第十章 项目进度计划：滞后、赶工和活动网络
第10章 项目进度计划
题目：根据下表所列出的数据，创建甘
特图。
活动 历时估计 紧前活动 Z Y 8 5 -Z 活动 U T 历时估计 3 6 紧前活动 W V
X
W
8
4
Z
Y,X
S
R
7
9
U,T
S
V
5
W
10-8
用 MS Project构建的甘特图
10-9
赶工
加快项目进度被称为赶工。
项目赶工的原因有很多，比如：
最初的进度计划过于乐观。 市场变化导致项目需要比预期更早的完成。 项目进展严重落后于进度计划。 合同条款为避免进度落后提供了更多的激励。
A B C D
4.8 3.2 8.7 11
E F G H
9-21
3.8 5.5 6.7 7.5
案例分析
• 布朗克切克建筑公司的项目进度计划（A）
绘制一个项目网络，该网络包括为完成该项目需要进行 的至少20个步骤。正如案例中提到的，首先考虑概要活动层， 而非细节层，但要确保能反映这些活动之间的逻辑关系。
活动 紧前活动 正常历时 （天） 赶工历时 （天） 正常成本 （美元） 赶工成本 （美元）
A
B C
-A A
14
5 10
9
2 8
500
1000 2000
1500
1600 2900
D
E F G
B, C
D D E, F
8
6 9 7
5
5 6 4
1000
1600 1500 600
2500
1900 3000 1800
假设现在你打算计算这些活动的历时，你将如何利用下 列方法？是否有一些方法比其他方法更有用？
关于进度滞后追赶措施
关于进度滞后追赶措施1. 背景本文档旨在讨论在项目执行过程中遇到的进度滞后情况，并提出相应的追赶措施。
项目进度的滞后可能会导致不利的影响，如延迟交付、超出预算和客户不满等。
因此，我们需要采取适当的措施来弥补滞后的进度并保持项目的正常进行。
2. 进度滞后原因分析在确定追赶措施之前，我们需要仔细分析导致进度滞后的原因，以便针对性地制定解决方案。
以下是可能导致进度滞后的一些常见原因：- 不充分的资源分配- 意外事件和风险- 范围变更- 沟通和协调问题- 技术难题3. 追赶措施针对不同的滞后原因，我们可以采取以下追赶措施：3.1 加大资源投入如果进度滞后是由于资源不足导致的，我们可以考虑增加人力资源、物资或设备等方面的投入，以加快项目进度。
此外，我们还应优化资源分配计划，确保资源合理利用。
3.2 风险管理和预防措施针对可能发生的意外事件和风险，我们应加强风险管理，制定相应的应急计划，并采取预防措施以减少滞后风险的发生。
及时发现并解决潜在问题，能够有效控制进度滞后的影响。
3.3 严格控制范围变更范围变更是导致进度滞后的常见原因之一。
我们需要建立一个合理的变更管理程序，严格控制范围的变更，并确保变更的优先级和影响得到充分考虑。
减少不必要的范围变更，能够提高项目的稳定性和进度的可控性。
3.4 加强沟通和协调沟通和协调问题可能导致进度滞后。
我们需要确保项目团队之间的有效沟通，并加强与客户和利益相关者的沟通。
同时，定期进行进度评审和风险评估，以及及时解决沟通障碍，是保持项目进度的关键。
3.5 寻求技术支持如果进度滞后是由于技术难题导致的，我们可以寻求专业的技术支持，例如与专家进行讨论或引入新的技术解决方案。
及时解决技术难题，能够加快项目进展并弥补滞后的进度。
4. 结论进度滞后对项目的顺利实施造成了一定的挑战，但我们可以采取一系列追赶措施来弥补滞后的进度。
通过加大资源投入、加强风险管理、严格控制范围变更、加强沟通和协调以及寻求技术支持，我们可以促进项目的顺利进行，并最终实现项目目标。
工程进度滞后原因分析及赶工措施【精选文档】
工程进度滞后原因分析及赶工措施原定施工进度计划自2012年6月11日开工，总工期60天。
按原进度计划，截止到2012年7月18日。
本工程目前施工现场实际完成了773根管桩施工。
现对工程进度滞后原因进行分析并提出相关赶工措施。
一、进度滞后原因分析1、工程场地土地基承载力不足造成工期延误在工程管桩施工中，场地土地基承载力不足。
在管桩施工前未制定可行的场地硬化施工方案，需对场地土进行换填，待静压桩机械进场施工后才开始对场地内土地进行换填。
2、前期施工进展缓慢，6月份阴雨天气持续，受天气影响，延误工期。
3、施工进度计划编制不合理施工方编制的施工进度计划过于理想化，未考虑因雨天滞后及机械维修因素。
4、因2#桩机机械故障较多，出现故障未能及时排除。
5、因受场地内宴会厅等设计变更影响桩基线路，造成桩基线路重复行走。
二、赶工措施1、增加劳动力：根据本工程的工程量，适量增加桩机特种作业人员人数，合理安排，在技术可靠，质量安全保证的基础上，以最合理的方式达到工程的各项管理目标。
2、原材料及时供应，提前采购，落实货源，保证及时供应。
现场材料堆放合理化。
3、加大设备维修保养投入，现场准备1#、2#桩机易损件，出现故障能及时排除。
4、夜间施工措施：夜间施工不超过有关部门所规定的时间标准。
保证夜间施工有足够的照明，并安排专门电工跟班，随时排除电线路及机械故障，尽量减少噪声。
合理安排夜间施工的工序，实行两班制连续施工。
5、雨季施工措施：受雨天天气因素影响时，在施工现场搭设防雨蓬，及时抽除场地内积水，以保持场地土地基承载力。
增加安全防护措施，确保雨季安全施工。
6、合理组织施工：合理安排施工工序，减少桩机重复行走线路平，保证两台桩基工程同步进行施工。
三、赶工进度计划1、1#桩机每天20根基础上增加3根，每天施工达到23根。
2、1#桩机每天18根基础上增加4根，每天施工达到22根。
3、每周增加施工桩数51根，在两周内将上周滞后102根桩施工完成。
进度滞后原因及赶工措施
进度滞后原因及赶工措施进度滞后原因及赶工措施一、施工工期XX医院老门诊楼、急诊楼改造工程，原定施工工期，2013年2月开工至2013年8月竣工，总工期184天。
二、、图纸方面：1、2013年3月18日收到施工图纸， 2013年3月26日上午设计单位、监理单位、施工单位，对设计图纸会审：（1、建设单位提出检测机构结果，原结构比较差，拟采用主力支撑。
（2、外幕墙由施工单位深化设计。
2、2013年4月1日设计单位补充回复了原图纸部分问题，由于设计所提供的施工图纸与施工现场实际情况不相符，导致整个施工没有完整的施工图纸。
3、2013年4月12日收到原主体加固图纸，定名为屈曲约束支撑，并提出技术要求、专业厂家、专利产品、图为示意图，由相关单位深化设计。
并报原设计单位同意。
4、在此原设计图纸因加固的施工，没有考虑到隔墙以及房间布局，出现严重不符，随后建设单位决定，委托我公司承担图纸的深化工作（包括外立面的整体施工图）。
但由于设计合同主体是中元设计院，我公司所有的施工图纸需通过中元设计院审核认可，方可进行施工。
5、综合上述由于设计图纸的原因，前期施工寸步难行，从而导致施工进度的顺延，耽误工期约二个月。
三、加固方面：1、依据合同文件，该工程结构加固，不在我公司施工范围内。
经监理、甲方协商，委托我公司对加固需要的条件，进行多方考察。
3、在此因加固，我公司进行了大量的拆除，墙体（包括外墙）构造柱、梁、顶板等的基础剔凿（具体需拆除详见结构专业施工图），才能进行加固施工。
4、加固施工顺序，应该从下到上施工，医院大部分区域还保持在营业中（尤其一层），施工工序无法按流程操作，工序相互交叉施工存在影响。
5、因该分项工程属专业特殊工种，专业性强，施工工序多、涉及范围广，工程量大，需要工期长，施工人员多，施工噪音、粉尘大，还因施工过程存在不确定因素等影响，严重影响施工整体进度。
6、建设单位要求此项施工，由我方确定由具有相关专业资质的队伍进行施工，由我方统一管理，统一协调的模式。
网络项目进度计划
网络项目进度计划项目概述网络项目进度计划是为了确保网络项目的顺利进行，合理安排各项工作的时间和资源，以达到预期的目标。
本文将详细介绍网络项目进度计划的制定和管理。
1. 项目背景网络项目是一种基于互联网技术的项目，旨在满足用户对信息和服务的需求。
网络项目的成功与否往往取决于项目的进度安排是否合理和精确。
2. 项目目标网络项目进度计划的目标是确保项目的各项工作按时完成，保证项目进展顺利，同时降低风险和成本，提高项目的质量和效率。
3. 项目范围网络项目进度计划需要包括项目的整体框架和所有相关任务的时间安排。
项目范围可以涵盖以下几个方面：- 需求分析和规划- 网站设计与开发- 测试与调试- 上线和部署- 运营和维护4. 进度计划制定进度计划的制定是基于项目的目标和范围来确定的，需要考虑到项目的可行性、风险、资源等因素。
制定进度计划的具体步骤如下：4.1 需求分析和规划在项目启动阶段，需进行需求分析和规划，明确项目的具体要求和目标。
重要的是要与客户进行充分的沟通，确保对需求有清晰的了解。
4.2 任务分解与优先级确定将项目的主要任务进行分解，并根据任务的关联性和优先级确定工作的先后顺序。
这有助于合理安排资源和时间，提高项目进度的可控性。
4.3 时间估算根据任务的复杂性和资源的可用性，对每个任务进行时间估算。
此时应考虑到可能的风险和不确定因素，给予适当的缓冲时间，以应对潜在的延迟。
4.4 依赖关系管理确定任务之间的依赖关系，理清任务之间的前后关系。
这有助于优化项目的流程和资源分配，确保项目的各项任务能够有序进行。
4.5 资源分配根据项目的需求和可用资源，合理分配项目参与人员的工作量和时间。
充分考虑到资源的可获得性和利用效率，避免资源冲突和浪费。
4.6 创建进度计划表根据以上步骤，综合考虑任务的前后关系、时间估算和资源分配等因素，生成项目的进度计划表。
该表应包括任务名称、开始时间、结束时间、负责人等信息。
5. 进度计划管理进度计划的制定只是第一步，还需要对项目的进展进行及时的管理和监控。
项目进度滞后的解决方法
项目进度滞后的解决方法标题：项目进度滞后的解决方法引言：项目进度滞后是在项目管理中常见的问题，它可能会导致项目延期、成本增加以及客户不满意等一系列问题。
因此，找到解决项目进度滞后的方法变得至关重要。
本文将针对这一问题深入探讨，提供一些行之有效的解决方法，帮助项目管理人员更好地应对项目进度滞后的情况。
**部分一：评估进度滞后原因**在解决项目进度滞后之前，我们首先需要评估导致进度滞后的原因。
这些原因可能包括：不充分的项目计划、资源分配不合理、沟通不畅、变更管理不当等。
通过仔细评估并确定项目进度滞后的主要原因，我们能够有针对性地寻找解决方案。
**部分二：制定对策和行动计划**根据评估结果，我们可以制定对策和行动计划，以解决项目进度滞后问题。
以下是一些建议的解决方法：1. 重新评估项目计划：检查项目计划是否合理和可行，根据实际情况进行必要的调整。
确保项目目标、任务和里程碑清晰明确，并合理安排时间表。
2. 资源管理优化：重新评估项目所需资源，确保合适的资源分配给关键任务。
如果发现资源不足或分配不当，则需要及时进行调整。
3. 沟通和协调加强：建立高效的沟通渠道，确保项目团队成员之间的信息传递流畅。
定期召开会议、更新项目状态和解决问题，以及及时回应团队成员提出的疑问和建议。
4. 变更管理控制：合理管理项目变更，避免频繁的变更和未经审查的变更。
确保所有变更都经过充分评估，以减少对项目进度的影响。
**部分三：总结和回顾性内容**解决项目进度滞后不仅仅是应对当前的问题，也需要从中吸取经验教训，以提高未来项目的管理水平。
在解决问题后，我们应该进行总结和回顾如下内容：1. 问题分析：总结并分析造成项目进度滞后的原因，为日后类似问题的预防提供经验和教训。
2. 解决方案效果评估：评估所采取的解决方案的实际效果，了解是否取得了预期的进展。
根据评估结果，进一步调整改进措施。
3. 经验积累与分享：将解决进度滞后问题的经验进行积累并分享给项目团队，以便将来在类似情况下能够更加高效地应对。
第十章 项目进度计划：滞后、赶工和活动网络
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对项目进行赶工实例
假设利用正常情况下的活动历时，项目的初始成本是22 450美元。 关键路径为A-D-E-H，历时27天。
活动 历时
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对项目进行赶工实例
E、F、G 2
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虚活动
两条或多条箭线不能同时拥有共 同的开始点和结束点。
一个活动只允许用一条箭线来 表示。
使用虚活动。
2 C 4 D 5
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项目进度基准（天）
管理成本 （美元） 11 400 10 800 10 200 9 600
总成本 （美元） 48 400 47 300 46 700 48 100
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Shanghai Jiao Tong University
第四节 双代号网络图
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双代号网络图
单代号网络图(Activity-on-Node，AON)：它是所有项目管 理进度计划软件中使用的标准，并对过去的很多标准进行 了简化。 双代号网络图(Activity-on-Arrow，AOA)：箭线代表活动， 并在箭线上标明活动的历时估计；节点表示事件的标识， 通常代表一项活动的完成 。
斜率 = 赶工成本 − 正常成本 正常时间-赶工时间
工程项目进度计划及其控制网络图超详细-2022年学习资料
工作最早时间（先定ES再定EF-◆工作E-2B10-ES=10+FTS=10+2=12-ES=0+STS= +6=6-则6和12，S取大值12-14-EF=12+10=22
工作最早时间（先定ES再定EF-◆工作F-0-C14-FS=0+STS=0+3=3-ES=14+FTF-1 =14+6-14=6-ES=10+FT℉-14=10+14-14=10-则3、6和10，ES取大值10-E =10+14=24
◆上述搭接时距是允许的最小值。即实际安-排可以大于它，但不能小于它。-◆搭接时距MA还可能有最大值定义。搭接时距还可以是负值。
搭接网络的关系数-FTF-STS-FTS-STF
二、单代号搭接网络的绘制-1.基本形式-单代号搭接网络以工程活动为节点，以带箭杆-表示逻辑关系。活动之间存 各种形式的搭接-关系（如FTS、F可F、STS、STF。例如图8-23。-FTS=10天-A-B-5天-F F=5天-三-C-D-6天-STS=6天-E-MA=2O天
工作最迟时间（先定LF再定LS-◆工作E-LF=20-4+10=26-STS-大于24则LF取24-20G LS=LF-D=24-10=14
楼地面-STS-养护-1
1养护-STS-粉刷-4-8
楼地面-K=1-养护-K=7-粉刷-K=2-门窗-油漆-TN=10-工期
搭接网络时间参数计算示例-◆P93【图1-2】-◆1.读图，理解工作之间的逻辑关系-◆2.计算时间参数
工作最早时间（先定ES再定EF-◆开始工作的“早开ES”=0-◆工作的“早完EF”=工作的“早开ES”+“ -时”-因此工作A:ES=0;则EF=0十6=6
施工总进度计划与措施及网络图
施工总进度计划与措施及网络图3.1工期目标本工程工期响应招标文件的要求，全部工程200日历天完工并达到竣工验收条件。
3.2施工总进度计划编制依据和原则3.2.1编制依据施工招标文件设计图纸、现场踏勘及标前答疑资料，与本工程相关的现行工程施工规范，公司的类似工程施工经验和施工能力。
3.2.2编制原则（1）按照招标文件有关施工工期的各项要求，结合本工程的具体情况，合理安排，确保工程总工期，在不增加工程成本、不降低施工质量的前提下力争提前竣工，投入使用，早日发挥工程效益。
（2）施工总进度计划的安排，总体上应做到统筹兼顾、结合实际、确保质量、施工安全、经济合理。
（3）合理划分施工段，各分部分项工程有机结合，流水作业。
3.3主要分项工程进度计划主要分项工程进度计划3.4工期网络图如下：3.5现场技术组织（1）熟悉图纸及会审，是技术工作的重要环节。
（2）结合技术条件和装备情况，提出技术措施。
（3）原材料、半成品进场后，有试验机构进行抽样检验，签发配料单，控制质量，分析整理资料，为工程提供先决条件和可靠数据。
（4）进行技术交底，让每个参与的人员了解图纸要求，施工方法、技术措施，做到人人目标明确，逐级进行针对性的交底。
（5）按照设计图纸的全部要求、做法、设计说明以及各项技术标准和规定，组织施工，不得随意改变。
如果发现图纸有问题，或发生材料代用，或施工工艺有更改等情况，必须会同施工、设计和建设、建立单位进行技术核定，所有变更了的图纸，均是施工依据，应纳入工程档案。
（6）贯彻质量第一和预防为主的方针,严格执行施工验收规范、操作规程和质量检验评定标准，建立技术复核制度，在施工过程中加强自检和互检，质量检查部门掌握、分析质量动态，查出问题，限期解决。
（7）工地技术人员必须随时随地做好安全生产。
（8）根据工程的结构和式样、工艺要求、施工能力等，确定施工工艺，不可生搬硬套。
（9）工地施工由参建单位配合作战，协同完成。
（10）搞好原始资料和技术档案。
工程项目进度滞后时采取的措施
工程项目进度滞后时采取的措施
工程项目进度滞后时采取的措施提要：计划采取以下赶工措施：1、重新调整、编排施工总进度计划，对总进度计划进一步进行细化，并认真编制材料需要量计划。
工程项目进度滞后时采取的措施
本项目一旦建设工期滞后，项目部将认真分析进度滞后的主要原因，研究采取赶工措施，把被拖延的工期抢回来。
计划采取以下赶工措施：
1、重新调整、编排施工总进度计划，对总进度计划进一步进行细化，并认真编制材料需要量计划和劳动力需要量计划。
2、思想发动：召开管理人员、班组长会议进行思想发动，将生产任务落实到各管理人员和班组身上做到责任制明确，使全体人员做到心中有数，对管理人员下达责任书和班组任务书，对关键工期采取制定奖惩措施，促进工期的实现。
3、加强生产调度、协调管理，计划每周召开二次生产调度会，并坚持每天碰头会制度，及时做好生产协调管理工作，安排好施工流水作业。
4、合理安排资金，做到工程款专款专用和资源储备，特殊材料做到提前联系定货，确保工程进度，按进度计划顺利进行。
5、增加材料投入：模板材料在原来的基础上，计划再增加一定
量的模板和支撑，并增加钢管及扣件等周转材料。
6、安排加班加点：具备夜间施工的工作面，尽量安排夜间施工，采取赶工措施，安排好季节施工作息时间。
7、安排好交叉作业：在主体施工阶段，抓紧安排结构验收填充墙具备砌筑时，都应及时砌筑，为其它工作创造施工条件。
在装饰阶段，具备装饰工作面时，安排装饰工程提早界入，提前做好准备，安排施工。
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667 1 500 500 600 1 250 625 2 500 1 000
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Shanghai Jiao Tong University
项目赶工：给预算带来的影响
55 总成本 45 成本(千) 35 25 15 5 30 35 40 45 50 55 管理成本 罚金 60 直接成本
斜率 = 赶工成本 − 正常成本 正常时间-赶工时间
赶工点 赶工
正常
正常点
赶工 活动历时
正常
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计算赶工成本实例
假设活动X的正常历时是5周，预算成本为12 000美元。对该活动 赶工后，历时为3周，预计成本为32 000美元。 活动X的成本斜率：
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项目赶工：给预算带来的影响
赶工是通过增加资源和付出更多的额外成本来缩短活动历时的手段。 需要在赶工的成本和加快项目进度所节省的时间之间进行权衡。 例如：假设活动A、C、D和H在关键路径上，最先考虑赶工的就是 关键路径上的活动。赶工成本比较：
项目进度基准（天）
管理成本 （美元） 11 400 10 800 10 200 9 600
总成本 （美元） 48 400 47 300 46 700 48 100
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第四节 双代号网络图
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斜率 = 赶工成本 − 正常成本 32 000-12 000 20 000 = = = 10 000美元 / 周 正常时间-赶工时间 5-3 2
活动X每缩短一周的成本为10 000美元，这个代价合理么？
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计算赶工成本实例
E、F、G 2
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虚活动
两条或多条箭线不能同时拥有共 同的开始点和结束点。
一个活动只允许用一条箭线来 表示。
使用虚活动。
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甘特图优点
优点： 1. 易读易懂； 2. 联合进度基准计划识别项目网络； 3. 允许变更，能帮助进行项目控制； 4. 有助于识别资源需求以及给任务分配资源； 5. 容易创建。
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加快其他项目活动的成本是多少？ 加快这项活动的效益和损失各是多少？ 该项目第一个投入市场能否带来巨大的潜在收益？
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对项目进行赶工实例
假设一个项目只有8个活动，如表所示。需要确定哪些活动是进行 赶工的最优选择。
活动 正常情况 历时（天） A B C D E F G H 总成本= 5 7 3 5 9 4 6 8 成本（美元） 1 000 700 2 500 1 500 3 750 1 600 2 400 9 000 22 450 赶工情况 历时（天） 3 6 2 5 6 3 4 5 成本（美元） 1 500 1 000 4 000 1 500 9 000 2 500 3 000 15 000 37 500
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第三节 赶工
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赶工原因
赶工原因： 1. 最初的进度计划过于乐观。 2. 市场变化导致项目需要比预期更早完成。 3. 项目进展严重落后于进度计划。 4. 合同条款为避免进度落后提供了更多的激励。
因为有滞后4天的完成-开始关系，活动C的最早开始时间(ES)已经被 推迟了4天。 完成-开始关系的滞后延迟通常标在连接节点的箭头上。 在正推计算过程中应该加上滞后时间，在逆推计算过程中应该减去滞 后时间。
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完成-完成
完成-完成：两个连接的活动共用相同的结束点。 例如：假设一个承包商在修建一个办公室综合楼，只有当所有的电线、 管道、热能、空调全部安装完毕后，内部装修才能开始。 这种情况下，就可能包括一个滞后时间来确保内部装修的所有前置活 动都在同一时刻完成。
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对项目进行赶工实例
为每项活动计算赶工的单位成本。 计算表明：赶工成本最低的活动首先是A，其次是活动B和G。从 另一方面看，通过对活动H、E和C赶工，将给项目增加更大的成 本。活动D不能被压缩，因此没有赶工成本。
活动 赶工成本 (美元/天) A 250 B 300 C 1 500 D E 1 750 F 900 G 300 H 2 000
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对项目进行赶工实例
假设利用正常情况下的活动历时，项目的初始成本是22 450美元。 关键路径为A-D-E-H，历时27天。
活动 历时
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对项目进行赶工实例
第一节 活动中的滞后关系
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滞后
滞后：一项活动的开始和完成与另一项活动的开始和完成之间的逻辑 关系。 滞后阐述的是任务之间的关系。比如：当前置任务启动后两天，其后 续的任务就可以开始，即两项任务的开始之间有两天的滞后。 任务之间逻辑关系： ① 完成-开始 ② 完成-完成 ③ 开始-开始 ④ 开始-完成
第二节 甘特图
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甘特图
甘特图，也称为条状图(Bar chart)。是在1917年由亨利·甘特开发的， 其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动 (项目)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。 它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对 比。
活动 赶工成本 (美元/天) A 2 000 C 1 500 D 3 000 H 3 000
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项目赶工：给预算带来的影响
对活动C赶工是最经济的，多付出1 500美元的成本节省3天时间。
活动 正常情况 成本（美元） A B C D E F G H 2 000 1 500 3 000 5 000 2 500 3 000 6 000 9 000 历时（天） 10 5 12 20 8 14 12 15 赶工情况 成本（美元） 2 000 3 000 1 500 3 000 2 500 2 500 5 000 3 000 历时（天） 7 3 9 15 6 10 10 12 赶工成本 (美元/天)
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开始-完成
开始-完成：一项紧后活动的完成依赖于其紧前活动的开始。 例如：进行地下污水排水系统的建设就存在这种关系，混泥土浇铸的 完成就依赖于确定污水地点的开始。
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绘制AOA网络图
构建AOA所需信息。
活动 描述 A B C D 签订合同 问卷设计 目标市场识别 调查样本 紧前 活动 A A B、C 估计 历时 5 5 6 13 活动 描述 E F G H 准备宣讲 结果分析 人口统计分析 向顾客宣传 紧前活动 B D C 估计 历时 6 4 9
对每项活动赶工后各种可能历时的总成本。
历时 总成本 (美元) 27 22 450 26 22 700 25 22 950 24 24 700 23 26 450 22 28 200 21 30 200 20 32 200 19 34 200
44 000 40 000 成 本 36 000 32 000 28 000 24 000 20 000 16 18 20 22 24 26 多所有活动赶工 赶工 A+E+H 赶工 A+E 赶工A 所有活动都按正常情况进行
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加快项目进度的方法
活动成本和历时之间的关系：活动的正常历时长度反映了为完成这 项活动的适当资源成本。如果需要对一些活动进行赶工，那么与这 些活动相关的成本将急剧增长。 赶工点：代表对活动进行 最大限度的赶工。赶工程 度与斜线的斜率有关。 为项目活动分析赶工选择 的目标在于：找到时间和 成本均衡的最优点。
项目管理概论
王春香 上海交通大学
wangcx@
第十章
项目进度计划：
滞后、赶工和活动网络
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