苏宁电器营运资金案例
财务共享模式下营运资金管理绩效评价以苏宁易购为例
财务共享模式下的资金营运管理 绩效分析：以海尔智家为例
随着企业规模的扩大和业务范围的扩展，传统的财务管理模式已经难以满足 企业的需求。财务共享模式作为一种新型的财务管理方式，能够提高企业的财务 管理效率和资金使用效益，越来越受到企业的。本次演示以海尔智家为例，对财 务共享模式下的资金营运管理绩效进行分析。
为了评估苏宁易购营运资金管理的绩效，我们可以选取一些关键指标进行分 析和评价。以下是几个常用的指标：
1、应收账款周转率：该指标反映了企业应收账款的回收速度和经营管理水 平。应收账款周转率越高，说明企业的信用政策合理，收款效率高。
2、存货周转率：该指标反映了企业存货的流转速度和经营管理水平。存货 周转率越高，说明企业的库存管理效率高，销售状况良好。
过程，其目的是确保企业正常运营和实现长期发展。
在财务共享模式下，营运资金管理绩效评价主要是通过对企业营运资金的相 关指标进行分析和评估，以反映企业的运营状况和财务状况。这些指标包括应收 账款周转率、存货周转率、流动比率等。通过对这些指标的评估，可以了解企业 在营运资金管理方面的绩效水平，为企业决策提供参考。
1、线上线下融合：新零售模式要求企业将线上和线下销售渠道进行深度融 合，实现商品和服务的无缝对接。这需要企业在支付、库存、物流等方面进行统 一管理和调度。
2、数据驱动：新零售模式下的营运资金管理更加注重数据分析和预测。企 业需要通过大数据技术手段，分析消费者行为和市场趋势，制定合理的销售策略 和库存计划。
3、加强财务管理能力：新零售模式下的营运资金管理需要企业加强财务管 理能力，包括资金筹措、资金运用、资金调度等方面。通过合理的财务管理手段， 降低资金成本、提高资金使用效率、防范财务风险。
参考内容二
财务共享模式下的营运资金管理 绩效研究
营运资本管理问题研究——以苏宁电器公司为例
营运资本管理问题研究——以苏宁电器公司为例摘要企业营运资本管理在企业财务管理中占据较大比例。
营运资本作为企业必不可少的资本，在一定程度上影响着企业的营业效率，但是，效率极低的营运资本管理对我国企业的前进和发展产生了制约作用，因此，当今企业值得重视的一大问题就是如何进行有效率的营运资本管理。
苏宁电器公司近年来逐步转变营运资本管理渠道和方式，对公司绩效产生极大影响，提高了公司的营业效率。
因此，我们需要对苏宁电器公司营运资本管理问题进行深入的研究，用数据和事实来反映苏宁电器公司营运资本的管理对公司的生存和发展产生的影响，促进其他企业重视和改善公司营运资本管理的问题。
本文首先回顾了苏宁电器公司的竞争状况及发展前景，针对目前公司存在的一系列问题，寻找需要改进和完善的地方。
然后，根据这些问题提出相对应的改进和完善的对策并得出结论，对该公司营运资本管理问题进行深入研究。
关键词：营运资本；管理；问题；对策；研究；公司ABSTRACTThe enterprise working capital management occupy a large proportion in enterprise financial management. As working capital enterprise essential capital, to a certain extent, affect the enterprise's operating efficiency, but the inefficient working capital management restricts the progress and development of the enterprise in our country, therefore, how to working capital management to become a big problem in today's enterprises worthy. SuNing appliance company channels gradually shift in working capital management in recent years, a great impact on corporate performance, improve the company's operating efficiency. Therefore, we need toSuNing appliance company working capital management issues in-depth study, with data and facts to reflect the SuNing appliance company's workingcapital management on the impact of the company's survival and development, promote the other enterprise value and improve the company's working capital management. This article first reviewed the competition situation and development prospect of SuNing appliance company, aiming at a series of problems of the company, looking for the place needs to improve and perfect. Then, according to these problems put forward the corresponding improvement and perfect countermeasures and concludes that to study on working capital management issues.KEY WORDS: Working capital; Management; Problem; Countermeasures; Research;Company目录前言 11.企业营运资本的内涵 11.1营运资本的概念 11.2营运资本的特点 22.营运资本管理 22.1 营运资本管理的内容 22.2 营运资本管理的意义 33.营运资本管理理论 33.1营运资本的重要性和必要性分析 33.2 营运资本的风险性和盈利性问题 43.3流动资产的管理 43.4流动负债的管理 53.5营运资本的综合管理 54.苏宁电器公司概况 64.1苏宁电器公司概况 64.2苏宁电器公司的发展前景 64.2.1连锁发展 64.2.2市场经营 74.2.3终端服务 74.2.4人力资源 74.2.5社会责任 75.苏宁电器公司营运资本管理现状及存在问题 85.1苏宁电器公司营运资本管理现状 85.2苏宁电器公司营运资本管理存在的问题 96.解决苏宁电器公司营运资本管理存在问题的对策 97.结语 11参考文献 12致谢 13营运资本管理问题研究——以苏宁电器公司为例前言营运资本是一个企业对全部流动资产的投资，它对企业正常生产运营起着至关重要的作用，对企业的生存与发展有着极大程度的影响。
基于价值链的家电零售企业营运资金管理研究以苏宁易购为例
3、信息化管理：苏宁易购采用 了先进的供应链管理系统
1、存货周转率：尽管苏宁易购的存货周转率相对较高，但仍存在一定的库 存积压问题，可能导致资金占用和成本增加。
2、应收账款：苏宁易购的应收账款规模较大，可能面临一定的坏账风险， 影响资金流动性。
3、应付账款：苏宁易购的应付账款周期相对较短，意味着对供应商的议价 能力有待提高。
1、线上线下融合：新零售模式要求企业将线上和线下销售渠道进行深度融 合，实现商品和服务的无缝对接。这需要企业在支付、库存、物流等方面进行统 一管理和调度。
2、数据驱动：新零售模式下的营运资金管理更加注重数据分析和预测。企 业需要通过大数据技术手段，分析消费者行为和市场趋势，制定合理的销售策略 和库存计划。
苏宁易购在新零售模式下，采用了多种支付方式，包括线上支付、线下支付、 信用支付等。多元化的支付方式可以满足消费者多样化的需求，提高购物体验和 支付效率。此外，苏宁易购还通过与金融机构合作，推广分期付款、消费信贷等 增值服务，扩大销售规模。
在库存管理方面，苏宁易购采用了智能化的管理系统，实现库存实时监控和 精准调度。通过与供应商建立紧密的合作关系，采用联合库存管理的方式，降低 库存成本，提高库存周转率。此外，苏宁易购还通过预测分析市场需求，制定合 理的库存计划，避免库存积压和缺货现象。
二、苏宁易购概述
苏宁易购是中国家电零售企业的代表，其业务涵盖了家电、手机、电脑、超 市、母婴、服装、百货、海外购等多个品类。凭借其高效的物流配送网络、完善 的售后服务和创新的营销模式，苏宁易购在家电零售市场占据了重要地位。
三、基于价值链的营运资金管理
价值链是家电零售企业营运资金管理的重要工具。从供应商选择、采购、库 存管理、销售到售后服务，每一个环节都与营运资金管理密切相关。以下是对苏 宁易购基于价值链的营运资金管理的分析。
营运资本管理的OPM战略-苏宁电器
苏宁电器盈利模式分析
前表显示，其他业务利润增速远高于主营业务收入增幅。
2002- 2005年其他业务利润增长率分别高达500%，344%，
126%和152%，分别是主营业务收入增长率的4.46、4.85、2.47 和2.02倍。
其他业务利润已成为苏宁利润的主要来源。
2003- 2006年，其他业务利润在净利润中所占份额均超过了
家电及电子产品到达消费终端的主要通路，价值日益 彰显，在整个产业链上拥有越来越多的话事权。 由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争 趋于白热化，我国家电产品呈现买方市场的特征，能 否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中越来 越关键的环节。
盈利水平及其渠道价值的相关性：
网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大，从上
流动负债构成分析
上表显示，2004- 2007年流动负债总额中，短期借款所占 比重较低，应付账款和应付票据两项在85%以上，是债务 2004- 2007年间，苏宁电器的 (应付账款+应付 主体。 票据+预收账款)/销售收入分别为11.02%、 2004和2005年，占用供应商的资金主要是应付账款， 17.93%、20.92%和24.93%，随主营业务收入的 占比分别达56.32%和57.39%； 增长同步增长，反映出苏宁在规模扩张过程中对 供应商资金的较高占用 2006和2007年，占用供应商的资金主要是应付票据， 占比分别为56.48%和57.79%。 体现了在占用供应商资金时间上发生的较大差异，因为 按照行业经验，采用应付账款方式一般延期3- 4个月支 付，而应付票据方式可延期到6个月后支付货款。 占用供应商资金时间的延长，表明苏宁电器对供应商的 控制能力日益更强，资金链更加宽裕，根本原因在于公 司渠道价值的提升
智慧零售下苏宁易购营运资金管理效率分析
【摘要】中国的智慧零售正处于飞速发展期，取得了行业内广泛的认可。
苏宁易购作为智慧零售的第一批执行者，其实施路径和过程中的经验值得其他企业借鉴。
营运资金管理是企业管理中至关重要的一部分，营运资金管理的效率决定着企业在市场中的竞争力。
文章以苏宁易购作为案例企业，基于渠道视角分析其营运资金管理效率，找出苏宁易购实施智慧零售过程中存在的不足，进行深入探究，提出合理有效的建议。
【关键词】营运资金管理；智慧零售；苏宁易购【中图分类号】F2302016年，中国零售行业面临着重新洗牌的风险，马云提出了“新零售”的理念，成为零售企业的发展方向。
随后苏宁易购开始实施“智慧零售”，一跃成为零售行业的电商巨头。
对于零售企业，竞争越来越激烈，保障企业资金的高效运转是至关重要的。
营运资金是企业进行日常经营活动的保障，营运资金的周转效率也直接关系着企业的生存与发展。
从营运资金管理的角度出发，分析苏宁易购实施智慧零售过程中尚需改善的问题，并提出一些建议，提升企业的营运资金周转效率，并且完善企业的智慧零售发展，进而使企业在竞争中取得更强劲的竞争力。
一、苏宁易购案例介绍（一）苏宁易购的智慧零售战略2017年苏宁董事长张近东明确指出未来零售企业的发展目标是智慧零售，并于2017年底抢先实施智慧零售智慧零售下苏宁易购营运资金管理效率分析李瑞敏（哈尔滨商业大学）战略。
智慧零售有别于纯电商零售和实体零售，是指运用互联网和物联网技术感知客户的消费习惯，预测出客户的消费倾向，为其提供丰富多样的场景化消费体验的复合型零售业态[1]。
苏宁易购于2017年底实施智慧零售战略，目前已经形成零售、物流和金融的多样化盈利模式。
2019年苏宁易购实现营业收入2692亿元，同比增长9.91%。
苏宁易购实施智慧零售的主要表现包括：第一是全品类全渠道的智慧零售。
在产品布局方面，苏宁易购形成了大家电、大快消（包括母婴、超市）、智能3C、生活家居四大零售事业群。
在渠道建设方面，苏宁易购形成了“一大、两小、多专”的线下门店布局，以实体门店支撑虚拟经济。
苏宁电器案例分析
苏宁电器案例分析【篇一：苏宁电器案例分析】案例介绍理论知识案例分析改进方案营运资本管理营运资本管理——苏宁电器案例分析一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。
一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。
二、营运资金的基本理论 1.营运资金营运资金是指流动资产减去流动负债（短期负债等）后的余营运资金与流动比率指标密切相关。
按照资金使用与长、短期资金来源的配比关系不同，主要有三种可供选择的营运资金筹集政策：配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融资政策。
营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金持有政策。
2．opm战略营运资金管理的opm（other peopl e’s money）战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。
苏宁电器营运资金案例
应付票据 一年内到期的非流动负债 偿债能力
经营活动现金流量净额对流动资产比率
经营活动现金流量净额对流动负债比率
2009
0.00%
1.34%
24.15 %
67.57 %
0.47%
2009
18.40 %
26.81 %
2008 1.25% 1.48%
29.12%
56.87% 1.23% 2008
22.22%
谢谢！
运用财务弹性、OPM战略来解读苏宁电器负现金 周期和负净现金需求现象。
（一）苏宁电器负现金周转期的根本原因
苏宁电器在加快应收账款与存货周转的同时，利 用其规模优势，强化了其与供应商的谈判能力， 不断延长货款支付时间，获得了供应商长时间的 免费信用。负现金周转期显著了改善了苏宁电器 的经营业绩。
（二） 零售行业和公司战略分析
财务弹性指标
现金流量充裕率
2009
3.1
2008
1.32
2007
2.12
经营性现金流量对流动负债比率 经营性现金流利息保障倍数
经营性现金流对资本性支出比例
0.27
-
4.65
0.31 0.31
57865.7 12182占总负债总额
99.06% 99.78% 99.90%
案例现象
以国美电器和苏宁电器为典型代表的“大卖场”，打 破了家电行业里制造厂商与客户的力量平衡。过去几年 家电市场的很多价格战都是由“大卖场”挑起的，“大 卖场”因此被戏称为家电市场上的“价格屠夫”。
我们不由发出疑问：
“大卖场”为何能够在空前 惨烈的价格战中生存？ 国美电器和苏宁电器的盈利 模式又有何奥秘？
2009 72.73%
营运资本管理——基于苏宁电器的案例分析
20营04运至资2金0管07理四是年对间企业，流店动面资数产量及流从动8负4家债发的管展理到。6一32个家企，业要其维中持2007 年苏正常宁的电运器转即就必新须增要2拥81有家适店量面的营。运资金，因此，营运资金管理是企
业财务管理的重要组成部分。
与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，作为中国家电 连锁巨头之一的苏宁，其扩张是“既赚规模又赚利润”。
A
7
苏宁的营运资金周转分析
苏宁电器2004—2009 年净营运资金
会计期间
2004 2005 2006 2007 2008 2009
流动资产
1,236,580,439.40 3,859,048,189.91 8,179,487,019.93 13,598,194,000.00 17,188,227,000.00 30,196,264,000.00
营运资金管理
——基于苏宁电器的案例研究
内容安排
一、何为营运资金？ 二、营运资金管理的重要性 三、苏宁简介 四、苏宁的营运资金周转分析 五、提高营运资金管理效率的方法
A
2
何为营运资金？
营运资金（workingcapital），也叫营运资本。广义的营运资金又称 总营运资本，是指一个企业投放在流动资产上的资金。
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苏宁的营运资金周转分析
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苏宁的营运资金周转分析
苏宁电器2004—2009 年营运资金周转期
存货周转期
2004 2005 2006 2007 2008 2009
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25.71%
30.70% 70.25% 1.19
货币资金占流动资产50%以上，应收款项所占比例 较少；流动负债中比例最大的是应付票据和应付账款。 在盈利能力较好的情况下，为何有大量货币资金的同时， 不及时付款给供应商？
财务弹性指标
财务弹性指标
现金流量充裕率 经营性现金流量对流动负债比率 经营性现金流利息保障倍数 经营性现金流对资本性支出比例 流动负债占总负债总额
现金转化周期=（应收账款周转天数
+ 存货周
转天数）- 应付账款周转天数
净现金需求=存货+预付购货款+应收账款-预收
账款-应付账款-应付票据。
二、理论分析
运用财务弹性、OPM战略来解读苏宁电器负现金周 期和负净现金需求现象。
（一）苏宁电器负现金周转期的根本原因
苏宁电器在加快应收账款与存货周转的同时， 利用其规模优势，强化了其与供应商的谈判能力， 不断延长货款支付时间，获得了供应商长时间的 免费信用。负现金周转期显著了改善了苏宁电器 的经营业绩。
2009
3.1
2008
1.32
2007
2.12
0.27
4.65 99.06%
0.31
57865.77 1.56 99.78%
0.31
12182.84 2.57 99.90%
经营性现金流量对流动负债都偏低，这意味着 苏宁电器的财务弹性不理想。
苏宁现金周期与净现金需求
项 目 现金周期 净现金需求 2009 -96.51 -11,650,283 2008 -73.92 -4,814,465 -4,303,975 2007
（二） 零售行业和公司战略分析 由于零售市场具有较强的产品同质性、零售商转化 成本较低等特点，使供应商在与零售商谈判时处于劣势， 而有竞争优势的苏宁电器采取“早收款迟付款”的结算 策略，即所谓的OPM战略。
3．事先做好财务安排
针对“负现金需求”和“负现金周期”的潜 在财务风险，苏宁通过拥有一定的现金储备和 银行信贷额度；在与供应商订立的合同中增加 降低此类风险的条款来提高营运效率，加强供 应链管理。
“现金周期”为负，绝对值增大，表明公司占用供应商的资金规 模越来越大、时间也越来越长。 净现金需求”为负数，表明公司占用供应商的资金超过公司在存 货和应收账款上被“客户”占用的资金。
案例分析
一、理论基础
（一）财务弹性
财务弹性是指企业适应经济环境变化和利用投资
机会的能力。 衡量指标： 现金股利保障倍数 资本购置比率 全部现金流量比率 再投资现金比率
1.48%
29.12% 56.87% 1.23% 2008
2.47%
27.62% 57.79% 0.94% 2007
经营活动现金流量净额对流动资产比率
经营活动现金流量净额对流动负债比率 资产负债率 流动比率
18.40%
26.81% 58.36% 1.46
22.22%
30.61% 57.85% 1.38
结论与思考
结论：
苏宁电器通过实施OPM战略： （1）强化了与够供应商的谈判能力 （2）为实现规模优势和成本领先战略奠定基础 （3）针对潜在风险构造防范举措和财务安排
思考：
OPM战略带来充裕现金流的同时，现金周期 和净现金需求出现了负数，财务弹性却减弱了， 如何平衡这两者之间的关系，如何权衡企业总 体的营运策略。
谢谢！
苏宁电器的现金周转期管理
目 录
1. 课题背景介绍 2. 案例现象 3. 案例分析 4. 结论与思考
课题背景介绍
现金周转期是测量企业现金管理有效性的一个关键指 标，依靠负的现金周转期提升经营业绩的企业战略被称 为OPM战略。近年来OPM战略在中国的零售企业中受到 青睐，企业以较小的净资产实现较大的销售规模。
应收票据比
应收账款比 存货比0.02%1.15% 2 Nhomakorabea.95%
0.00%
0.64% 28.56%
0.18%
0.79% 33.48%
流动负债结构 短期借款比
2009 0.00%
2008 1.25%
2007 1.23%
预收款
应付账款 应付票据 一年内到期的非流动负债 偿债能力
1.34%
24.15% 67.57% 0.47% 2009
苏宁电器是中国3C家电连锁零售企业的领先 者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商 业企业集团”之一，是全球家电连锁零售业市场 价值最高企业之一。
“价格屠夫”的盈利模式
1、财务状况
盈利能力 毛利率 净资产收益率 流动资产结构 货币资金比 预付款比 2009 17.35% 20.02% 2009 72.73% 3.14% 2008 17.16% 24.80% 2008 61.52% 6.29% 2007 14.46% 31.55% 2007 54.90% 7.52%
（二）OPM战略
OPM战略：是企业充分利用做大规模的优势，增 强与供应商的讨价还价能力，将占用在存货和 应收账款的资金及资金成本转嫁给供应商的运 营资本管理战略。 衡量指标：现金转化周期（现金周期）
现金周期是指企业在经营中从付出现金到收到
现金所需的平均时间，该周期决定了企业资金 的使用效率。
案例现象
以国美电器和苏宁电器为典型代表的“大卖场”， 打破了家电行业里制造厂商与客户的力量平衡。过去几 年家电市场的很多价格战都是由“大卖场”挑起的， “大卖场”因此被戏称为家电市场上的“价格屠夫”。
我们不由发出疑问：
“大卖场”为何能够在空 前惨烈的价格战中生存？ 国美电器和苏宁电器的盈 利模式又有何奥秘？