收益管理--吴桂香

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• 最合适的可售房价
• 应用实例 • 某酒店门市价格200元，周五、周六需求很大，周日空房较多 – 假设周末门市价格在200-220之间出租率为100%；周日门市价200时， 出租率为50%，每上调/下调20元，出租率下降/提升10% – 定价策略1-按照每日200元 – 定价策略2-按照周末220元，周日180元 – 作为消费者，哪种策略更容易接受？ – 作为酒店经营者，哪种策略更好？
短期利益
长期利益
发展企业客户，只重数量，不重质量
• 要求新开店，在开业之前完成企业客户的签约３００份 – 企业客户见效快，客源相对稳定 – 为了开业后，门店能有一定的客源基础 – 不是考核店长销售能力的指标 曾经有一门店，号称开业前签约１０００份，轰动一时，成为其他酒店的模 范和学习榜样。开业３个月后，生意就是上不去，协议比例低得出奇，与签 约量成鲜明的对比。公司派人到店指导工作，发现盖章的不足１／３，“扫 街工作”工作非常彻底，废品回收点、小杂货铺、发廊……一个都没遗漏， 签字了事。 – 骗人终究害己 – 门店管理者对销售工作监管不利 如何提高质量 – 方法有很多,这里着重介绍一下通过销售技巧,来提高企业客户开发的质 量
城区协作
酒店销售
只顾眼前利益，拣了芝麻，丢了西瓜
• 越早满房越好 – 满房后就无法滚动出租率 • 黄金周不卖会员卡，打折影响收益 – 那么多散客,平时打着灯笼也找不到 • 期望通过降价来提高出租率 – 降价容易,涨价难 • 涨价超过可接受范围 – 一味追求利益,不顾消费者满意度,会 影响客户积累和回头率 • 要让客人占便宜 – 老客人经常到餐厅混早餐吃 – 只是一份早餐,可以留住一间房 • 会议室租金 – 配套设施,不是主营项目
收益管理使酒店收益最优的手段
总体上来说收益管理是通过提前预测市场需求为酒店的房间定价 提供决策支持，辅助酒店制定相关的营销策略。目的是使酒店收益达 到最优。
• 动态定价
• 超售
• 升格
• 动态定价
– 由于每天不同折扣房间的需求量有所不同，酒店只有 每天都尽量以最高的价格满足不同需求的顾客群，才 能保证酒店收益的最优。 – 收益管理就是指导酒店每天应该在不同的价位安排多 少间房间才最合适，直接表现的结果可能是由于供求 关系的不断变化，同类型房间的价格每隔一段时间都 有所不同，而且对于某固定日期的房间，在预定期间 也有可能每天订房的价格都有所不同，因此称为动态 定价。（讨论：举例）
案例分析
案例一 酒店情况： 杭州某店，位于西湖风景区，距离西湖步行10分钟。周边有餐饮酒吧一条街。 总房量149间，其中双床房52间，高级大床房75间，特价房10间，套房12间。 场景： 5月中旬某日，早班经理7点接班查看房间流量。 上日满房。 今日预退73间。其中双床房28间，高级大床房33间，特价房4间，套房8间。 今日预订65间。其中双床33间，高级大床房24间，特价8间，套房无预订。 如果你是当天的早班经理，请判断当天的客情，并分析。
门店销售存在的一些问题
客源类别的录入与实际有差异，导致报表体现不出真实 问题 经营水平经不起外因的风水草动 市场淡了，马上反应：该做销售了 客户开发和维护一直在做，就是不见效 遭遇经营低谷时，首先强调客观理由。 “恐惧”高房价，抵触合理涨价 中介经常被关闭 各扫自家门前雪 只顾眼前利益，拣了芝麻，丢了西瓜 发展企业客户，只重数量，不重质量 不知道如何做收益管理
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客户开发和维护一直在做，就是不见效
• 酒店的客户在哪里？ – 要了解现在住在店里的客人从哪里来 – 分析主要的客源市场在什么方位 – 有针对性的去开发 现有的客户为什么来这里？ – 我们的卖点有哪些 – 其中哪些方面对客人更有吸引力 了解以上问题的方法 – 客人入住、退房时进行沟通 – 宾客意见反馈表 – 与客户交换名片 客人从哪里来，我们去哪里；客人需要什么，我们就销售什么 什么时候该去拜访什么客户？ – 对企业客户用房明细进行统计和分析
遭遇经营低谷时，首先强调客观理由
市场淡季、金融危机…… 不要将分析问题变成介绍客观大环境 是就这家店的情况，还是大家都面临的情况？ 遭遇这种情况时，别人在干什么？经营情况如何？ 对比，这个时候，我做了些什么？经营情况如何？ 学会适应环境，因为环境不会为你而改变 挑战与机遇并存 少说多做，尽力去做，不能追求绝对目标的时候，要追求相对目 标：只要我过得比你好 如何与别人比？ 市场占有率（市场份额） 酒店实际售房总数/竞争市场的实际售房总数
经营水平经不起外因的风水草动
• ５０个鸡蛋，放在一个篮子里，如果篮子掉了，５０个鸡蛋全都摔坏 了；如果平均放在５０个篮子里，损失就会小很多。 – 别把鸡蛋都放在一个篮子里——多客源结构发展（达到一定房量） – 多客源发展不等于各种客源平衡发展 • 假如过一片沙漠，至少需要喝３瓶水，你肯定会选择多带１至２瓶水， 因为万一坏了或掉了一瓶，余量还是足够的，不至于渴死 – 一旦进了沙漠，是很难找到饮用水的——经营出现问题再抓销售， 为时已晚 – 销售工作重在持续 – 客源要有充足的积累，１００％的出租率不是终点
如何提高平均房价？
REVPAR：Revenue Per Available Room 显示酒店出租客房数量和单价的综合能力指数。 RevPAR=客房营收/可售房总数=（可售房总数*出租率*平均房价）/ 可售房总数==出租率*平均房价
销售概念（二）
• • 综合门市价：各房型的房价*该房型的数量（的总合）/总房间数 客源结构：显示各客源类别的占总客源的比例情况，相加总合为100% – 根据自身特点制定客源结构方案
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中介经常被关闭
• 禁止主动转化中介客户 – 被关房 – 新开店无法开通 – 订房量减少 – 客人自己要转化不属于此范畴，但要注意操作方式 末单确认 – 与对方酒店业务经理的绩效挂钩 – 减少对方操作时不必要的麻烦 – 不管是否用足保留房或超过保留房数字 – 一种交易筹码 禁止价格倒挂 给足保留房，并进行合理利用 – 保留房概念 – 一般情况下，保留房时限为１８点 – 与房控中心的及时联系与协调
如何判断经营好坏？
判断酒店高价客源和低价客源分布？ 判断酒店收益是否做到最大化？ 判断经营稳定程度？
如何判断经营好坏？
判断酒店高价客源和低价客源分布？ 折扣率=过夜均价/综合门市价 判断酒店收益是否做到最大化？ 收益率=RevPAR/综合门市价 判断经营稳定程度？ 满房时间 季节性或周期性波动大小 其他一些指标？ 忠实客户贡献率？ 时租房运转情况？ 同区域内经营水平? 是否有提价空间？
案例二 酒店情况： 上海某店，位于工业园区内，平时客源以园区内企业客户为主。总房 量112间，其中双床房54间，大床房58间。 场景： 1月中旬某日，临近春节。早班经理7点接班查看房间流量。 上日过夜房97间。 今日预退55间。其中双床房16间，大床房39间。 今日预订26间。其中双床房21间，大床房5间。 如果你是今天的早班经理，请判断今天的客情，并分析。
• 升格
– 当高档房间存在剩余房间（如商务房间），而低档房间（普 通标间）房间不够时，为了保证酒店的收益最优，应该拿一 部分卖不出去的高档房间出来以抵挡房间的价格卖出，这一 销售方法叫做升格。
– 如果将高档房间以抵挡房的价格卖出，假如后来有客人愿意 出高档房的价格，则酒店失去了本来可以以高价卖出的机会； 如果这间高档房保留，没有让给低档的房间客人，假如后来 没有能够接受高价的客人，则该房间又失去了本来可以以低 档房价格卖出的机会，酒店仍然有所损失。究竟应不应该升 格以及应该升多少间合适？（讨论）
– 首先是吃饱（出租率高），才能谈得上吃得健康（客源结构优化）
• 标杆店：门店参照对象、主要竞争对手、赶超的目标 – 每店必须确立同类地区可比性最强的一家品牌连锁店作为标杆店
– 每周必须采集该标杆店的经营数据，填写在周报上作为赶超目标，力求数据正确
– 除经营数据外，各店对标杆店的房型及数量、 各客源价格、客源比例、销售策略要了解 • 收益率: RevPAR/综合门市价 – 判断经营是否良好的重要标准
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各扫自家门前雪
• 一根筷子易断，一把筷子不断 – 做好自身经营的同时，要帮助其他门店 – 在需要做各类促销的时候，请考虑一下是 否会影响其它门店的利益 – 当个体利益与集体利益出现矛盾的时候， 要以集体利益为重 – 锅里有了，碗里才会有 • 目前，以单个门店为基础与竞争对手抗衡，几 乎没有胜算 – 联合宣传——单页 – 互荐 – 联合促销——扩大范围与效果 – 必要时，让一部分店先富起来
收益管理
吴桂香
收益管理的基本原理——五个最
收益管理的基本原理是“五个 最”；即企业的产品能在最佳时机， 以最好的价格，通过最优的渠道， 出售给最合适的顾客，以实现酒店 收益的最大化。
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布丁的客户特征
潮
爱网络 理性
有社会 责任感
布丁的客户群体
18岁-35岁 年龄 收入
谁是PODINN的客人
4000元-10000元
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“恐惧”高房价，抵触合理涨价
• 正视高房价存在的原因 – 位置好——房租贵 – 产品好——装修成本高 – 不同的价格——不同的客源层次 合理涨价有利于提高收益 – 平衡收益和顾客满意指数 – 需求量远超供给量时，合理的涨价对出租率没有影响（反之，当经营陷 入困境时，一味降价是无效的） 涨价的技巧 – 门市价的长期涨价，尽量选择在淡季进行，过渡期在淡季，影响较小 – 临时涨价（如黄金周、周末），注意涨价的对象，老客户可以不涨，为 了多赚几十块钱而得罪老客户是得不偿失的 – 提前准备好统一的说词
• 超售
– 由于预订的客人总有一定数量不能如期而至，因此为 了确保酒店的收益最优，在销售时适当的多销售一些 房间以填补这部分失约客人造成的房间空置损失。 – 如果超售太多，会遭成酒店一定的赔偿费用，且影响 声誉；如果超售太少，仍然会有房间空余，对酒店来 说收益还是没有达到最优。究竟超售多少间房才是最 合适的数量，正是收益管理要解决的问题。（如何来 尽可能准确的计算这一临界点呢？讨论）