浅谈连锁超市人力资源管理问题

国家职业资格全国统一鉴定企业人力资源师论文（国家职业资格二级）论文题目：浅谈连锁超市人力资源管理中的问题及对策姓名：身份证号：准考证号：所在省市：所在单位：目录摘要： (3)第一章连锁超市人力资源的特点 (3)（一）标准化、规范化的管理流程 (3)（二）人员的差异化管理 (3)（三）人员招聘与培训的繁杂性 (3)第二章连锁超市人力资源管理存在的问题分析 (4)（一）总部与门店权责问题 (4)（二）人力资源规划与招聘简单化 (4)（三）薪酬、绩效考核体系不够健全 (5)（四）员工管理较为混乱 (5)第三章连锁超市人力资源管理问题对策 (6)（一）完善组织架构，加强总部与门店间的交流 (6)（二）制定合理的人力资源规划，优化招聘配置 (6)（三）重视培训及激励 (7)（四）改进薪酬分配方案，强调绩效考核 (8)结束语 (9)2浅谈连锁超市人力资源管理中的问题及对策孙伟青岛乐天超市有限公司威海店摘要：在我国，连锁超市这种商业模式出现于上世纪九十年代初，如今，大小连锁超市遍及城乡各地。

尤其我国入世以来，诸多外资超市（沃尔玛、家乐福、易初莲花等）纷纷入驻国内市场，与此同时，国内的连锁超市也蓬勃发展（华润万家、大润发、乐购），大家比较熟悉的本土超市家家悦、利群、利百佳等。

由于连锁超市人力资源管理起步较晚，加之受多种因素限制，许多超市人力资源管理在实际运作中存在些许问题，本文通过阐述连锁超市人力资源特点，结合L连锁超市在人力资源管理过程中存在的问题分析，提出了相应的合理化建议。

第一章连锁超市人力资源的特点由于连锁超市的标准化、规范性要求，经营过程中受实际条件和途径等因素的制约，决定了其人力资源管理有别于一般的公司制企业，呈现出以下特点：（一）标准化、规范化的管理流程连锁超市的管理模式几乎全部沿用总部制度，当然人力资源管理思想也包含在内，制度的修订及完善一般源于总公司，门店只有提议及执行权。

（二）人员的差异化管理连锁超市的员工在素质、能力、态度、绩效等各方面千差万别，只有实行差异管理才能适应人力资源复杂性的特点，差异管理体现在人力资源管理的各个环节、各种具体业务过程之中。

（三）人员招聘与培训的繁杂性超市员工每天需面对商品销售、商品陈列、标识更新、货架整理、顾3客退换货等繁琐工作。

超市的人员招聘和培训工作量大而繁，需要人力资源管理部门保持高度的敏感性。

第二章连锁超市人力资源管理存在的问题分析连锁超市人力资源管理呈现的特殊性，导致管理过程中出现诸多问题。

（一）总部与门店权责问题连锁模式是各个门店为达到共同目的而使总部和门店所有员工协作的具体形式。

从职能上讲，不存在上下级关系，只是工作的职责不同而已。

但在实际工作过程中一些总部人员往往盲目滋生一种优越感，他们不了解门店人力资源管理中的实际问题及困难，一味的按指标、制度办事，总部的指令门店必须无条件执行。

有时还会出现门店人力资源管理工作受总部多个部门指令，以权压人现象时有发生。

（二）人力资源规划与招聘简单化连锁超市扩张发展中，有的公司总部为开店而开店，人力资源规划缺乏前瞻性，不考虑录用人员是否具备管理及开店能力，就盲目招用、晋升，开业前期招募众多员工，而待业绩平稳之后，再进行大规模的人员缩编计划，如L超市开业前期总共招募员工320人左右，由于开业后实际销售额未能达到预期目标，总部要求门店分阶段缩减人员计划至150人（如图一），使门店人力资源管理人员工作极为被动，稍微处理不善，即会产生劳动纠纷及争议。

图一：L超市2010年底开业至2012年3月人员变化表（三）薪酬、绩效考核体系不够健全1.工资级差大，基层工资低这种现象既反映在总部职能部门和门店职能部门，也反映在门店各层级之间。

同等岗位总部工资普遍高于门店；门店内部存在普通员工（1100）—资深员工（1300）—主管（2300）—经理（4000）—店长职级，从员工到主管及经理间的工资差额较大，无法发挥激励作用。

超市行业利润低，工资、福利基本都处在当地城市的中下水平，因此在人员结构、工资、福利等方面进行成本控制，造成门店从业人员数量减少，工作量加大。

所以员工对自己的薪酬普遍不满，造成了工作上的消极态度和短期内离职的现象。

3.绩效评价体系不够完善当连锁超市门店数量不断扩大时，绩效评价体系不能及时更新，就无法对多层次员工行为采取有效的监督。

反映在一是大多超市未分岗考核，二是偏重量化的经营指标考核，结果考评比例大，而忽视了行为及态度的过程考核。

（四）员工管理较为混乱1.员工素质及工作能力连锁超市门店的工作人员学历普遍不高，招聘时往往重视员工的年龄、经验、专业技术。

一般超市的工作人员除经理及主管外，普通员工很少有专科学历（表二），L超市64%的员工学历仅为中专/技校，很多员工是凭经验做事，很可能出现违反公司规章制度，做事敷衍，势必影响超市的服务质量和声誉,进而影响经营效益。

图二：L超市人员学历构成2.易出现小团体现象由于连锁超市的部门细分化管理，同部门员工平时沟通较多，基层组织极易出现小团体现象，如L连锁超市一般划分为营运及后勤部门，而营运部门又包含生鲜、杂货、百货，生鲜又分为熟食、日配、水产、农产等小部门。

调查显示连锁超市人员结构中女性居多，L超市女性职员占总员工数的75%，古语说“三个女人一台戏”，女性的话题多，交流范围广，也易出现群聚现象。

3. 缺乏足够的员工激励措施连锁超市目前的员工激励措施不够，有的岗位工资出现“一刀切”，难以激发员工的工作积极性及企业忠诚度。

第三章连锁超市人力资源管理问题对策针对连锁超市人力资源管理过程中出现的以上问题，个人提出几点合理化建议：（一）完善组织架构，加强总部与门店间的交流从职能上来说，在决策层之下，连锁超市的总部职能部门与门店的关系是平等的，其中最为根本的一条：所有的总部是为门店而存在的。

任何人力资源政策必须建立在总部和分店统一设计和职能定位基础上，总部统筹协调作用，总部职能部门的员工必须下店任职锻炼、了解门店实际的问题和困难，帮助门店解决实际问题。

同时，门店内各部门之间要加强协作，如条件允许，可在某些部门实行轮岗制，这样既能提高员工的业务能力，避免重复工作产生惰性及小团体现象，又能为超市培养多面手，避免人员流失造成空岗现象。

（二）制定合理的人力资源规划，优化招聘配置1.制定全面的人力资源规划人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员6的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等。

连锁超市发展过程中应根据门店发展的不同时期制定短、中、期人力资源规划，在实际运作中坚持“门店为主，总部为辅”，发挥门店一线职能部门的作用，根据实际情况及时调整规划，即通过对门店未来人力资源需求和供给状况进行分析及估计，对人员编制、人力资源管理政策等内容进行整体性计划。

通过前期规划减少门店人员频繁流动、岗位变化而造成的不确定性。

对于新开业门店制定人力资源规划时应结合超市发展战略，调查、收集、整理新开门店的各种人力影响因素，如消费环境、竞争店人员配置、门店区域位置、销售达成率等。

使得新店开业后的人员富余问题得到及时有效处理。

2.制定切实可行的招聘计划超市的人力资源管理应该在人力资源规划的指导下，根据市场情况来开展招聘。

对于新开门店，招聘工作是否有序进行是开业人力供给成功与否的关键。

在招聘过程中，既要注重员工的实用技能，又要考察学历，确保人岗匹配。

为避免开业后人员剩余问题，对于可替代性比较强的岗位招聘临时性员工，如跟各大中专/技校合作，这样既能给学校带去1-2个月的实习岗位，又可适当降低企业的人事成本。

另外，总部人力资源部门应加大高素质人才的引进,并进行系统的专业培训,提高管理和决策水平，为新开门店储备必要人才。

（三）重视培训及激励员工培训是企业竞争与发展的根本手段,培训内容包括知识培训、技能培训和心理素质培训。

科学的培训体系对企业及员工的发展有着长远的意义。

培训在连锁超市人力资源管理中显得特别重要，因为超市60%的员工必须直接与顾客打交道，员工的服务水平直接代表超市整体形象。

要求门店人力资源管理部门年底总结当年培训情况，根据下年度培训需求制定灵活多变的培训计划。

培训内容丰富化、多样化，涵盖服务理念、技能操作、销售技巧等营运中各方面知识；既有传统的宣讲式授课，也有实际操作型，尽量让每位员工都能参与培训，提升自己。

L超市针对顾客反映员工服务水7平不高的情况，对员工、驻场员、外租区员工每月定期进行两次服务礼仪培训、两次销售技能培训。

通过持续有效的培训，整体店面形象及销售业绩得到显著提升。

建立多层次、多角度的员工激励体系。

因为不同职级的员工在物质激励和精神激励的比重上存在不同需求，作为一线员工，物质激励为主要需求，直接影响员工的去留；而对于管理人员，精神激励的作用体现更为明显。

在实际工作中要求经济激励与非经济激励结合使用，使员工在物质上和精神上都对自己的工作回报感到满意。

另外，员工激励需要通过多种方式进行，比如增加店长信箱、评选优秀员工、服务之星、销售冠军，L超市在实际管理通过每日的服务品质检查，每月评选一名服务之星，颁发奖状及购物券，并在员工活动专区张贴员工照片，每月组织一次生日会，让员工参与游戏互动，增强团队凝聚力。

（四）改进薪酬分配方案，强调绩效考核工资级差反映了岗位之间的差别，岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大。

差距过大、过小都不利于企业长远发展。

因此，在设计或改进工资制度时，要本着公平性、竞争性、激励性原则。

在高级别岗位之间的工资级差要大些，而在中低层（如经理、主管、员工）之间的工资级差要小些，以达到激励员工的目的。

另外，提高基层员工工资水平，为避免优秀员工流往竞争行业，门店人力资源管理者每年至少进行一次薪资调查了解地区、竞争对手薪资水平，如若发现门店员工工资普遍低于同行业竞争对手或地区工资水平时，必须及时提议总部做出薪资调整，否则员工流失在所难免。

针对连锁超市的不同岗位员工，制定的考评方案也应该有所区别。

对中高层管理人员的考核，应着力于工作目标的完成情况；对相关的基层管理者的考核，应侧重于经营任务的完成情况和店面管理。

而对一般性员工的考核，则主要考核执行力，增加对行为及态度的考核。

L超市目前实行季度、年度考核制度，不同岗位侧重点不同，举例说明普通员工考核方案，将员工的绩效改进结果与工资报酬相结合，保证绩效评价结果的有效性、持续性。

8表三：L超市生鲜/杂货/百货营业员绩效考核评价表结束语连锁超市的人力资源管理面临着很大的挑战，企业应从基层组织建设着手，制定战略层次的人力资源规划，合理“选、用、育、留”员工，完善各级人员的培训、考核、晋升、激励体系，方能为企业储备丰富的人力资源，减少员工流失。