大野耐一的现场管理(解)

自働化“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量”，这是丰田生产方式上的根本理念。

“成本最小化”是许多企业一直在思考并为之努力的课题，大野先生提出，控制成本只能依靠生产现场来实现，减少库存、降低成本，是为了让资金周转更加轻松，为了让其他部门的负担更轻。

丰田生产方式的经营思想源于两大支柱，分别是“自働化”以及“准时化生产”。

大野先生有句名言，明知这样去做会更好，就必须坚持去做，这就是改善之魂。

1君子豹变：特别是那些工程师们，很容易局限在自己的言行或是想法中。

不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后就应该爽快的说出来。

犯了错误之后，应该不吝于向他人甚至自己的下属道歉。

同为普通人，都可能出现一半以上的错误，自己的下属也有可能说错话，但他们的话也可能有一半是正确的。

如果管理者能够先从自身做起，怀着这样的心态，我想下属们应该也会渐渐地转向正确的一边。

2出现错误，坦诚承认：在种种错觉之中，所谓的视觉错误，也就是被眼睛欺骗的那种错误，往往很容易让人信以为真。

即使某个人口中说着“我认为这样很好”，实际上也有可能是他的错觉。

面对这种情况，如果能够然他尝试着做一做，很有可能他自己就会发现原来的想法与事实背道而驰。

为了让生产一线的作业人员也能意识到错觉这个问题的存在，应该经常让他们做各种尝试。

如果我们都能够采用试着做给其他人看的方法，那么渐渐地，生产现场的人即使是上司，发生错误之后也会坦诚地向大家道歉。

如果生产现场的所有人都能够感觉上司这种出现错误，坦诚承认的态度，当他们头脑中有不一致的意见时就自然会想到尝试着做，积极地配合。

如是真的发现了上司的错误，下属就可以理直气壮的说“怎么样，你看！”这其实是一种自我鼓励。

3错觉降低效率：一个一个地做，非常悠闲，不会感觉到累，而且与加班的工作连相同。

4 失败要以眼见为实：在产生两种意见的情况下，各给双方一个工作日的时间，让他们按照自己的意见试着做一做，最后比较结果，直到大家彻底理解、赞同为止。

夸张地说，就是需要将执着的信念坚持到底。

若是能够自己亲眼证实一下，然后再说同意，并表示“啊！这点我怎么没有想到”，那样有助于更好地展开工作。

我们需要在展开工作之前，让所有参与工作的人员明白这项工作的目的。

在项目已经失败或者即将失败的时候，如果能从最基本的工序来仔细的逐一检查，一定可以阻止失败的再次发生，也必然会将生产效率提高许多倍。

5 潜藏在尝试中的错觉：这种错觉咋一看很容易被认为是常识，大家要从常识中跳出来是靠问题，曾经有段时间，人们把这种观点称作“不拘泥于常识”。

的确有些错觉是潜藏在常识中的，于是才能让人们才能将它当作一般的常识来做。

首先应该进行一种“意识革命”。

如果不改变人们的思维模式，工作仍然只能停留在现有的水平。

若是不改变从管理顶层到一线人员以及工会的意识、观念和想法，那么怎么能探索出做好工作的新方法呢？6 数学计算的误区：“只生产能够卖出去的数量”就可以了。

在单位时间内生产10个产品实际上要比生产20个成本更低。

销售价格-成本价格=利润利润=销售价格-成本价格销售价格=成本价格+利润这些公式中所指的生产成本，目的应该在于如何降低，而不是怎样计算。

不管怎样，制造商们都必须要降低生产成本，只有降低生产成本才能产生利润。

需要努力的方向是，为了产生更多的利润，必须对许多工序进行改进。

大家，特别是与IE相关的人还是应该按照公式一的方法思考问题，考虑如何去降低生产成本。

生产成本不是用于计算，而是需要想办法降低。

因此，在做了很多努力之后，是否能够真正降低生产成本，这才是关键所在。

7 不要害怕损失机会：比如说可以先做一批样品，试探性地投入市场，然后根据消费者的反应不断地改进，尤其是在细节方面。

最终正式上市时，消费者们可能就会蜂拥而至，抢购一空。

同样是损失，可实际损失和机会损失的差别很大。

错失了赚钱机会并不会给企业带来实质的损失，可实际损失则无疑造成了一些不利影响，然而这两个概念却经常被混淆在一起。

如果当时进行了需求预测，预计可以卖得出去，而且在我们自己看来这种产品的销路没有问题，可结果确实顾客没有反应，这就属于需求预测的误差。

因此千万要牢记住，不要只想着少赚了多少利润。

我们的思维方式中存在一个误区，认为“没钓上来的鱼往往是大鱼”，把没有得到的东西看得过重，这是由于害怕产生重大损失的缘故，实际上这也是一种错觉。

8限量经营即低成本生产：在必须减产、减量的时期，单单控制生产成本的要求就是件很棘手的工作，把这种情况下的减产成为“限量经营”。

只生产能够卖出去的数量。

从这个角度来讲，在限量经营的前提下怎样能够使生产成本更低就变得尤为重要。

因此预见公司的利润和损失是非常重要的。

9库存减少，半成品反增：如果减少的都是材料，那么随后生产必然会陷入困境。

原材料都是库存需要保证的对象，一般来说，材料仓库都被安排在生产部门的旁边，仓库里的东西都觉得是自己的，可以随时拿来使用，如果仓库里的库存减少了，生产部门会感到不安。

应该在价格低的时候买入。

只要买回来就是自己的东西，生产现场想怎么用倒是都可以很随意。

但是如果将这些原本用来以备不时之需的原材料都加工成了半成品堆放在仓库中，那么可能就会有麻烦了。

“限量”，是指不要生产不需要的东西，并不是说所有的东西都要限制。

好不容易降低了零部件的成本，可是经过层层工序，等到组装完成时整机价格反而更高，这就是单纯依靠成本计算带来计算带来的弊端。

10 量产就是低成本的错觉：真正能够通过增产来降低成本的案例非常少，大多数情况都是增产后反而成本更高。

一个工厂的生产能力大体上应该是固定的。

一台机器生产多少产品的时候最经济，这个数量也已经固定了。

若是在生产能力之上，非要完成更多，那么只可能使成本增加。

因此，对于工厂来说，在生产能力饱和之前，确实应该尽可能地增产，哪怕之增产一个也会是成本降低；可是，如果超过了生产能力，再一意孤行地增加产能的话，一定会是成本提高（大约提高30%）。

在全体员工的努力下，原本花费一个小时的作业，缩短为十分钟，在节约下来的五十分钟里，与其大量地生产单一零件A，还不如针对整个生产计划，穿插着安排一些必要的且数量不多的零件B、C、D、F，这样一来，量少的产品也可以做到成本最小化。

11 无效率的动作不是工作：身为生产现场的管理者和主管，必须能够分清楚哪些动作是无效率的，哪些动作与工作是无关的。

有一项需要通过机器切割来改变原材料外形的工作，可是生产现场的作业人员却在机器的滑槽中堆满了东西，而且还得意洋洋地说，堆了五层都没有倒塌。

问题的关键在于需要有人明确地告诉他们不可以这样做，这才是主管们最重要的工作。

在生产管理中，最重要的任务在于如何抑制过度生产。

工作虽然完成了，但是效率却不高，只会在遭到董事会指责时低头认错，这样的生产管理就毫无价值了。

12 农耕民族更偏好库存：在我们的思维方式中，总是认为应该尽可能多地组织生产。

13 减产也可以提高生产率：事实上，如果在减产10%的前提下，机器运转降低10%也能够满足需求，那么就应该这样做，以减少20%的电力费用。

如果到了产量减少的时期，就不要再使用叉车了，反正因工作减少闲置出很多人手，若是使用这些人手来进行人工搬运，至少可以从成本中扣除叉车的费用。

在不景气的时候，反正有多余人力，自动机床作业，不如也改成人工作业。

14 景气时也应该考虑合理化：这是与生产相关的工作人员们都应该考虑并且为之努力的一个问题。

当然，也可以考虑在减产的前提下生产高价值、高利润的产品，也就是附加价值高的产品。

不过，市场的反应我们却不能够准确的预知和把握。

为了避免“本末倒置”平时就应该有所准备，考虑一旦出现经济不景气时如何应对，这才是真正的合理化。

所谓合理化，应该是在经期的时期，或者说产品有利可图的时期就未雨绸缪，做好准备，如果公司经营真的到了捉襟见肘的地步，可能也只有等待破产倒闭了。

“减量”也是一样，若是到了最后关头才想着通过减去赘肉来改善经营，那么此时已经没有赘肉可减，只能连最重要的肌肉都减掉，这就不能称为真正意义上的“减量经营”。

因此，就合理化的经行而言，关键也是要在景气的时候或者说业绩非常好的时候就采取各种合理化的措施。

为了追求利润，必须通过努力降低生产成本来进行，这样才能提高业绩，获得盈利。

俗话说“穷则钝”，意思是人在贫穷的时候往往想不出什么好的办法。

因此，只有在经济状况好的时候才能激发出智慧的火花。

15 准时化生产：“just in time”(准时化生产)，这是丰田生产方式中的独创性词语。

“just in time”想表达的真实含义是：无论外部供应的原料，还是公司内部供应的原料，如果将他们安排在今天下午一点生产，那么上午十一点左右送货来是最合适的时间，若是供货商上午九点就把原料送来，那么久太早，就不是我们说的“just in time”了。

“just in time”是指刚刚好供应生产需求，如果太早也就会带来很多麻烦。

日本的横滨语是指那些讲英文、日语等文字混合在一起来表达意思的词语。

16 丰田佐吉翁的“自働化”思想：我们思考的问题是，在投入同样劳动力的前提下，怎样才能够生产更多的产品。

17 以提高十倍以上的生产率为目标：唯一的解决办法就是思想意思的转变。

各个零件均是完成之后立即送来。

只要能够做到“just in time”，就可以提高三倍的生产率。

其实只要改变观点就可以如此简单地实现。

省力化是指通过一些机械设备来减少生产现场的人手。

18 超级市场方式：从整个工厂来看，当机器正常运转时，与作业人员就没有什么关系，而当作业人员们有何动作时，就表示机器出现故障。

这就是丰田生产方式最基本的理念。

在1952~1953年的时候，大野耐一开始推行“超级市场方式”。

就像顾客到超级市场中购物一样，后道工序与前道工序之间也是只针对需要的物品购买的数量，这和“just in time”的观念不谋而合。

这种购物方式使顾客在选购商品时可以考虑家里冰箱的容量以及自己的经济状况，结过日子就过得很经济，可以说这是最讲究生产率的方式之一。

各个零件部门一旦完成生产，就自作主张地送到共产来。

看似服务很周到，其实根本不考虑这边是否需要或者需要多少数量，这就导致了组装线附近经常堆满大量的零件，可以说这是非常不经济的工作方法。

前一道工序到底准备多少数量的零件才合适？应该是后一道工序取走的数量。

如果取走十个，那么在他们下次来之前生产好十个就可以了。

19 丰田独创的“看板方式”：丰田使用一种被作业员们称为“看板”的传票，如果取走10个，就在上面写好，接着就可以当做这条生产线的生产指示，意思为“请生产10个”。

必须缩短换模时间，因为若是花费了一个小时生产一种零件，可是又需要另一种零件的话，就无法实现“just in time”，所以必须缩小批量，而缩小批量必须依靠快速换模来实现。