第十一讲项目管理ppt温州大学城市学院精品课程
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项目管理11-1-概述【课件】
项目过程的渐进性、项目组织的临时性。
1. 2 项目管理的概念
项目管理是以项目经理负责制为基础的目 标管理。一般来讲，项管理是按任务 （垂直结构）而不是职能（平行结构）组 织起来的。项目管理的主要任务一般包括 项目计划、项目组织、质量管理、费用控 制、进度控制等五项。
项目管理的要素
要理解项目管理的定义就必须理解项目管理所 涉及的各种要素：
项目管理原理：目标管理（2）
项目目标的特点： ➢多目标性 ➢优先性 ➢层次性
时间
费用 质量
项目管理原理：目标管理（3）
项目目标管理技术
➢企 业 、职 能 部门 、 项目 成员的目标有机结合
➢可 满 足个 人 价值 的 实现 期望、对员工激励强
项目目标 完成 分解 职能部门目标
完成
分解
员工目标
项目管理原理：目标管理（4）
有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而 不是不断重复、周而复始的。 4．制约性
制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的
制约。最主要的制约是资源的制约。
项目的基本概念
5 项目的整体性，项目是为实现目标而开展的任 务的集合，是一系列活动的有机组合，从而形 成一个完整的过程。
6．其它特性 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、
计划过程
实施过程
控制过程
（前面的阶段）
结束过程
实施过程
控制过程
（后面的阶段） 结束过程
项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用
1、6 项目管理原理：目标管理
项目目标：实施一个项目需要达到的预期结果 项目目标确定的原则： ➢具体、可评估/量化 ➢与上级组织的目标一致 ➢尽可能以可交付成果为对象进行目标描述 ➢可理解 ➢现实、可达（须承担一定的风险） ➢可授权 ➢时间规定性
1. 2 项目管理的概念
项目管理是以项目经理负责制为基础的目 标管理。一般来讲，项管理是按任务 （垂直结构）而不是职能（平行结构）组 织起来的。项目管理的主要任务一般包括 项目计划、项目组织、质量管理、费用控 制、进度控制等五项。
项目管理的要素
要理解项目管理的定义就必须理解项目管理所 涉及的各种要素：
项目管理原理：目标管理（2）
项目目标的特点： ➢多目标性 ➢优先性 ➢层次性
时间
费用 质量
项目管理原理：目标管理（3）
项目目标管理技术
➢企 业 、职 能 部门 、 项目 成员的目标有机结合
➢可 满 足个 人 价值 的 实现 期望、对员工激励强
项目目标 完成 分解 职能部门目标
完成
分解
员工目标
项目管理原理：目标管理（4）
有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而 不是不断重复、周而复始的。 4．制约性
制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的
制约。最主要的制约是资源的制约。
项目的基本概念
5 项目的整体性，项目是为实现目标而开展的任 务的集合，是一系列活动的有机组合，从而形 成一个完整的过程。
6．其它特性 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、
计划过程
实施过程
控制过程
（前面的阶段）
结束过程
实施过程
控制过程
（后面的阶段） 结束过程
项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用
1、6 项目管理原理：目标管理
项目目标：实施一个项目需要达到的预期结果 项目目标确定的原则： ➢具体、可评估/量化 ➢与上级组织的目标一致 ➢尽可能以可交付成果为对象进行目标描述 ➢可理解 ➢现实、可达（须承担一定的风险） ➢可授权 ➢时间规定性
项目管理实务课件(PPT 117页)
07.02.2020
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4.项目可行性研究
• 项目可行性研究是指对拟实施项目在
• 技术上是否可能 • 经济上是否有利 • 建设上是否可行
所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。
可研结果：
• 论证项目建设的条件是否可靠的 • 的项目采用的技术是否先进、适用 • 经济上是有多大的利润可图
07.02.2020
• 方法：
• 机会研究
• 建立优 先级
• 排列组 合法
• SWOT
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23
项目选择案例
指标
权重
是否判别性指标 该项目得分
1、投资收益率
5
2、人力资源配
4
置
3、风险大小
2
4、与企业战略
3
符合度
合格性得分：35
√（4）
5×5
3×4 2×2 5×3
本项目得分：56
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质量管理
项目管理
综合管理
范围管理 采购管理
风险管理
人力资源管理
沟通管理
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18
知识领项域目过程组、项目活动和项项目目过知程组识领域之间的关系
启动过程 计划过程 执行过程
控制过程
收尾过程
项目整体管理
范围管理
启动
项目计划制定 项目范围制定
项目计划执行 整体变更控制
范围审核
范围变更控制
时间管理
绩效报告 风险应对控制
管理收尾
合同收尾
19
第二部分
项目管理实务
项目启动
需求分析 项目选择 方案筛选 可行性研究
什么是需求分析及其重要性 需求分析的步骤、方法 项目建议书
项目管理培训课件(完整版)
难。
项目型组织
按项目划分部门，适用于规模较 小、技术简单的项目，优点是项 目团队独立性强，缺点是资源利
用率低。
矩阵型组织
结合职能型和项目型的特点，适 用于规模较大、技术复杂且需要 多部门协作的项目，优点是兼顾 资源利用和项目独立性，缺点是
管理复杂度高。
团队成员角色与职责划分
项目经理
负责项目的整体规划、协调和控制，确保 项目目标的实现。
资源分配与进度安排
评估资源需求
根据项目任务和目标，评 估所需的人力、物力、财 力等资源，并进行合理配 置。
制定进度计划
根据任务分解和资源分配 情况，制定详细的项目进 度计划，明确各项任务的 开始和结束时间。
优化进度安排
通过关键路径法、资源平 衡技术等工具和方法，对 项目进度计划进行优化， 确保项目能够按时完成。
总结经验教训
在解决冲突后，要及时总结经验教训 ，避免类似问题再次发生。
06
总结回顾与展望未来 发展趋势
本次培训课程总结回顾
1 2 3
课程内容涵盖全面
从项目管理基础知识到实战技能，课程内容丰富 ，让学员全面了解项目管理知识体系。
教学方法灵活多样
采用案例分析、小组讨论、角色扮演等多种教学 方法，让学员在互动中学习和掌握项目管理技能 。
项目管理培训课件( 完整版)
目 录
• 项目管理基础 • 项目组织结构与团队建设 • 项目计划制定与执行监控 • 风险管理及应对措施 • 沟通协作与冲突解决技巧 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01
项目管理基础
项目定义与特点
项目定义
项目是为创造独特的产品、服务 或成果而进行的临时性工作。
项目特点
独特性、临时性、目标导向性、 不确定性、资源约束性。
项目型组织
按项目划分部门，适用于规模较 小、技术简单的项目，优点是项 目团队独立性强，缺点是资源利
用率低。
矩阵型组织
结合职能型和项目型的特点，适 用于规模较大、技术复杂且需要 多部门协作的项目，优点是兼顾 资源利用和项目独立性，缺点是
管理复杂度高。
团队成员角色与职责划分
项目经理
负责项目的整体规划、协调和控制，确保 项目目标的实现。
资源分配与进度安排
评估资源需求
根据项目任务和目标，评 估所需的人力、物力、财 力等资源，并进行合理配 置。
制定进度计划
根据任务分解和资源分配 情况，制定详细的项目进 度计划，明确各项任务的 开始和结束时间。
优化进度安排
通过关键路径法、资源平 衡技术等工具和方法，对 项目进度计划进行优化， 确保项目能够按时完成。
总结经验教训
在解决冲突后，要及时总结经验教训 ，避免类似问题再次发生。
06
总结回顾与展望未来 发展趋势
本次培训课程总结回顾
1 2 3
课程内容涵盖全面
从项目管理基础知识到实战技能，课程内容丰富 ，让学员全面了解项目管理知识体系。
教学方法灵活多样
采用案例分析、小组讨论、角色扮演等多种教学 方法，让学员在互动中学习和掌握项目管理技能 。
项目管理培训课件( 完整版)
目 录
• 项目管理基础 • 项目组织结构与团队建设 • 项目计划制定与执行监控 • 风险管理及应对措施 • 沟通协作与冲突解决技巧 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01
项目管理基础
项目定义与特点
项目定义
项目是为创造独特的产品、服务 或成果而进行的临时性工作。
项目特点
独特性、临时性、目标导向性、 不确定性、资源约束性。
项目管理ppt课件
06
项目管理案例分析
案例一：大型项目的进度管理
总结词
合理规划、控制关键路径、及时调整计划、 确保项目进度
详细描述
大型项目由于涉及众多子项目和资源，进度 管理尤为关键。通过绘制项目网络图，找出 关键路径，合理规划资源分配，确保项目按 时完成。在项目执行过程中，要时刻关注项 目进展情况，及时调整计划，确保项目进度 不受影响。
项目监控阶段
监控项目指标
根据项目计划，监控关键绩效指标（KPI），确保项目按 预期进行。
调整项目计划
根据项目实际情况，适时调整项目计划，确保项目顺利进 行。
报告项目进展
定期向上级领导、干系人和客户报告项目进展情况，提高 透明度和信任度。
项目收尾阶段
验收项目成果
组织干系人对项目成果进行验收，确保项目满足预期目标和质量要 求。
案例二：复杂项目的资源平衡
总结词
全面评估、优先级排序、灵活调整、确保资 源合理分配
详细描述
复杂项目由于涉及多种资源，如何平衡资源 的分配尤为关键。对项目进行全面的评估， 明确各项任务的重要性和紧急性，并根据优 先级排序，合理分配资源。在项目执行过程 中，要时刻关注资源使用情况，灵活调整计
划，确保资源合理分配。
资源平衡技术
总结词
资源分配技术
详细描述
资源平衡技术是一种项目管理技术，用于根据可用资源分配任务。它通过考虑项目中的任务量、持续 时间和资源需求，为每个任务分配适当的资源，以确保项目在时间和预算内完成。资源平衡技术还可 以帮助项目团队识别潜在的资源瓶颈和需求峰值。
风险管理技术
总结词
风险评估工具
VS
项目管理ppt课件
目录
• 项目管理概述 • 项目管理核心概念 • 项目管理流程 • 项目管理工具与技术 • 项目管理挑战与解决方案 • 项目管理案例分析
项目管理培训课件PPT精品课件2024新版
明确每项任务的责任 人、完成时间和验收 标准，建立责任矩阵 。
根据项目成员的专业 技能和经验，合理分 配任务，确保资源的 有效利用。
进度监控及调整措施
制定项目进度计划，设定关键 里程碑和阶段性目标。
通过定期会议、进度报告等方 式，实时监控项目进展情况。
发现进度延误时，及时分析原 因并采取相应的调整措施，如 增加资源投入、优化工作流程 等。
成本控制与预算调整
制定项目成本预算，明确各项费用的 预算额度。
当成本超出预算时，及时分析原因并 采取相应的调整措施，如寻求更经济 的采购方案、优化资源利用等。
实时监控项目成本支出情况，确保不 超出预算范围。
05 风险识别、评估与应对策 略
风险识别方法及工具
头脑风暴法
通过集思广益，激发创新思维，识别潜在风险。
SWOT分析
分析项目优势、劣势、机会和威胁，识别风险。
风险识别方法及工具
• 德尔菲法：通过专家匿名反馈，逐步达成共识，识别风险 。
风险识别方法及工具
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行 分类和排序。
风险登记册
记录已识别风险的相关信息，包括风 险描述、责任人、应对措施等。
风险评估流程介绍
确定评估标准
项目概述
对项目背景、目标、范围、进度、成本等 方面进行简要概述。
经验教训
总结项目过程中的经验教训，包括团队管 理、沟通协调、风险管理等方面。
项目成果
详细描述项目取得的成果，包括实现的功 能、达到的性能指标等。
经验教训分享及持续改进方向
经验教训分享
将项目过程中的经验教训进行分享，促进团 队成员之间的交流和学习。
制定风险评估标准，包括发生 概率、影响程度等。
《项目管理概论》课件
成功项目管理案例分享
项目管理特点
严格的进度控制、资源优化配置、风险预警 机制。
成果
按期交付，成本控制在预算内，获得客户好 评。
失败项目管理案例分析
失败案例1
某新产品研发项目
项目背景
研发一款创新型电子产品，市场竞争激烈。
项目管理问题
目标不明确，计划不周密，沟通不畅，团队 缺乏协作。
失败项目管理案例分析
《项目管理概论》ppt课 件
CATALOGUE
目 录
• 项目与项目管理 • 项目管理的基本过程 • 项目管理的主要领域 • 项目管理工具与技术 • 项目管理挑战与应对策略 • 案例分享与总结
01
CATALOGUE
项目与项目管理
项目的定义与特性
定义
项目是一种为了达成特定目标而进行 的临时性工作，具有明确的目标、范 围、时间、成本和资源等约束条件。
质量管理
质量计划
制定项目质量计划，明确质量目标和要求。
质量控制
监控项目质量，对不合格品进行处理和改进，确保项目质量符合要 求。
质量保证
通过持续改进和预防措施，提高项目质量水平，降低质量风险。
人力资源管理
人力资源规划
01
确定项目所需的人力资源，制定人力资源计划。
人员招聘和培训
02
根据人力资源计划，招聘和培训团队成员，确保团队能力符合
监控成本
控制项目预算，防止成本超 支。
监控质量
确保项目成果符合预定的质 量标准。
项目收尾阶段
项目验收
组织专家对项目成果进行验收，确保项目目标达成。
项目总结
对项目执行过程中的经验教训进行总结，为今后的项 目提供参考。
项目管理精华版PPT(42P)
– 管理一个项目包括
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目经理职责与能力
及时决策
组织精干的 项目管理班
子
制定阶段性目 标和总体控制
计划
职责
如实向上 级反映情
况
履行合同义务 ，监督合同执
风险计划要点： 识别风险 评估风险等级 明确风险响应计划
假设所列计划中有可能出现的风险 分析任务执行中哪里会出现问题？ 与项目组成员一同头脑风暴 回顾以往项目中曾出现的问题
项目管理流程——计划
沟通计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划
四个适当： 在适当的时间将适当的信息
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 成本控制在范围内
(时间，计划表)
时间
目标
质量
(质量，目的，需求)
成本
(人力，资金)
什么是项目管理？
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用， 以达到项目需求。
通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计 划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。
行
确保项目目标实现
项目经理职责与能力
【优秀中层必备的7大能力】
1、业务能力 2、用才能力 3、协调能力 4、激励能力 5、执行能力 6、沟通能力 7、形象能力
【项目经理必备的7大能力】
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
项目基本流程
启动 明确人员 组织
思维导图
概念： 思维导图又叫心智图，是表达发射 性思维的有效的图形思维工具 ，它 简单却又极其有效，是一种革命性 的思维工具
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目经理职责与能力
及时决策
组织精干的 项目管理班
子
制定阶段性目 标和总体控制
计划
职责
如实向上 级反映情
况
履行合同义务 ，监督合同执
风险计划要点： 识别风险 评估风险等级 明确风险响应计划
假设所列计划中有可能出现的风险 分析任务执行中哪里会出现问题？ 与项目组成员一同头脑风暴 回顾以往项目中曾出现的问题
项目管理流程——计划
沟通计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划
四个适当： 在适当的时间将适当的信息
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 成本控制在范围内
(时间，计划表)
时间
目标
质量
(质量，目的，需求)
成本
(人力，资金)
什么是项目管理？
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用， 以达到项目需求。
通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计 划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。
行
确保项目目标实现
项目经理职责与能力
【优秀中层必备的7大能力】
1、业务能力 2、用才能力 3、协调能力 4、激励能力 5、执行能力 6、沟通能力 7、形象能力
【项目经理必备的7大能力】
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
项目基本流程
启动 明确人员 组织
思维导图
概念： 思维导图又叫心智图，是表达发射 性思维的有效的图形思维工具 ，它 简单却又极其有效，是一种革命性 的思维工具
《项目管理学》课件
各过程组之间的关系
各过程组之间存在逻辑关系，启动和规划过程组需要在执行前完成，监控贯穿于整个项目 生命周期，收尾过程组需要在项目结束时完成。
项目管理过程之间的关系
项目管理各过程的相互关系
项目管理各过程之间存在相互影响和相互依赖的关系，一个过程的输出往往是另一个过 程的输入，各过程之间的衔接需要严格控制。
高项目的满意度和信誉度。
规划质量管理
要点一
总结词
阐述规划质量管理的目的和主要内容
要点二
详细描述
规划质量管理是项目质量管理的重要环节，其目的是明确 项目的质量目标和要求，制定相应的质量管理计划和策略 。规划质量管理的主要内容包括确定项目的质量目标、制 定质量管理计划、确定质量标准和流程、确定质量控制点 和资源安排等。通过规划质量管理，能够为项目的实施和 质量保证提供指导和依据。
《项目管理学》ppt课 件
CONTENTS 目录
• 项目管理简介 • 项目生命周期与项目管理过程 • 项目整体管理 • 项目范围管理 • 项目时间管理 • 项目成本管理 • 项目质量管理
CHAPTER 01
项目管理简介
项目与项目管理的定义
项目
项目是一种临时性工作，具有明确的 目标、预算和时间表，旨在产生独特 的产品、服务或结果。
[ 感谢观看 ]
项目管理过程组
项目管理过程组的定义
项目管理过程中一系列相互关联的活动，包括启动、规划、执行、监控和收尾等过程组。
各过程组的作用
启动过程组确定项目目标并成立项目组；规划过程组制定实现项目目标所需的计划和方案 ；执行过程组实施计划并完成项目工作；监控过程组对项目进展进行监测和控制；收尾过 程组完成项目验收和总结工作。
工作分解结构可以按照项目的不同阶段、工作包或活动进行划分，有助于项目团队更好地分配资源、 制定进度计划和预算。
各过程组之间存在逻辑关系，启动和规划过程组需要在执行前完成，监控贯穿于整个项目 生命周期，收尾过程组需要在项目结束时完成。
项目管理过程之间的关系
项目管理各过程的相互关系
项目管理各过程之间存在相互影响和相互依赖的关系，一个过程的输出往往是另一个过 程的输入，各过程之间的衔接需要严格控制。
高项目的满意度和信誉度。
规划质量管理
要点一
总结词
阐述规划质量管理的目的和主要内容
要点二
详细描述
规划质量管理是项目质量管理的重要环节，其目的是明确 项目的质量目标和要求，制定相应的质量管理计划和策略 。规划质量管理的主要内容包括确定项目的质量目标、制 定质量管理计划、确定质量标准和流程、确定质量控制点 和资源安排等。通过规划质量管理，能够为项目的实施和 质量保证提供指导和依据。
《项目管理学》ppt课 件
CONTENTS 目录
• 项目管理简介 • 项目生命周期与项目管理过程 • 项目整体管理 • 项目范围管理 • 项目时间管理 • 项目成本管理 • 项目质量管理
CHAPTER 01
项目管理简介
项目与项目管理的定义
项目
项目是一种临时性工作，具有明确的 目标、预算和时间表，旨在产生独特 的产品、服务或结果。
[ 感谢观看 ]
项目管理过程组
项目管理过程组的定义
项目管理过程中一系列相互关联的活动，包括启动、规划、执行、监控和收尾等过程组。
各过程组的作用
启动过程组确定项目目标并成立项目组；规划过程组制定实现项目目标所需的计划和方案 ；执行过程组实施计划并完成项目工作；监控过程组对项目进展进行监测和控制；收尾过 程组完成项目验收和总结工作。
工作分解结构可以按照项目的不同阶段、工作包或活动进行划分，有助于项目团队更好地分配资源、 制定进度计划和预算。
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洗壶
2
15烧水4 Nhomakorabea1
沏茶
5
买茶叶4
2
洗杯
3
PERT 网络图
（1） PERT 网络图的要素 圆圈 箭头线 路线 始结点 1 中间结点 2 3 4 终结点 5
1
5
洗壶
2
15
烧水
4
1
沏茶
5
买茶叶4
2
洗杯
3
绘制网络图需要遵守下列规则：
有向图，不能出现回路 活动与箭头线一一对应 两个相邻结点间只允许有一条箭头线直接相连 箭头线从一个结点开始，到另一个结点结束 每个网络图必须只能有一个始点事项和一个终点
1
5
洗壶
2
4
洗杯 买茶叶
30
烧水
5
30
1
2
洗壶
烧水
2
4
沏茶
洗杯 买茶叶
1
沏茶
42 分钟
36分钟
泡茶工程 洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
5 分钟 2 分钟 4 分钟 30 分钟 1 分钟
1
5
洗壶
2
4
洗杯 买茶叶
30
烧水
1
沏茶
42 分钟
5
30
1
2
洗壶
烧水
2
4
沏茶 关键路径 36分钟
洗杯 买茶叶
泡茶工程 洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
工作分解结构(续)
工作分解结构(WBS)定义了项目任务的层次
结构，从上到下依次分为任务、子任务和工
作包。
计划
项目1
项目2
项目3
任 务 1。 1
任 务 1。 2
子 任 务 1.1。 1
子 任 务 1.1。 2
工 作 包 1.1。 1.1 工 作 包 1.1。 1.2
项目进度计划方法
目的：控制时间和节约时间
A2 1
B3
2 C2 4
F3
E4
6
7
H2
3 D4 5
G5
网络时间的计算
（1）结点最早实现时间
TES : 从左向右计算
0 A2
1 B3
2
4
2 C2 4
F3 max(4+3 , 8+5)
E4
6
7
H2
3 D4 5
G5 13
15
3
8
max(3+4 , 4+4)
网络时间的计算
（2）结点最迟实现时间
TLF : 从右向左计算
具有以下基本特点：
✓ 项目管理是一项复杂的工作 ✓ 项目管理具有创造性 ✓ 项目有其寿命周期 ✓ 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织 ✓ 项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用
14.2项目组织结构
在项目开始以前，高层管理者必须确定采用 何种组织结构，以便能将该项目的活动与其 企业的经营活动紧密联系。组织结构的主要 类型有：纯项目和矩阵制。
事项
练习
作业
A B C D E F G H
描述
直接先行 预计时间
修建内部配件 改造屋顶和地板 修建采集炉 浇注混凝土 修建高温炉膛 安装控制系统 空气净化装置 检验和测试
——
2
——
3
A
2
B
4
C
4
C
3
D，E
5
F，G
2
时间估计
乐观估计 最可能估计
悲观估计
预计时间 = ( a + 4m + b) / 6
5 分钟 2 分钟 4 分钟 30 分钟 1 分钟
1
5
洗壶
2
4
洗杯 买茶叶
30
烧水
1
沏茶
42 分钟
5
15
1
2
洗壶
烧水
2
4
沏茶 关键路径 21分钟
洗杯 买茶叶
泡茶工程 洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
5 分钟 2 分钟 4 分钟 30 分钟 1 分钟
直接先行作业 ——
买茶叶 洗壶 洗壶 洗杯 烧水
1
5
WBS基础上的全面详细估算
14.4项目控制
项目控制的一般方法 项目控制的主要文件 项目控制的重要会议 信息控制制度
§5网络计划技术
网络计划技术概述 网络图的组成及绘制规则 网络的时间计算 网络计划的调整与优化
泡茶工程 洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
5 分钟 2 分钟 4 分钟 30 分钟 1 分钟
缺点:
有两个上司 除非项目经理具有有强的谈判能力，否则项目注定失败 本位主义乘虚而入。经常出现项目经理为自己的项目囤积资源的现
象，损害了其他项目的利益。
14.3项目计划
工作分解结构
项目以工作描述(SOW)作为开始。工作描述可以是要达到目 标的书面描述、要完成的工作描述，以及确定项目开始时间 和完工时间的初步计划。它还可以包含预算和完工步骤(里程 碑)形式的绩效评价指标以及要提交的书面报告
纯项目
由一个装备齐全的项目小组负责该项目全部的工作。 优点：
项目经理对项目拥有充足的权力 小组成员只向一个上司汇报，他们不必分心向职能区域的管理者负责 联系线路缩短，可以迅速做出决策 小组成员的自豪感、士气以及信誉都很高 缺点: 资源重复配置，设备和人员都不能跨项目其享 忽视了组织目标和企业政策，小组成员无论在精神上还是在实质上都
任务是项目的进一点细分，在时间跨工上一般不长于几个月 ，并且通常由一个小组来完成。还可以进一步细分成子任务
工作包是合并在一起分配给某一组织单元完成的一组活动。 工作包提供了应该做什么、何时开始，何时结束、工作预算 、操作评价指标以及某一特定时点所要达到的特定目标。这 些特定目标就称为项目的里程碑。
与组织发生了偏离 由于削弱了职能区域的权力而使项目组在新技术和新知识方面落后 因为小组成员没有职能领导的“家”，因此他们缺乏安全感，他们会
为项目结束后的生计担忧，并且由此导致项目结束时间的延迟。
矩阵制
矩阵制是专业化程度最高 的项目管理组织形式，它
综合了职能项目和纯项目
的优点。每个项目执行时
可从不同的职能区域抽调
人员。项目经理(PM)决定 执行的任务和时间，而职
能区域管理者则控制人员
和技术。
项目经理
项目A
项目经理
项目B
项目经理
项目C
总裁 研发部 工程部 生产部 市场部
矩阵制
优点：
加强了不同职能区域间的联系 项目经理对项目的成功负责 资源的重复配置实现最小化 家 遵循了企业政策，增强了对项目的支持
生产与运作管理
项目管理
§14.1什么是项目管理
项目可定义为一系列的相关工作，这些工作通常会有一些主要的 产出，同时需要一段时间去完成。
项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标 ，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组 织、领导与控制资源(人员、设备和物料)，充分利用既定有限资 源的一种系统管理方法，使其满足项目的技术、成本和时间等方 面的要求。
常用制定进度计划的方法有以下几种：
关键日期表
甘特图
关键路线法（CPM）
网络计划技术
计划评审技术（PERT）
采用何种计划方法，主要考虑下列因素：
项目的规模大小
项目的复杂程度
项目的紧急性
对项目细节掌握的程度
总进度是否由一两项关键事项所决定
有无相应的技术力量和设备
项目成本估算
因素估算法（297）
2
15烧水4 Nhomakorabea1
沏茶
5
买茶叶4
2
洗杯
3
PERT 网络图
（1） PERT 网络图的要素 圆圈 箭头线 路线 始结点 1 中间结点 2 3 4 终结点 5
1
5
洗壶
2
15
烧水
4
1
沏茶
5
买茶叶4
2
洗杯
3
绘制网络图需要遵守下列规则：
有向图，不能出现回路 活动与箭头线一一对应 两个相邻结点间只允许有一条箭头线直接相连 箭头线从一个结点开始，到另一个结点结束 每个网络图必须只能有一个始点事项和一个终点
1
5
洗壶
2
4
洗杯 买茶叶
30
烧水
5
30
1
2
洗壶
烧水
2
4
沏茶
洗杯 买茶叶
1
沏茶
42 分钟
36分钟
泡茶工程 洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
5 分钟 2 分钟 4 分钟 30 分钟 1 分钟
1
5
洗壶
2
4
洗杯 买茶叶
30
烧水
1
沏茶
42 分钟
5
30
1
2
洗壶
烧水
2
4
沏茶 关键路径 36分钟
洗杯 买茶叶
泡茶工程 洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
工作分解结构(续)
工作分解结构(WBS)定义了项目任务的层次
结构，从上到下依次分为任务、子任务和工
作包。
计划
项目1
项目2
项目3
任 务 1。 1
任 务 1。 2
子 任 务 1.1。 1
子 任 务 1.1。 2
工 作 包 1.1。 1.1 工 作 包 1.1。 1.2
项目进度计划方法
目的：控制时间和节约时间
A2 1
B3
2 C2 4
F3
E4
6
7
H2
3 D4 5
G5
网络时间的计算
（1）结点最早实现时间
TES : 从左向右计算
0 A2
1 B3
2
4
2 C2 4
F3 max(4+3 , 8+5)
E4
6
7
H2
3 D4 5
G5 13
15
3
8
max(3+4 , 4+4)
网络时间的计算
（2）结点最迟实现时间
TLF : 从右向左计算
具有以下基本特点：
✓ 项目管理是一项复杂的工作 ✓ 项目管理具有创造性 ✓ 项目有其寿命周期 ✓ 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织 ✓ 项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用
14.2项目组织结构
在项目开始以前，高层管理者必须确定采用 何种组织结构，以便能将该项目的活动与其 企业的经营活动紧密联系。组织结构的主要 类型有：纯项目和矩阵制。
事项
练习
作业
A B C D E F G H
描述
直接先行 预计时间
修建内部配件 改造屋顶和地板 修建采集炉 浇注混凝土 修建高温炉膛 安装控制系统 空气净化装置 检验和测试
——
2
——
3
A
2
B
4
C
4
C
3
D，E
5
F，G
2
时间估计
乐观估计 最可能估计
悲观估计
预计时间 = ( a + 4m + b) / 6
5 分钟 2 分钟 4 分钟 30 分钟 1 分钟
1
5
洗壶
2
4
洗杯 买茶叶
30
烧水
1
沏茶
42 分钟
5
15
1
2
洗壶
烧水
2
4
沏茶 关键路径 21分钟
洗杯 买茶叶
泡茶工程 洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
5 分钟 2 分钟 4 分钟 30 分钟 1 分钟
直接先行作业 ——
买茶叶 洗壶 洗壶 洗杯 烧水
1
5
WBS基础上的全面详细估算
14.4项目控制
项目控制的一般方法 项目控制的主要文件 项目控制的重要会议 信息控制制度
§5网络计划技术
网络计划技术概述 网络图的组成及绘制规则 网络的时间计算 网络计划的调整与优化
泡茶工程 洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
5 分钟 2 分钟 4 分钟 30 分钟 1 分钟
缺点:
有两个上司 除非项目经理具有有强的谈判能力，否则项目注定失败 本位主义乘虚而入。经常出现项目经理为自己的项目囤积资源的现
象，损害了其他项目的利益。
14.3项目计划
工作分解结构
项目以工作描述(SOW)作为开始。工作描述可以是要达到目 标的书面描述、要完成的工作描述，以及确定项目开始时间 和完工时间的初步计划。它还可以包含预算和完工步骤(里程 碑)形式的绩效评价指标以及要提交的书面报告
纯项目
由一个装备齐全的项目小组负责该项目全部的工作。 优点：
项目经理对项目拥有充足的权力 小组成员只向一个上司汇报，他们不必分心向职能区域的管理者负责 联系线路缩短，可以迅速做出决策 小组成员的自豪感、士气以及信誉都很高 缺点: 资源重复配置，设备和人员都不能跨项目其享 忽视了组织目标和企业政策，小组成员无论在精神上还是在实质上都
任务是项目的进一点细分，在时间跨工上一般不长于几个月 ，并且通常由一个小组来完成。还可以进一步细分成子任务
工作包是合并在一起分配给某一组织单元完成的一组活动。 工作包提供了应该做什么、何时开始，何时结束、工作预算 、操作评价指标以及某一特定时点所要达到的特定目标。这 些特定目标就称为项目的里程碑。
与组织发生了偏离 由于削弱了职能区域的权力而使项目组在新技术和新知识方面落后 因为小组成员没有职能领导的“家”，因此他们缺乏安全感，他们会
为项目结束后的生计担忧，并且由此导致项目结束时间的延迟。
矩阵制
矩阵制是专业化程度最高 的项目管理组织形式，它
综合了职能项目和纯项目
的优点。每个项目执行时
可从不同的职能区域抽调
人员。项目经理(PM)决定 执行的任务和时间，而职
能区域管理者则控制人员
和技术。
项目经理
项目A
项目经理
项目B
项目经理
项目C
总裁 研发部 工程部 生产部 市场部
矩阵制
优点：
加强了不同职能区域间的联系 项目经理对项目的成功负责 资源的重复配置实现最小化 家 遵循了企业政策，增强了对项目的支持
生产与运作管理
项目管理
§14.1什么是项目管理
项目可定义为一系列的相关工作，这些工作通常会有一些主要的 产出，同时需要一段时间去完成。
项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标 ，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组 织、领导与控制资源(人员、设备和物料)，充分利用既定有限资 源的一种系统管理方法，使其满足项目的技术、成本和时间等方 面的要求。
常用制定进度计划的方法有以下几种：
关键日期表
甘特图
关键路线法（CPM）
网络计划技术
计划评审技术（PERT）
采用何种计划方法，主要考虑下列因素：
项目的规模大小
项目的复杂程度
项目的紧急性
对项目细节掌握的程度
总进度是否由一两项关键事项所决定
有无相应的技术力量和设备
项目成本估算
因素估算法（297）