3.精益生产之现场管理十大工具

· 1924年，提出自动化，发明了防错装置。 · 如何达到防错？
不接受，不制造，不流出。
· 自动化三原则：
1、异常立即停止； 2、快速响应解决问题（8D） 3、人机工作分离（提高安全、质量、效率；人不做机器的看守奴）。
第八个工具：看板
订单/预测
主控生产计划
库存
材料清单
产能
原材料需求计划
生产计划
· 起源及定义：
· 为了达到OEE性能最佳85%,自主维护的七个层次：
（1）初始清扫—操作者意识到清扫即点检（点检分三级：一级为操作工
每天的维护；二级为操作工每天的保养；三级为设备维修工定期的点检； （2）脏乱的因果对策分析（鱼骨图—石川图）； （3）制定清扫和润滑的标准； （4）整体点检； （5）自主点检—一线员工自己点检； （6）标准化(纪律）； （7）彻底实现TPM.
改善、交货、安全；
3、目视控制（视觉63%，听觉30%，嗅觉5%，触觉1.5%， 味觉0.5%）。
可视化管理量级：
A：B+如果异常，快速处置方式一目了然。 （处理方法、责任人、联系方式等）
B：C+正常和异常一目了然；（正常情况的标准）
C：周期性实时信息。
第三个工具——问题解决
· 三现主义：
现场、现物、现实（数据）
（10）供应商参与研发活动。
谢谢指导！
精益屋
质量
质量
最优 看 板 ' 零 ' 库 存
交期
目标：零缺陷 工具：防错
自 动 化 防 错 零 缺 陷
目标：'零库存'（最优库存） 工具：看板 快速切换 制约管理
标准化作业 + 改善
5
+ 可视化管理 + 问题解决 +
精益生产的十大工具
第一个工具—5S 第六个工具—改善 第七个工具—防错
第二个工具—可视化管理
3、全面推行（6-12个月）
（1）修正实施计划； （2）在上下游关联工序实施； （3）实施扩展的一物流和线化生产； （4）实施自动化； （5）实现生产平顺化； （6）实施拉动式生产（看板）；
（7）与ERP、MRPII系统结合；（推拉结合）
（8）实施精益供应链、价值链； （9）实施同步工程（研发阶段）；
第五个工具—标准化作业
· 定义：
标准化作业即最好、最安全、最容易的工作方法；
· 标准化作业的三要素：
节拍时间、作业顺序（手顺）、标准在制品（手持量）；
· 标准化作业的推行步骤：
定义、部署、进展、收益；
· 部署的具体方法为：
（1）观察；
（2）标准选择—安全和人机工程关系、质量、效率； （3）书面文件（40%的文字，60%的图片）； （4）培训；（5）审核—完善标准及重新培训；
（5）应用快速切换，设置和调整；
（6）应用自主保全；（TPM） （7）应用可视化控制；（人：标准化作业；设备：TPM，制约管理；
物料：看板。）
（8）应用防错；（不接受、不制造、不流出） （9）分析结果；（一定要有指标——指标SMART设定的五原则：具体的； 可量化的；可达成的；结果导向的；有时间限度的。）
第三个工具—问题解决
第八个工具—看板
第四个工具—全员生产维护
第九个工具—快速切换
第五个工具—标准化作业
第十个工具—制约管理（TOC）
第一个工具——5S
5S
· 整理 · 整顿 · 素养 · 清洁
· 清扫
第二个工具——可视化管理
要素：
1、5S； 2、信息展示:质量、士气（出勤率、员工合理化建议条数）、
· 问题解决的工具：
P-D-C-A戴明循环
· 三不原则：
不接受不合格品；不制造不合格品；不流出不合格品。 例：安全三不。
· 8D（纪律DISCIPLINE）解决问题的步骤：
D1：认识问题（检查表）和建立团队； D2：有无相类似风险的产品和工艺过程； D3：临时对策（24小时内）遏制症状和趋势图； D4：根本原因分析（鱼骨图和pareto）——为什么流出？ D5：根本原因分析（鱼骨图和pareto）——为什么制造？ D6：永久对策（10个工作日）——选择纠正措施。
（1）实施评价；
（2）定义目的、目标、指标和时间节点；
（3）建立精益推行团队； （4）制定方针和主推行计划； （5）在公司里宣贯精益方针（意识教育和正式启动）。
2、试点（3-6个月）
（2）应用5S；
（1）试点区域选择；（最难、最脏、最乱） （3）标准化作业和缓冲库存位置确定；（在制品位置应在瓶颈环节前） （4）“一”物流和线化生产；
· 看板实现两个“实时控制”：
帐实一致，生产计划。
· 看板是由订单引起，将订单分类：
A：HR，重复周期性订单（按看板生产，可以做库存） B：LR，重复非周期性订单（按订单生产，不做库存） C：陌生订单
第九个工具——快速切换
· 由新乡重夫提出的“单分钟换模。”
· 换线改善流程步骤：
1、区分外部和内部换线； 2、内部换线外部化；
· 精益生产的机理是：
员工第一、客户第二、老板第三；
第六个工具—改善
· 定义：
改善是KAIZEN；Kai=改变；Zen=好、更好；
· 改善的基本理念：
前提员工在各自的工作区域内进行小规模的持续的增值的改变，以 产生积极影响；
· 改善是自下而上的，改革是自上而下的。
改善的基础是标准化作业，终点也是标准化作业。
D7：验证永久对策。
D8：关闭（40-60天）——经验教训和再发防止。
第四个工具——全员生产维护 （TPM)
· 定义：
萌芽于1969年，1971年命名，由日本电装和JIPE全面协力展开所 谓的全员参加的生产、维护、保养全过程。
· 指标：
综合设备效率（OEE)=设备利用率×人工效率×产品合格率。 （1）设备利用率=实际开机时间/应开机时间； （2）人工效率=标准节拍/实际节拍；人工效率在日本指效能； （3）产品合格率=合格品/总产量；
精 益 生 产 之
现场管理10大工具
基 础 篇
1896年，丰田佐吉发明第一台半自动织布机。
1924年，丰田喜一郎发明第一台全自动织布机。
1937年，JIT（just in time)“准时化”观念的正式提出。
1973年，丰田英二、大野耐一完成丰田体系。
1984年，丰田入主美国汽车行业，当年扭亏为盈。
改善基础：节拍时间，作业顺序。
· 改善的过程：
P-计划（找到浪费、收集数据、确定预计结果（标准化，防止再发生。）
· 改善优先性：
人——方法——物料——机器。 当我们选择改善机会时，我们以成本和是否容易达到来决定优先性。
第七个工具：防错
+
执行
八种浪费
1、过量生产（对在制品的控制）； 2、库存（原材料、在制品、成品）； 3、运输（无价值的转运）； 4、等待（人等机器、机器等人、人等人、不均衡）；
5、动作（换模具、换工装的工作时间、不标准动作对时间的浪费）；
6、不必要的过程（如进货检验等不增值的行为）； 7、次品（返工、返修、报废） 。 8.管理的浪费。
第十个工具——制约管理 （TOC）
· 1984年，以色列人高德拉特提出制约管理理念——缓冲库
存应该存在于何处，及缓冲库存存在的好处。 · 管理瓶颈（解决）
· 开源节流中“开源”更为重要。
· 缓冲库存的设定应存在于瓶颈设备工序与上一工序之间。 · 没有逐级汇报，就没有快速反应。
精益之旅
1、计划（1-6个月）
1990年， Lean Production的正式提出。
Lean这个词来源于食品行业，原意为精瘦肉，精实的，没有浪费的意思。
1996年 ，中文“精益生产”的正式提出。
精益生产之父是大野耐一。
增 值 VS 非增值
MUDA——浪费
消除3M
MURA——不稳定
MURI——不按标准化作业
精益生产的精髓
5S
3、缩短内部换线的时间；
4、改善外部换线，缩短换线总时间； 5、（改善后）内部、外部换线作业标准化，确保在规定时间内完成
内部换线。引申入5S管理。
· 指标：
（T内改善前-T内改善后） 1、内部切换时间降低率= ———————————— T内改善后
新产品节拍 2、切换效率= ———————— 内部切换时间
看板起源于“仓储式超市”——大野耐一。 意思是：最优库存控制
· 生产计划的原理：
1、出货计划引起库存变化； 2、库存的轻重缓急决定了生产计划。
· 两个概念：
1、POINT OF USE使用点（客户或下工序处） 2、BIN SYSTEM双箱制（供应商或上工序处）
· 看板=信号 · 看板的类型：
取货看板（WK、出库） 生产指令看板（PIK、入库）