戴尔公司与沃尔玛供应链区别
戴尔的供应链管理分析
对戴尔公司供应链管理状况的分析1．戴尔公司的供应链管理模式20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅猛发展。
戴尔公司创立开始就采用了截然不同的经营理念:绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提供产品给顾客。
戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。
前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度;后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。
简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点:首先是高效的“虚拟整合”，它实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。
而这种模式促进戴尔形成的真正的优势和独特之处是在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。
把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。
这样从一开始就把顾客和服务商捆绑在一起，使得企业的效率大大高于竞争对手。
其次是直接客户关系：戴尔所倡导的直销模式是直接面对客户的，其产品的销售、制造甚至设计均是建立在顾客需求之上，因此，它与客户的距离最近，能最清晰完整地倾听到来自销售过程最后端的也是最重要的声音。
同时也有利于提高服务水平，可以按照客户的具体要求组装电脑，也可以在洽谈时主动向客户提供技术方案，密切了供和求的关系。
2．戴尔直销模式配合的供应链管理以下从四个方面：库存、运输、供应商和信息对戴尔公司供应链进行分析：直销模式下的“零库存”库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。
传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，它们往往只是着眼于自身的库存水平的最低与库存持有费用的最少，而把库存物资往其上游或下游实行转移。
而戴尔的直销模式保证了库存最小甚至是零库存，戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。
这种与客户的直接接触加强了反馈功能，使得相应供应链流程简化和优化，信息反馈速度的提高，戴尔可以生产客户需要的任何产品，而不会造成积压。
供应链管理分析——戴尔沃尔玛公司
供应链管理分析——戴尔、沃尔玛公司一、戴尔公司供应链管理情况1、戴尔创造了在业界号称“零库存高周转”的直销模式，即公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，采用“拉式”生产，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品再推向市场的传统型“推式”生产。
真正按顾客需求定制生产，利用信息技术全面管理生产过程。
通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。
各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。
戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试以及客户服务。
由于戴尔采用了顺应多品种、小批量、高质量、低消耗、快速度的市场需要的JIT生产方式，并且在生产过程中采用了适时适量、同步化生产、看板方式及生产均衡化等措施使得公司仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。
这一切取决于戴尔的雄厚技术基础--装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。
在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。
2、戴尔供应链管理关键点：第一步，是减少供货商并将他们集中。
第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度。
第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。
第四步，用信息取代库存。
二、戴尔公司供应链流程图三、戴尔公司供应链策略分析3.1戴尔的库存策略（零库存）坚持按订单生产：戴尔公司并不保有任何的产成品库存，坚持按订单生产，其按订单生产的过程极其快捷高效。
由于戴尔公司具有极为畅通的客户信息联系渠道，因此，客户的每一条需求信息都能得到公司的及时反应；客户的订单一到手，公司马上投入生产装配。
在戴尔公司内部，从产品设计、开发，接受订单，到生产装配、检验，到送货和技术服务，形成了一套不同于别人的“快速反应系统”，在接到订单后能够做到按客户要求36小时内完成生产装配，从接受订单到产品送达客户手中的时间不超过5天。
沃尔玛VS戴尔世界主流商业模式研究解析
沃尔玛V S戴尔：世界主流商业模式研究解析沃尔玛模式：为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品沃尔玛所从事的传统零售业，从交易形式上看没有什么特别之处。
但沃尔玛为什么能将传统的零售业做到全世界，沃尔玛家族为什么能成为世界首富。
在我看来，成功之道在于为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品。
提到沃尔玛，我们自然会想到中国的亚细亚。
亚细亚也是做百货零售，基亚信息技术和物流优化，尽可能降低物流成本；通过大批量采购，千方百计地压低采购成本。
正因为这样，沃尔玛同样的东西，比别的商场价格要便宜；正因为东西便宜，更多的人都愿意到沃尔玛去购买；正因为更多的人购买，沃尔玛就能更大批量地采购，其价格则更便宜。
戴尔模式：变先造后卖为先卖后造，从而实现两个消灭：消灭库存，消灭中间商一般的商业活动，是将已经制造出来的产品卖出去。
这样就造成两多：一是商业费用多。
许多产品出厂以后经过几级批发，层层加价，加到最终消费者那里，产品的价格比出厂价已经翻了几番。
二是库存积压多。
厂家按自己的主观想象，先将同一种产品制造出成千上万件，再一级一级批发到各地商场。
结果有许多产品并不符合消费者的需要，这些产品就形成大量积压，有的库存几个月，有的甚至库存几年。
经过长期库存后，商业企业再削价处理。
在商场里，经常可以看到“大降价”、“大拍卖”之类的标语。
戴尔公司依托互联网，将自己所生产的各种零部件及其价格陈列给消费在安利这种直销模式下，有一个重要概念，就是消费商。
即由消费者变成经销商，在消费的基础上进行产品销售，将自己的消费体验与他人分享，进而达到销售的目的。
直销商不一定都是消费商。
在直销商中，也有一部分人对所推销的产品无消费体验。
但安利的直销商大部分都曾经是消费者，也有一部分直销商长期是消费者。
要使某人成为消费商，首先要让他成为消费者。
而安利吸引消费者的武器是：高质量的产品加上亲朋好友的极力推荐。
一个人消费了安利的产品后，不一定会推销安利产品。
戴尔的供应链管理1
戴尔的供应链管理从表面看，戴尔通过电话、网络以及面对面地接触，和顾客建立起直接的沟通和服务支持渠道。
通过网络平台，利用电子数据交换连接，戴尔使上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存。
而进一步看，其商业模式的成功离不开供应链的有效管理。
供应链管理原来是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动管理，然而戴尔的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，既去掉了中间商所赚取的利润，也降低了成本，准确快速地获取了定单信息，还通过网上支付解决了现金流问题，使其几乎无须用自有现金来支持运转。
另外戴尔还采取把服务外包的办法，这又降低了一部分运营成本。
供应商戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
（一）按需生产动态平衡戴尔把重点放在为客户把市场上性价比最优的资源进行组合，并与一流合作伙伴无缝整合，因此这里不叫工厂，而是“客户中心”。
一般情况下戴尔产品7天就送到用户手上，而传统一层层的产品从厂商抵达用户需要30天，现在IT 成本降价平均每周在0.5%左右波动，低库存周期可以尽量保证客户买到由最低价零部件组成的整机。
在网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。
用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。
李元均表示，“戴尔在统一平台上可以看到供应商的工厂备料及仓库情况，每个信息环节都同时平行，通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整，这样就维持了供应链的动态供需平衡。
戴尔会定期预测市场需求及评估产量，让供应链中各成员的风险减低。
”从狭义的内部供应链管理来看，戴尔最与众不同的就是订制化按单生产，因为每一台在生产线生产的东西都是“名花有主”，通常出来之后就由第三方物流送到客户手上。
而一般的链条式生产线，每个操作员只负责加入某个零件的单一环节，弹性比较差，从广义的供应链管理上，戴尔的工作不再是产品的设计和制造，而是根据市场定义新产品，后面的阶段几乎都由上游的合作厂商来做。
从供应链角度分析有关戴尔与沃尔玛运营区别
从供应链管理角度来谈谈戴尔公司与沃尔玛超市的运营区别，并给出零售业未来发展的你的看法。
戴尔公司的直销模式在世界上相当有名，主要理念就是按照消费者的需求制造生产产品，然后直接向客户发货，按单生产，以信息代替存货，摒弃库存，即实现“零库存”。
这种直销的模式从实质上讲，就是消除了中间商，做到直接与客户联系，进而做到比客户更加了解客户，这样就减少了企业成本和时间。
戴尔公司的流程图如下所示：戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。
前者保证戴尔公司对顾客的需求做出最快的反映；后者则有效地降低了公司的成本，从而提高了自身的盈利水平和竞争力。
此外，戴尔供应链中的一个明显特点就是比较注重服务外包，其下游链条里没有分销商、批发商和零售商，而是通过电话、面对面交流、互联网订购直接拿到客户的订单，然后直接把产品卖给顾客，。
这样可以拉近了企业与客户、供应商之间的距离，形成与客户联盟，与供应商联盟，进而降低企业运营成本与风险，同时能对市场迅速做出反应，从而获得极高的市场销售额和占有率。
下面采用推/拉法和环节法对戴尔公司供应链进行分析：供应链的环节分析法由于它确定了供应链中各个成员主要的角色和任务，所以就有助于提高企业决策的操作性，在戴尔公司的供应链中，因为采用只晓得模式，所以在在顾客订购环节、库存环节和生产环节之间没有中间商或分销商的参与，这样生产就直接面向消费者，减少不必要的运杂费等费用。
顾客订购环节库存环节生产环节获取环节戴尔公司不通过中间商或者分销商来销售产品，它直接面向顾客，通过生产而不是成品库来满足顾客需求。
因此，其生产环节便成为顾客订购循环中顾客订单完成过程的组成部分。
戴尔公司的供应链包括两个有效环节：顾客订购和生产环节，获取环节。
戴尔公司的顾客订购和生产环节的所有流程都是由顾客到达启动，因此可以将其归为拉动流程。
然而，戴尔公司并不依据顾客订单确定原料订购，而是预测顾客需求，并据此补充库存。
戴尔公司的获取环节中的所有流程都是对预测量的反应，因此可以将其归为推动流程。
戴尔供应链解析
戴尔供应链解析直销模型和在 供应链 中通过网络进行的不间断信息调整是 戴尔 供应链的成功关键。
“在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。
”戴尔 中国客户服务中心总经理李元钧在接受独家专访时说：“但是我很怀疑，到底有多少人能真正明白其中的奥妙。
”秘诀这个被叫做“戴尔模式”的供应链里究竟包含着哪些秘诀？“直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整是戴尔供应链的成功关键。
”李说。
有关这个供应链的模型，第三方所有的研究报告都说得很清楚。
让戴尔白手起家的直销意味着戴尔一方面通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。
另一方面，它也通过网络，利用信息交换，使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货。
与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息——由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)，另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。
这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
戴尔公司分管供应链 管理 工作 的全球副总裁迪克·Ｌ·亨特在接受采访的时候说，一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。
而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。
而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%——“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。
”以上这些是人们在各种报道中所司空见惯的戴尔模式大框架，但是即便是这样，还是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低。
因为最明显的例子是，思科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但对于它来说，仍旧被过剩库存“烧伤”过。
企业库存管理案例分析
企业库存管理系统实例目录一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析 (2)1 沃尔玛公司简介 (2)2 沃尔玛发展史 (2)3 沃尔玛在人力资源管理方面的政策 (3)4 沃尔玛物流与供应链管理 (3)4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用 (3)4.2 物流信息技术的应用 (4)4.3 “无缝”供应链的运用 (5)4.4 沃尔玛物流与供应链管理的启示 (5)二、戴尔电脑公司的供应链管理 (6)1 戴尔公司简介 (6)2 戴尔成功的诀窍 (6)2.1供应商管理——严格遴选，控制风险 (6)2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存 (7)2.3流程管理——电子化贯穿始终 (8)3 戴尔直销模式 (8)3.1 直销模式介绍 (8)3.2 直销模式成功的原因 (9)4成功经验总结 (9)5 戴尔公司库存危机 (10)5.1库存过量 (10)5.2存货风险 (10)5.3库存过量引发重大的省思 (11)三、海尔物流案例分析 (12)1 海尔物流概况 (12)2 海尔物流发展的三个阶段 (12)3 “一流三网”——海尔独特的物流运作模式 (13)3.1 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征： (13)3.2 海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现的目标： (13)4 海尔物流执行系统HLES(Haier Logistics Execution System) (14)4.1 HLES简介 (14)4.2 HLES的架构 (15)5 讨论题 (15)6 参考答案 (15)7 总结：海尔成功的经验 (16)附：术语表： (17)一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析1 沃尔玛公司简介沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛百货有限公司公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
戴尔电脑公司的供应链管理
戴尔电脑公司的供应链管理戴尔电脑公司的供应链管理导语：戴尔电脑公司的总部位于得克萨斯州伦德洛克，两年前新建成的电脑装配厂就在戴尔总部附近。
这有什么好奇怪的吗?大家跟着店铺一起来看看吧。
走进厂房，首先引人注意的是楼梯旁的墙壁上挂着的一排排专利证书。
戴尔发明的重点不在于新产品的开发，而是加工装配技术的革新，比如流水线的提速、包装机的自动控制等等。
戴尔公司把这些专利证书摆放在如此显眼的地方，显然是想告诉每一位参观者，这些专利确保了戴尔模式的精髓——“效率第一”。
每天组装25000台电脑负责台式电脑装配部门的艾根先生告诉记者，3年前，当戴尔公司决定在总部附近新建这家工厂时，他们告诉建筑设计师，新工厂的目标是让每个工人的产量翻一番，零配件和装好的电脑还不能放在厂里，既占用地方，又浪费人力。
在设计师的努力下，这家新工厂的占地面积比原计划小了一半，可产量却几乎增加了3倍多。
装配电脑的程序虽然没有变化，但新装配线的自动化程度却大幅提高，工人们接触电脑的次数比原来少了一半。
过去，装配好的电脑要先运到一个转运中心去分发，就像邮递员要先把信件送到分拣中心一样，可现在电脑可以直接从工厂运走，省去了一个占地25万平方英尺的库房。
在厂房一侧的中心控制室里，工作人员们正注视着电脑显示屏上出现的各种数据。
一位经理介绍说，戴尔接到的订单中有一半以上是通过互联网发出的，也有许多是通过电话发出的。
客户发出订单后一分钟之内，控制中心就会收到信息。
工作人员把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商，同时也将信息输入管理装配线的电脑程序。
戴尔新装的软件系统将错误率减少到了每百万台不超过20台。
由于没有仓库，为了保证与配件供应商的紧密联系，戴尔建立了一整套网络管理系统，供应商们则联合成立了配件供应中心。
戴尔只要通过网络发出指令，所需配件的数量、规格、型号、装配和运输全都按照电脑的安排精确运行，每道工序之间严丝合缝。
供应商们通过配件供应中心，就可以迅速组织运货到装配厂。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
戴尔电脑与沃尔玛供应链分析报告
一、戴尔电脑公司介绍
戴尔计算机公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。
它是目前计算机行业任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
戴尔公司最大的特点是其采用的直销模式，戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。
前者保证戴尔公司对顾客的需求做出最快的反映；后者则有效地降低了公司的成本，从而提高了自身的盈利水平和竞争力。
此外，戴尔供应链中的一个明显特点就是比较注重服务外包，其下游链条里没有分销商、批发商和零售商，而是通过、面对面交流、互联网订购直接拿到客户的订单，然后直接把产品卖给顾客，。
这样可以拉近了企业与客户、供应商之间的距离，形成与客户联盟，与供应商联盟，进而降低企业运营成本与风险，同时能对市场迅速做出反应，从而获得极高的市场销售额和占有率。
该模式曾帮助戴尔公司一度成为笔记本电脑销售冠军，戴尔公司也一度“最受仰慕的公司”。
可以说直销模式让戴尔公司的走向辉煌，但所谓“成也萧何，败也萧何。
”从2006年第三季度开始戴尔电脑逐渐衰落。
众所周知，戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反应，按需生产强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。
正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。
然而，戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家却一直发展不顺利。
比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。
在中国、印度等为世界所瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔直销如同在黄色的沙漠里行舟。
据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC 市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。
而惠普计划2006年亚太区PC销量增长率将达到20%左右，是该地区全行业10%的增长预期的两倍。
显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。
即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。
而戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势已经丧失。
以提升业绩为最终目的的成本控制却因造成客户服务方面的硬伤，而使戴尔事倍功半。
惠普、联想也不断推出价格相同甚至更低的产品，从而挤压着戴尔的市场份额。
二、对戴尔公司供应链分析
下面采用推、拉法和环节法对戴尔公司供应链进行分析：供应链的环节分析法由于它确定了供应链中各个成员主要的角色和任务，所以就有助于提高企业决策的操作性，在戴尔公司的供应链中，因为采用只晓得模式，所以在在顾客订购环节、库存环节和生产环节之间没有中间商或分销商的参与，这样生产就直接面向消费者，减少不必要的运杂费等费用。
顾客订购环节获取环节戴尔公司不通过中间商或者分销商来销售产品，它直接面向顾客，通过生产而不是成品库来满足顾客需求。
因此，其生产环节便成为顾客订购循环中顾客订单完成过程的组成部分。
戴尔公司的供应链包括两个有效环节：顾客订购和生产环节，获取环节。
戴尔公司的顾客订购和生产环节的所有流程都是由顾客到达启动，因此可以将其归为拉动流程。
然而，戴尔公司并不依据顾客订单确定原料订购，而是预测顾客需求，并据此补充库存。
戴尔公司的获取环节中的所有流程都是对预测量反应，因此可以将其归为推动流程。
如上所述，戴尔推动供应链的阶段较少，而拉动流程较多。
这一现象将对供应链运营产生重要影响。
三、沃尔玛百货简介
沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。
沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。
沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。
例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
沃尔玛成功的最大助力是其发达、先进、完善的供应链系统。
沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为知名公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。
苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。
这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。
不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。
沃尔玛拥有一套
完善的配送管理系统，依靠先进的计算机技术，沃尔玛建立了“自动补货系统”以及一系列先进的管理系统，从而保证了沃尔玛能够及时补充货物，及时满足顾客的需求。
沃尔玛在全球第一个实现集团部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。
例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。
四、对沃尔玛供应链的分析
通过环节法与推拉法对沃尔玛供应链进行分析：“无缝”供应链是沃尔玛供应链中重要的一部分，所谓“无缝”，就是指使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。
沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，在整个过程中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。
这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。
通过零售，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。
沃尔玛属于典型的拉动式供应链，它没有太多的库存，只需要对其订单做出相应的反应即可，在整个供应链中，物理是由顾客购买引起的，有顾客来决定买什么，买多少及何时购买，然后供应商根据商品销售状况，制定订货计划，进行订货，生产商则根据订单安排生产。
这样就使供应链的各个环节都建立在科学合理的基础之上，进而提高整个供应链的竞争力。
五、对未来零售业看法
通过对戴尔公司与沃尔玛供应链多方面的分析，我认为未来零售业的发展应该在现有的基础上，做出一些改进，首先要进一步完善计算机系统，确保其随时都能正常运行，并且做出相应的应对措施，一旦发生意外而不会是整个运作系统处于瘫痪状态，否则将会给企业带来不可计量的损失；其次，还要成本与质量两手都抓，不能厚此薄彼，不能一味的降低成本而忽视了产品的质量，及服务的质量；还有就是能够做到具体问题具体分析，及时调整不合理的方法，体系，最大程度实现与本土的融合，这样才能拓宽市场围，获得更多的收益。
供应链管理作业
：文强
学号：120330367 专业：会计
班级：1212
老师：王硕玉
日期：2015.6.21。