苏宁电器的营运资金管理

苏宁电器的营运资金管理一、理论知识背景（一）研究回顾营运资金(Working Capital) 是企业经营过程中用于日常运营周转的资金。

广义的营运资金是指占用在流动资产上的资金；狭义的营运资金是流动资产与流动负债的差额，也是财务上对营运资金的一般定义。

根据莱瑞．吉特曼和查尔斯．马克斯维尔对美国一千家大型企业财务经理工作时间分配的调查，他们在营运资金管理上所花费的时间几乎占到三分之一。

营运资金管理的理论研究远不能满足管理实践的要求。

国外关于营运资金管理的研究始于20世纪30年代。

20世纪70年代以后，在研究内容方面，开始注重整体营运资金的规划与控制。

1980年，Richard V. D.和E. J. Laughlin 提出了采用现金周期(Cash Conversion Cycle)指标，来反映企业营运资金管理状况的全貌。

他们将现金周期定义为：现金周期＝应收账款周转期＋存货周转期—应付账款周转期。

20世纪90年代中期以来，国外营运资金管理的方法已明显转向以供应链的优化和管理为重心。

我国对营运资金管理进行研究是从20世纪90年代以后才开始的。

毛付根（1995）认为，企业现金流量预测上的不准确性以及时间上的非同步性，使营运资金成为企业生产经营活动不可或缺的组成部分，在评估一个企业的营运资金状况时，必须同时从盈利性和风险性两个角度进行考察。

王竹泉、马广林（2005）认为，应将跨地区经营企业营运资金管理的重心转移到渠道控制上，并倡导将营运资金管理研究与供应链管理、渠道管理和客户关系管理等研究有机结合起来。

王竹泉、逄咏梅、孙建强（2007）对营运资金进行了重新分类，将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金，并将经营活动营运资金按照其与供应链或渠道的关系分为营销渠道的营运资金（成品存货＋应收账款、应收票据—预收账款—应交税费）、生产渠道的营运资金（在产品存货＋其他应收款—应付职工薪酬—其他应付款）和采购渠道的营运资金（材料存货＋预付账款—应付账款、应付票据）。

（二）理论研究框架营运资金的结构性管理表现在流动资产或流动负债内部各个项目如何体现盈利性和风险性的结构安排，而其对称性管理则表现在流动资产与流动负债之间如何协调，如何建立起匹配关系。

1、营运资金的结构性管理非流动资产通常被认为是企业组织的盈利性资产，其投资报酬率一般高于流动资产。

其他因素不变，在资产总额一定的条件下，企业持有的流动资产越多，企业的财务风险越低，因为企业出现债务清偿压力时，流动资产可以迅速转化为现金，而固定资产的变现能力则较弱。

换言之，持有固定资产的目的不是为了一次性变现偿债的，如此必然影响企业正常的生产经营。

企业需要在对风险和收益进行权衡的基础上，合理规划流动资产和固定资产的组合。

通常，企业的流动资产占全部资产的比例越大，则在流动负债保持不变的情况下，其净营运资金就越多，企业支付到期债务的能力就越强，财务风险也越低，但盈利能力也会较低。

企业流动资产和固定资产的组合是多种因素共同作用的结果，企业所处的行业、企业规模、利率的变化等都是其中的影响因素。

据统计，流动资产和固定资产的组合在不同行业之间有较大的差异；大企业与小企业相比，筹资能力往往更强，因而能承担较大的财务风险，所以可以只使用较少的流动资产而使用更多的固定资产；在利息率较高的情况下，企业为了减少利息支出，往往倾向于减少回报率低的流动资产的投资，这将会影响流动资产在总资产中的比重。

企业的流动负债筹资风险通常要高于长期负债筹资，因为：（1）当企业的债务到期时，企业要么按期偿还，要么举借新的债务偿还旧的债务。

短期借款的到期日近，企业很有可能因各种意外事件的干扰而难以取得所需资金，如果此时债权人拒绝更新契约，企业将不能清偿到期债务而陷入困境；（2）短期借款在利息成本方面具有较大的不确定性。

在采用长期负债筹资的情况下，企业能明确整个资金使用期间的利息成本。

如果采用短期借款筹资，在一次借款偿还后，下次再借的利息成本并不确定。

短期资金与长期资金的风险差异，导致它们利息成本的差异。

通常，长期资金的成本比短期资金要高，因为：（1）根据利率的期间结构理论，企业负债的到期日越远，其筹资的资本成本越高；（2）长期资金缺少弹性。

企业取得长期负债后，在债务期间内，即使没有资金需求，也不易提前归还，只好继续支付利息。

通常，企业的流动负债占全部资金来源的比例越大，则在流动资产保持不变的情况下，其净营运资金就越少，企业支付到期债务的能力就越弱，财务风险也越高，但盈利能力也会较高。

企业的短期筹资和长期筹资的组合也受到行业，经营规模、利率状况的影响。

通常，长期资产需求越高的企业，倾向于更多地采用长期筹资；经营规模越大的企业，筹措长期资金的能力往往比较强，所以会较少地采用短期筹资；当长期资金的利率和短期资金利率相差较少时，企业一般会使用更多的长期筹资。

2、营运资金的对称性管理企业经营过程中，要做好资金占用和资金来源的协调，这种协调既包括时间上和数量上的协调，也包括某一时点的静态协调和某一期间的动态协调。

保持资金占用与长短期资金来源的配比关系，称为营运资金的对称性管理。

理论上，有三种可供选择的营运资金管理策略：（1）配合（对冲）型策略。

其特点是：对于临时性流动资产，运用临时性负债筹集资金满足其资金需要；对于永久性资产（永久性流动资产和全部长期资产），运用长期负债和权益资本筹集资金满足其资金需要。

其基本思想是将资产与负债的期间相配比，以降低企业不能偿还到期债务的风险和尽可能降低债务的资本成本。

（2）激进型（风险型）策略。

其特点是：临时性负债不但满足临时性流动资产的资金需要，还解决部分永久性资产的资金需要，这是一种收益性和风险性均较高的营运资金管理策略。

（3）稳健型策略。

其特点是临时性负债只满足部分临时性流动资产的需要，另一部分临时性流动资产和永久性资产，则由长期负债和权益资本作为资金来源，这是一种风险性和收益性均较低的营运资金管理策略。

3、零营运资金和OPM战略“零营运资金（zero working capital, ZWC）”管理是一种极限式的管理，它并不是要求营运资金真的为零，而是在满足一定条件下尽量使营运资金趋于最小的管理模式。

“零营运资金”管理的基本原理，就是在满足企业对流动资产基本需求的前提下，尽可能地降低企业流动资产上的投资，并大量地利用短期负债满足流动资产的资金需要。

“零营运资本”管理属于营运资金管理策略中的风险型策略。

“零营运资本”管理的优越性表现为：通过降低流动资产资金占用，将被牵制在应收账款和存货上的资金解放出来，用于技术投资或投入生产经营，从而创造新的盈利记录。

应收账款资金的占用受行业因素、企业的市场地位等多重因素的影响，而存货资金占用的最小化通常要受制于企业的管理水平，流程变革和供应链的优化是其中关键性的管理技术。

“零营运资本”在实现过程中也存在其自身的矛盾：实现“零营运资本”的企业，其流动比率为一，速动比率就更低，公司的财务报表的短期偿债能力可能会遭到质疑，短期筹资的难度可能会加大，进而影响“零营运资本”的实施。

营运资金管理的OPM（Other People’s Money）战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。

营运资本管理的OPM战略对传统的营运资本管理提出了极大的挑战，认为保持流动性并不意味着必然要维持很高的营运资本和流动比率，只要企业能够加速应收账款和存货的周转，合理安排流动资产和流动负债的数量及期限以保证它们的协调与匹配，就可以动态地保证企业的偿债能力。

营运资本管理的OPM战略是一种高风险和低成本的经营战略，属于营运资本管理中的风险型策略，能使公司处于较高的盈利水平，但同时也承担较大的风险。

二、案例介绍（一）问题的提出与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，作为中国家电连锁巨头之一，苏宁电器的扩张是“既赚规模又赚利润”的典型代表。

苏宁在发展中不断探索、总结企业发展之道、零售创新之路，提出了“店面数量增加与质量提升平衡发展、前台扩展与后台建设协同进行、业务运营与资本理性互动、模式变革与组织优化同步开展”为原则的发展模式。

作为家电市场上的“价格屠夫”，苏宁低价背后的成本优势来自哪里？苏宁快速扩张的资金来自哪里？苏宁是如何通过有效的营运资金管理，以提升盈利能力的？其间的风险有哪些？给同行和其他企业的启示又有哪些？（二）苏宁电器的行业背景和发展历程1、行业背景尽管世界经济在发展的过程中充满了变数，总是会因为种种因素的影响而出现萎缩、停滞，但全球的零售业却能在一次次的经济困境中寻求到发展的出路，从而使全球零售额保持增长的态势。

资料显示，全球零售市场的集中度已经比较高，并且处于不断集中化的过程中。

从上个世纪80年代中后期至今，供应链的主要职能从制造商和批发商向零售商不断转移，零售商成为供应链的主导者：（1）零售商开始逐步参与商品的设计和开发，并开始有了自有品牌；（2）在采购生产方面，大多是由零售商直接下订单，由制造商根据零售商的订单来安排生产。

（3）在物流方面，由于销售渠道压缩变短，批发商几乎不再起什么决定性的作用，而大多改由零售商自身进行物流系统的建设，或是将物流直接交由第三方承担，通过分工协作提高商品流通的效率；（4）伴随着物流技术的发展，零售商开始研究消费者，采购的区域也不断扩大，可供选择的供应商的数目不断增加，这使得零售商的议价能力得到较大的提高。

20世纪90年代以来，传统零售业的连锁化进程明显加快。

世界零售业的几大巨头，如沃尔玛、家乐福等就是以连锁超市为其主要业态；在一些快速发展的发展中国家，连锁店也逐步成为零售业发展的主要业态；自1995年以来，中国连锁超市业的平均增长速度在70%以上，连锁超市是中国商业领域最具活力的业态之一。

同时，随着连锁超市业态的发展并逐步占据主导地位，零售企业原来分散的、单体的、区域的经营逐步朝着集中的、集团的、跨区域的规模经营转变。

与国外大型零售企业相比，我国零售企业在规模上处于劣势，资本和运作能力也有待进一步提高。

2004年12月11日，我国的零售业正式对外开放，国外的零售商已大批量地在中国展开业务。

他们一方面利用其规模优势和全球化采购平台降低商品成本，另一方面利用其成熟市场的盈利支持新兴业务区域的战略性亏损。

我国的零售企业要在竞争中取胜，必须走出一条集团化、规模化的发展道路，通过国内零售业的规模整合，重点组建一批规模大、实力强、具有较强竟争力的企业集团。

同时，要不断完善零售业态和业态功能，优化企业供应链管理，提升物流配送水平，提升品牌价值，实施“走出去”的战略，在国际竞争中不断发展壮大。