大野耐一
精益生产的先驱-大野耐一-和新乡重夫
精益生产的先驱大野耐一和新乡重夫Norman Bodek， Kaikaku的作者，《Lean的魔力》介绍—Norman Bodek 是一个作者和发行者，而且是第一批将日本管理技术带入西方。
他的新书,Kaikaku，编写他自己的故事和使人着迷的人格特质，如大野和新乡那些与Lean原则有关的特质.在后面的介绍，Norman会给我们一个认识，关于他书的主题和预览.Lean的本质Strategos: 你对Lean 和丰田生产方式的总体看法Bodek: Lean是一个没有终点的去往最具革新性的旅程，最有效果和效率的组织。
Lean的能量和魔力是持续发现身边潜在的机会.不断有浪费被消除。
就像你家具上不停生长的灰尘。
总是让人想起，人们有无限的创造力，但是必须挑战自己，被孤立和尊重，和被期待去改变。
持续改善必须成为你的生活方式。
Hiroshi Okuda，丰田汽车的CEO和主席，说到：“我期望所有TOYATA的员工都能改变，或者起码不要妨碍别人改变。
我也希望所有人都能写下今年的改善计划。
"Strategos：你认为丰田生产系统的本质是不是反对肤浅的方面Bodek：简单的关注消除没有生产的浪费：库存,浪费动作，搬运，品质缺陷,切换，和最大浪费—没有利用的人的智慧和创造力。
S: 什么让它真的很好的起作用?B：读我的书 Kaikaku Lean的魔力,和听新乡博士的建议“去做！”，Lean不是复杂的：你决定你要做最好，你召集所有人进入你的改善团队,你毫不留情的改善每一天，克服内心的抗拒力去改变。
S：谁真正的开发了丰田生产方式B：我曾经问过新乡博士，“谁发现了Lean，你还是大野耐一？"新乡看着我说道“我做的，因为我是大野的老师。
”上次我问丰田组经理，Chihiro Nakao（同大野和新乡都工作过）同样的问题，“谁真正的发现了Lean”，他答道，“现有鸡还是蛋”，所以新乡和大野都起了重要的角色，通过他们的概念上的才能才有Lean的诞生。
简介大野耐一的十条训诫
04
结论
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结论
大野耐一十条训诫的价值和意义
促进精益生产
大野耐一的十条训诫是精益生产的核心理 念，对于提高生产效率、减少浪费、优化
流程等方面具有重要指导意义。
培养人才
大野耐一的训诫强调人才培养和团队协作， 有助于企业培养出高素质、有创造力的员 工，提升企业整体竞争力。
持续改进
大野耐一的训诫鼓励企业不断改进和创新， 适应市场变化，提高产品质量和服务水平。
在个人成长中的应用
训诫四 训诫五 训诫六 总结
追求本质，切勿轻信表面现象
严格要求，一丝不苟地工作
做正确的事，用正确的方法做事 大野耐一的十条训诫对于个人成长同样具有指导意义，能够帮
助个人提高工作效能，实现自我价值。
对现代社会的启示和影响
训诫七
不断学习，不断提高自己
训诫八
培养有全球视野的人才
训诫九
THANKS
感谢观看
THANKS
感谢观看
塑造企业文化
大野耐一的训诫融入企业文化中，有助于 塑造追求卓越、注重细节、持续改进的企 业氛围。
大野耐一十条训诫的价值和意义
促进精益生产
大野耐一的十条训诫是精益生产的核心理 念，对于提高生产效率、减少浪费、优化
流程等方面具有重要指导意义。
培养人才
大野耐一的训诫强调人才培养和团队协作， 有助于企业培养出高素质、有创造力的员 工，提升企业整体竞争力。
跨部门协作
鼓励不同部门之间的员工相互交流和 学习，共同践行大野耐一的训诫，实
现企业整体优化。
领导力推动
企业领导者应积极推动精益生产，践 行大野耐一的训诫，为员工树立榜样。
持续改进机制
建立持续改进的机制，鼓励员工发现 问题、提出改进意见，不断完善和优 化生产流程。
大野耐一
请用一段简单的话描述该词条，马上添加摘要。
大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。
大野耐一大野耐一-大野耐一生平简历1912年，出生于中国大连；1932年，从名古屋高等工业学校毕业之后，进入丰田纺织公司；1943年，转入丰田汽车工业公司；1964年担任常务董事；1970年担任专务董事；1975-1978年担任丰田汽车公司副社长。
此后又先后担任丰田汽车工业公司顾问、全并后的丰田汽车公司顾问、丰田纺织协会会长等职务；1990年去世。
大野耐一-大野耐一精神1942年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。
据原丰田工程技术公司董事长堀切俊雄对《中外管理》介绍：第二次世界大战后，丰田曾陷入非常危险的境地，年汽车销量下降到了区区3275辆。
汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田几乎濒临破产。
为了挽救丰田，日本银行组成一个银行团为丰田提供资金，但是提出的条件是：解雇3000名员工，经营层全部换班，公司一分为二：丰田销售公司、丰田汽车公司。
这等于丰田重新从原点再来一遍。
那时的丰田不但面临资金短缺，还面临着原材料供应不足，而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大。
在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪费。
用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继！“三年赶超美国”，创业者的雄心壮志与迫在眉睫目标让大野耐一这位职业经理人刻骨铭心。
由于这样的追赶意识，大野耐一从此把眼睛死死盯住现场。
他日思夜想：为什么美国的生产率比日本高出几倍？一定是日本存在着大量的浪费！那么如何能找到更好的生产方式呢？大野耐一-丰田生产方式的两大原则众所周知，丰田生产方式的两大原则是准时化和自动化。
先看看这两个原则的雏形。
《大野耐一现场管理》读后感
《大野耐一现场管理》读后感《大野耐一的现场管理》读后感最近拜读了大野耐一先生的《现场管理》一书后，感到受益匪浅。
大野先生的思想境地与管理思想超前而又实际，在有种反其道而行之的感受之余，又觉得“行”的是那么的有理有据、顺理成章。
在书中，大野先生除了讲述丰田的生产方式外，还对管理与组织领导进行了有关的阐述，我从他身上学到了很多身为管理者应有的素养。
一、“君子豹变”敢于否定自己俗话说“人非圣贤孰能无过”，即使是圣贤也会有犯错的时候，更况且是普通人呢。
但是意识到错误后，便要像豹子那样鲜明、迅速地转变，以求改正，那便“善莫大焉”了。
大野先生在提出“君子豹变”的同时，还提到“朝令夕改”。
在人们的常识中认为“朝令夕改”是一个贬义词，但大野先生敢于质疑人们的常识，用实际问题告诉人们“朝令夕改”的必要性。
假如清晨说了似是而非、没有把握的话，在没有预见结果之前就一意孤行地改变了，确实有些遗憾，但不久之后就意识到决定是错误的，那么等到傍晚再改不是更为遗憾吗。
因此“朝令昼改”也未为不可。
领导者很容易局限在自己的言行或者是办法之中，可若想成为君子，“豹变”这一品质是非常重要的，不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错误后就应该坦诚的说出来并迅速改正。
不要明明白错了，但碍于脸面不愿收回成命，假如这样，情况只会越来越糟，自己也会慢慢失去他人的信任。
因此犯了错误，应该不吝于向他人甚至下属道歉，假如怀着这种真诚的态度，反而会赢得下属的谅解与信任，在不知不觉中拉近同下属的关系，同时也为下属在知错就改方面树立了榜样。
二、“居安思危”要有长远目光书中的“景气时也应该考虑合理化”一节，讲述了身为管理者要有居安思危的意识。
所谓“居安思危”，就是应该在景气的时期，或者是产品有利可图的时期就未雨绸缪，考虑到有可能的捉襟见肘的情况，并为继续存活采取相应措施。
大野先生在工厂景气时就将货架改成了一个人能够搬动，或者是适合手推车搬运的尺寸。
假如经营状况好时，能够继续使用叉车，万一遇到不景气，也能够随时改成人工搬运。
大野耐一的现场管理总结
大野耐一的现场管理总结
大野耐一是一位著名的日本质量管理专家，他提出了著名的“丰田生产方式”,其核心是在现场发现并解决问题，被誉为质量管理领域的“圣经”。
大野耐一的现场管理方法包括以下几个方面:
1. 现场参观：大野耐一鼓励员工在现场参观，以便深入了解生产过程和质量问题。
他认为，只有通过现场参观，才能真正了解生产过程中的问题和瓶颈。
2. 持续改善：大野耐一倡导持续改善，鼓励员工提出改进意见，并在实践中不断尝试新的解决方案。
他认为，只有通过不断地改进，才能实现生产的高效和高质量。
3. 看板管理：大野耐一提出了看板管理方法，通过可视化管理，让员工能够及时知道生产状态和质量状况，以便及时采取措施。
4. 标准化操作：大野耐一认为，标准化操作是防止质量问题的重要措施。
他提出了一系列标准化操作程序，包括生产流程、操作技巧和质量控制等方面。
5. 团队合作：大野耐一强调团队合作的重要性，他认为，只有团队合作，才能实现生产的高效和质量的提高。
大野耐一的现场管理方法是丰田生产方式的核心，它致力于在现场发现并解决问题，通过持续的改进和优化，实现生产的高效和质量的提高。
大野耐一圈的三个含义
大野耐一圈的三个含义大野耐一圈，听着就觉得有点意思，是吧？其实这三个字里面藏着不少故事呢。
我们说说“耐”，这可是个了不得的字。
耐心、耐力，这些都可以和它扯上关系。
想想，生活中有多少事情需要耐心去面对？工作上、学习上，甚至是感情中，耐心都是个必不可少的调味品。
你要是不耐烦，急着出头，往往就会事倍功半，真的是得不偿失。
就像你追求美食，急急忙忙吃一口，结果没享受到那种香气和口感，唉，真是心急吃不了热豆腐。
然后说到“野”，这个字更有意思。
它有种狂野的感觉，带着一点不羁。
你想，生活中难免会遇到一些野蛮生长的事情。
比如说，我们在职场上可能会遇到一些不讲理的人，像“野草”一样，根本不受约束。
这时候我们就得学会像大野狼一样，灵活应对，既要有点锋芒，又不能让自己变得太张扬，真是个技术活呀！你想要在这个“野”的环境中立足，得有一套自己的生存法则。
野这个字提醒我们，生活就是个“大草原”，什么事都有可能发生，你得学会随机应变。
再说“圈”，这可不是随便一个圈。
这圈是生活的圈子，交际的圈子，甚至是思维的圈子。
想象一下，人生就像一个大圈，里面有不同的人，不同的事。
有时候你可能觉得自己在圈里转来转去，像个陀螺，转个不停，但其实每一圈都有它的意义。
每次转动都会带来新的体验、新的朋友，甚至是新的思考。
这种感觉就像是玩过山车，刺激又快乐，虽然心里有点小紧张，但全程都在期待下一段的惊喜。
大野耐一圈，听上去很简单，但里面的含义可多着呢。
我们得学会耐心，学会在野外生存，还得懂得如何在自己的生活圈中找到快乐。
这不仅仅是一种生活态度，更是一种智慧。
你要相信，只要在大野里自由地奔跑，学会享受过程，最终都会找到属于自己的精彩。
生活就像一场游戏，有时候需要耐心，有时候需要勇气，别忘了，开心最重要。
人生就是个大冒险，咱们一起大步走，嘿嘿，谁怕谁呀！。
精益生产先驱——大野耐一
大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个为什么”。
大野耐一推广TPS的生产方式近似残酷，他的办事方法也前所未闻。由于TPS改变了工人们的生产习惯，所以在初期阶段没有人愿意跟他合作。
所谓包括人的因素的“自动”，就是出现异常时，机器自身能够判断和停车，而自动仅仅是指动作。
自动机一出现异常，就会损坏机器、模具，或生产出大量不合格品，所以需要值班人员看管。
不停车的生产线如果不是一条非常好的生产线，是一条相当差的生产线。
生产线不停车的原因，往往是由于使用许多人，所以才发现不了问题。
1942年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。
据原丰田工程技术公司董事长堀切俊雄对《中外管理》介绍：第二次世界大战后，丰田曾陷入非常危险的境地，年汽车销量下降到了区区3275辆。
汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田几乎濒临破产。为了挽救丰田，日本银行组成一个银行团为丰田提供资金，但是提出的条件是：解雇3000名员工，经营层全部换班，公司一分为二：丰田销售公司、丰田汽车公司。这等于丰田重新从原点再来一遍。
关于消除浪费，丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”
大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。
首先是生产线的整流化：大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工”的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如生产A产品，一天需要480个，一天的劳动时间是480分钟，那么就可以计算出，生产一个A 产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS中最重要的概念。
大野耐一的现场管理观点分享
大野耐一，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。
他的现场管理观点主要有以下几点：
重视现场观察：他强调在现场观察的重要性，要求工程师站在一个圆圈内连续观察8小时，以发现生产线流程应如何改善才能更具效率。
他认为在制造业中，虽然数据重要，但最重要的是事实。
通过观察现场，工程师可以像刑侦专家一样，回到“案发现场”搜索证据，为持续改善建立良好的根基。
强调事实和数据：他倡导用事实和数据来推动改善。
这种观察方式使得员工能够发现实际生产中存在的问题，进而提出解决方案。
持续改善：大野耐一认为，生产过程中的每一个细节都有改进的空间，只有不断地寻求改进，才能实现生产效率和质量的持续提升。
尊重员工：他强调尊重员工的智慧和贡献，鼓励员工积极参与改善活动，提出自己的建议和想法。
他认为员工的参与和贡献是实现持续改善的关键因素。
注重细节：他强调在生产过程中注重细节，认为只有关注细节才能发现问题并解决问题。
这种对细节的关注使得丰田生产方式能够在细节上不断优化，从而提高整体的生产效率和质量。
追求零浪费：大野耐一倡导在生产过程中追求零浪费，即消除所有不必要的浪费和冗余。
这种追求使得丰田生产方式能够在降低成本的同时提高生产效率和质量。
总的来说，大野耐一的现场管理观点强调现场观察、持续改善、尊重员工、注重细节和追求零浪费等方面。
这些观点为丰田生产方式的发展奠定了基础，并对全球制造业产生了深远的影响。
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“为什么要走出去！” “只是想去一下厕所……” “吃完午饭后继续站在这里，出去的时候必须先和旁边的人 打招呼。” 说完后大野先生又径自离去了。C感到很无奈，不过也只能 老老实实地站到了傍晚。至于观察什么、为什么要观察，他 也没有想太多，只是呆呆地站在那里瞪着眼睛看。 到了傍晚，大野先生走过来问：“发现什么问题了吗？” “还没有……”C只能胆怯地如实回答。 大野先生想了一下，又说：“今天可以下班了，明天继续站 在这里观察。” C非常想问是要观察什么，可是一想到大野先生一定会说“自 己去想”，所以话到嘴边又咽了回去。 第二天早晨，C又重新站在圆圈中。这回他好像发现了一些 问题，不过，至于到底是什么却又说不清楚。
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第三条 给他磨炼，以识别人的能力高下
通过少量投入实现大量增产，这就是丰田快速成长的秘诀 工作要由“是否必要”来决定，而不是“是否可能” 绝不事先告诉答案，要让员工积极地思考
在压力下培养员工，通过控制成本去完成改善
改变员工的生产观念，帮助他们树立战胜困难的决心
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为德尔福派克班组长培训班制作
李树青 2010年5月8日
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21世纪的竞争和挑战
客户要求： 多品种、少批量、快交期
对企业和客户都成为“死穴”的三个要素：
1、品质（高质量） 2、价格（低成本） 3、交期（快速度） 全球化竞争的残酷性
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课程背景
“我们的班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃
苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一 群人做事就有点力不从心了……”
经对多个企业的实地调研考察发现：员工跳槽 或辞职，90％的责任在于班组长不懂管理。
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第十条 客户投诉是成功的呼声，不要抱怨，不 要逃避，深人思考，积极应对
在改变别人之前先改变自己
困难的事情简单做，简单的事情重复做
“能够完成”的信心与“无法完成”的失意具有同样的力量 组建优秀的团队，并随时做好改善的准备
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将合适的人才放置在合适的职位上
改善需要亲力亲为，这样才会得到下属的拥护 在命令别人之前先尝试着自己动手 大汗淋漓的工作状态只是欠缺智慧的表现
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第七条 先接受任务，再去思考完成的方法
坚信“一定能够完成”，其他的想法只会变成工作的阻碍 每个人都拥有无限的智慧，关键是怎样激发和运用 不要像评论家一样品头论足，这样的态度解决不了任何问题
第五条 工作就是一步一个脚印，用十二分的辛 苦去换取十分的成绩
不要因为“完成”而停止，工作就是 要不断追求更好
在工作中添加自己的智慧
错误的工作方式只会增强劳动强度 培养下属发现问题和解决问题的能力
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第六条 为了让下属心服口服，需要更长远的目 光和更坚韧的努力
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大野耐一的十条训诫
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第一条 首先，你就是成本，消除无用的浪费， 否则没有提升
浪费总会被习惯性地隐藏起来，所以首先要避免在工作中有 所隐藏 重视微小的数字，重大的浪费就会呈现出来
不要用过去的数据预测未来，这只会让浪费继续下去
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第四条 要意识到竞争对手比你优秀
透过表面看问题，抓住改善的时机 一切问题都要在现场解决，一切问题都要立刻解决 不要把问题留到明天，尽力在今天找到最好的解决方法
微小的累积铸就了伟大的业绩
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仔细观察生产现场
年轻的丰田员工C自认为改善工作做得非常好，于是就跑到 大野先生那里去汇报：“改善工作已经做好了。” 大野先生听了之后没有说话，和他一起来到生产现场。转了 一会儿，大野先生指着一台车床说：“去那里画一个圆圈。” C觉得很奇怪，就在车床上画了个小圈。 “那么小的圈能站住人吗！重新画！” C赶忙又重新画了一个圈，然后大野先生只说了句“站在圆圈 里仔细观察生产现场”就转身离开了。 大野先生的命令向来没人敢反驳，虽然不理解其中的缘由， C也只能乖乖地服从。 到了中午，C忍不住想去厕所，于是就从圆圈中走了出来。 可是没想到运气太差，刚好被路过的大野先生发现。 的影响。 15
通过改善改变表面忙碌的状态
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第八条 失败是成功之母，只有在失败中才能找 到真正的自信
如履薄冰的工作态度会帮你赢得更好的结果 不要因为失败而放弃，要在“不想失败”的过程中积极地想办
法
上司的命令只会让下属变得惟命是从 揭穿数字的骗局，从根本上掌控生产现场
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第九条 不要强化劳动，不要过度劳动
平均值不是最佳的选择，最短的时间才是最有效的动作 失败的经验需要改善，成功的经验也需要改善 将目标不断提高，将起点不断降低 利润是最主要的问题，但是不能一切都由利润决定
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效率是衡量工作的唯一标准，忙碌并不等于高效 生产产品并不是目的，工作是要生产必要的产品
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第二条 一旦开始就不要放弃，半途而废会助长 惰性
不要自以为改善已经完成，需要做的工作还很多
避免应急处理，应急只是一种暂时的敷衍 “竭尽全力”而不是“尽力而为” 满意但不满足，自信但不自大
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中午的时候，大野先生又走了过来。 “发现问题了吗？” “是的，不过好像说不清楚具体是什么问题。” C还是如实地回答。这回大野先生指着生产现场说：“看看工 人们的工作方法。你说‘已经完成了改善’，可是你的改善却 让他们的工作效率更低。既然已经发现了问题，那就赶紧想 办法解决吧”。 听到这些话，C确实感到了问题的所在。于是，他赶紧找现 场的工人谈话，询问他们的意见，然后积极地加以解决。 C自以为改善已经完成，可是却没有观察改善的结果。虽然 大野先生一眼就看穿了这个问题，但是并没有直接指出来， 而是让他站在圆圈中自己观察。这深刻地教会了C两个问题： 仔细观察生产现场 重视改善的结果 用一天半的时间去观察现场，这种经历对C来说一定终身难 忘，并对今后的工作产生了深远 17