《大野耐一现场管理》读后感复习过程
大野耐一的现场管理总结
大野耐一的现场管理总结
大野耐一是一位著名的日本质量管理专家，他提出了著名的“丰田生产方式”,其核心是在现场发现并解决问题，被誉为质量管理领域的“圣经”。
大野耐一的现场管理方法包括以下几个方面:
1. 现场参观：大野耐一鼓励员工在现场参观，以便深入了解生产过程和质量问题。
他认为，只有通过现场参观，才能真正了解生产过程中的问题和瓶颈。
2. 持续改善：大野耐一倡导持续改善，鼓励员工提出改进意见，并在实践中不断尝试新的解决方案。
他认为，只有通过不断地改进，才能实现生产的高效和高质量。
3. 看板管理：大野耐一提出了看板管理方法，通过可视化管理，让员工能够及时知道生产状态和质量状况，以便及时采取措施。
4. 标准化操作：大野耐一认为，标准化操作是防止质量问题的重要措施。
他提出了一系列标准化操作程序，包括生产流程、操作技巧和质量控制等方面。
5. 团队合作：大野耐一强调团队合作的重要性，他认为，只有团队合作，才能实现生产的高效和质量的提高。
大野耐一的现场管理方法是丰田生产方式的核心，它致力于在现场发现并解决问题，通过持续的改进和优化，实现生产的高效和质量的提高。
大野耐一的现场管理观点分享
大野耐一，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。
他的现场管理观点主要有以下几点：
重视现场观察：他强调在现场观察的重要性，要求工程师站在一个圆圈内连续观察8小时，以发现生产线流程应如何改善才能更具效率。
他认为在制造业中，虽然数据重要，但最重要的是事实。
通过观察现场，工程师可以像刑侦专家一样，回到“案发现场”搜索证据，为持续改善建立良好的根基。
强调事实和数据：他倡导用事实和数据来推动改善。
这种观察方式使得员工能够发现实际生产中存在的问题，进而提出解决方案。
持续改善：大野耐一认为，生产过程中的每一个细节都有改进的空间，只有不断地寻求改进，才能实现生产效率和质量的持续提升。
尊重员工：他强调尊重员工的智慧和贡献，鼓励员工积极参与改善活动，提出自己的建议和想法。
他认为员工的参与和贡献是实现持续改善的关键因素。
注重细节：他强调在生产过程中注重细节，认为只有关注细节才能发现问题并解决问题。
这种对细节的关注使得丰田生产方式能够在细节上不断优化，从而提高整体的生产效率和质量。
追求零浪费：大野耐一倡导在生产过程中追求零浪费，即消除所有不必要的浪费和冗余。
这种追求使得丰田生产方式能够在降低成本的同时提高生产效率和质量。
总的来说，大野耐一的现场管理观点强调现场观察、持续改善、尊重员工、注重细节和追求零浪费等方面。
这些观点为丰田生产方式的发展奠定了基础，并对全球制造业产生了深远的影响。
《大野耐一的现场管理》读后感
第六章：数学计算的误区
销售价格-成本价格=利润（1） 利润=销售价格-成本价格（2） 销售价格=成本价格+利润（3）
按照数学计算的角度看左图中三 个公式是一样的，只不过是等式 两边的变量位置的变化，但是对 于企业销售来说，它们表达的意 思却大相径庭了。
首先看式（3），表达的意思是成本价格与利润之和等于销售价格，如果 想获得高的利润就要提高销售价格或者说如果成本增加了就要提高销售 价格，它是以自我为中心的销售模式，完全与精益思想的核心相违背。 再看式（2），以利润为核心的理念，无论生产成本多么低，也不如通过 增加附加价值、生产高级产品提高利润来得快，为了获利，就应该走高 端产品路线。最后看式（1），方向是在保证利润的前提下如何决定销售 价格，这就需要想尽办法去降低成本价格，这也是我们努力的方向。对 生产中的工序进行改善，使之利润达到最大化。
图2-1
按照人类正常的思维方式，说出来的话有 一半左右的错误，最明显的就是视觉错误， 如图2-1，几乎所有人都会认为左边直立 的一条线比较长，横放的一条线比较短。 但如果把它们放平后，结果就显而易见了。 作为一个管理者，要想把自己的想法执行 落实下去，需要强有力的说服力，如何使 你的话有说服力，就需要你的观念是正确 的，一旦出现错误，要坦然面对，谦虚改 正。
第五章：潜藏在常识中的错误
图中的两根线段在你的视觉中长 度一样吗？很多事情只用眼睛看 是不能解决问题的，这个世界上， 不尝试着做就不能够弄明白的事 情很多。很多事情都是尝试着做 了之后才发现结果出乎意料，事 实恰恰相反，这种情况屡见不鲜。
对于被眼睛所欺骗的视觉错误，只要尝试一下就很容易理解，并很容 易被对方接受；但是对头脑中固有的错觉，也就是在头脑中形成的那 些并非正确的思维方式，就很难辨别孰是孰非了。有些错觉潜藏在常 识中，于是才能让人们把它当成一般规律去做，就像我们大多数管理 者和一线的工人一样，都被禁锢在错觉之中，认为现行的做法是最科 学的，或者不认为是最好的，也觉得别无选择，这就是被常识化了的 做法；所以这时候就需要“君子豹变”、“过则勿惮改”，需要“不 拘泥于常识”地去思考问题，要从常识中跳出来看问题，才能将执着 的信念坚持到底。
大野耐一的管理哲学
大野耐一的管理哲学——《大野耐一》读后感在参与管理提升活动中，咨询公司的老师给推荐《大野耐一》一书。
看完后感觉这本书是精益制造方面的一本好书，作者用朴实的语言和真实丰田案例，讲述了丰田精益管理逐渐成体系的过程。
从中可以理解一些精益管理办法和工具使用背后的道理，也可以体会到丰田在最初推行精益管理时遇到的各种困难。
大野耐一以故事叙事的方法讲解了存在于生产管理中很多错觉问题（效率、机会、成本）、他通过“动“働”两个字含义解释了什么是有价值的动作、通过真实例子讲述了什么是“财务核算的误区”。
大野耐一，1945年加入丰田公司。
由基层一步步成长为职业经理人，通过他30多年的努力将丰田公司从一个濒临倒闭的公司发展为世界利润最高的汽车制造商（利润超过通用和大众的总和）。
他创立的丰田精益管理方式被奉为经典被世界上各类企业广泛学习和实践，读完全书对书中的几个章节有一些体会：一、超级市场生产方式美国超市购物者按需自己选购商品，超市根据货物销售情况自行补充货物，人员管理成本大幅缩减。
大野耐一从超级市场的运行模式得到启发，发明了丰田的拉动式生产模式。
理顺生产过程中下一序是上一序的客户关系，上一序的生产指令由下序发起。
上下序都遵循“Just in time”的生产节拍自动运行，生产过程实现按市场需求生产，产线半成品零库存。
拉动式生产模式使生产中隐藏的问题不断的暴露出来，只要上下序不符合“Just in time”的节奏生产就会停滞。
丰田通过不断精益改进使得生产更加顺畅，实现汽车生产成本最低、利润最大化，打败了欧美汽车生产厂家，生产效率提高了10多倍。
卫星有效载荷的生产过程是典型推动式生产模式，每一个单机就如同丰田汽车，即使缺少一个螺柱、一个载体，产品也无法交付。
既使仓库堆满半成品只要不齐套，产品也无法快速交付。
各个车间零件交付情况推动着型号节点的进行。
推动式生产就如一个装水的木桶，任何一个生产短板都会影响产品的“Just in time”齐套交付，最终影响项目的各个节点完成。
大野耐一的现场管理观点分享 -回复
大野耐一的现场管理观点分享-回复大野耐一是一位著名的现场管理专家，他提出了许多重要的现场管理观点，这些观点不仅适用于制造业，也适用于其他行业。
在本文中，我将一步一步回答关于大野耐一的现场管理观点的问题，并深入探讨其背后的原理和应用。
首先，我将介绍大野耐一的现场管理观点的背景和来源。
大野耐一是日本经济学家丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）的重要贡献者之一。
他通过研究和实践发现，TPS的核心是现场管理，即在现场实施各种管理方法和工具，以优化生产效率和质量。
大野耐一的观点在丰田工厂中得到了实践和验证，并为其他制造企业所广泛采用。
其次，我将详细介绍大野耐一的现场管理观点。
大野耐一提出了五个关键的现场管理观点，分别是：清点、清理、清除、清淤和延展。
首先是清点，大野耐一强调了工作现场的可视化和可理解性的重要性。
他提倡在工作现场上设置透明的指标和目标，使每个工人都清楚自己的工作内容和目标。
通过清点，工作现场的生产情况和进度可以一目了然，导致更好的工作效率和质量控制。
其次是清理，大野耐一认为，保持工作现场的整洁和有序有助于提高工作效率和质量。
他提倡通过定期清理工作现场，摆放工具、设备和材料，以及消除不必要的障碍，使工作现场变得更加整洁有序。
这不仅可以减少生产过程中的浪费，还可以帮助工人更好地理解和执行工作任务。
第三是清除，大野耐一认为，识别和解决生产过程中的问题是现场管理的关键。
他提倡通过根本原因分析和持续改进来清除和消除生产过程中的问题。
通过清除，可以预防质量问题和生产中断，从而提高工作效率和质量控制。
第四是清淤，大野耐一强调要及时发现和解决生产过程中的瓶颈和阻塞点。
他提倡通过流程分析和优化来清除生产过程中的淤积点，提高生产效率和流畅度。
通过清淤，可以缩短生产周期和提高生产能力。
最后是延展，大野耐一认为，有效的现场管理需要建立稳定的生产基础。
他提倡通过标准化和培训来延展生产能力和能量。
大野耐一的现场管理-5s读后感
英文回复：In the book On—Site Management 5s of Onoichi， the author vividly described the importance of 5s management and the methods and techniques of implementation through detailed case studies and practical experience。
Ono—Yano pointed out that the key to site management lies in detail， and that it is through precision in detail that 5s is managed in a clean，orderly and efficient manner。
The author has benefited from a wealth of examples and practical experience in providing readers with insight into the concept and core principles of 5s。
The authors also highlighted the important role of 5s management in improving productivity， reducing waste，ensuring safety and quality， which provides a solid basis for readers to understand the value of 5s in depth。
在大野耐一的现场管理-5s这本书中，作者通过详实的案例和实践经验，生动介绍了5s管理的重要性以及实施的方法和技巧。
大野耐一的现场管理总结
大野耐一的现场管理总结
大野耐一是日本著名的质量管理专家和生产方式专家，他提出了丰田生产方式 (也称为现场管理),并在丰田公司广泛应用。
大野耐一的现场管理思想强调通过生产现场的观察和思考来发现问题和改进
机会，从而实现生产效率和质量的提高。
以下是大野耐一现场管理的一些总结:
1. 生产现场是发现问题和改进机会的地方：大野耐一认为，生产现场是发现问题和改进机会的最重要的地方。
只有通过现场观察，才能发现生产过程中的问题和瓶颈，从而找到有效的解决方案。
2. 强调现场管理的重要性：大野耐一认为，现场管理是生产质量管理的核心，它关系到生产效率、质量和成本等多个方面。
只有通过有效的现场管理，才能实现生产的高效和高质量。
3. 采用“丰田生产方式”:大野耐一提出的丰田生产方式是一种基于现场管理的生产管理方式，它强调自动化、优化和缩短生产周期等原则，以提高生产效率和质量。
4. 强调标准化操作的重要性：大野耐一认为，标准化操作是现场管理的重要组成部分，它有助于防止错误和改进生产流程。
通过制定标准化操作程序，可以确保生产过程的一致性和稳定性，从而提高生产效率和质量。
5. 持续改进：大野耐一现场管理的思想强调持续改进的重要性。
他认为，只有通过不断地改进和创新，才能实现生产的高效和高质量。
因此，现场管理者应该鼓励员工提出改进意见，并积极推动改进措施
的实施。
大野耐一的现场管理思想强调了生产现场的重要性，通过现场观察和思考来发现问题和改进机会，采用标准化操作和持续改进等方式来提高生产效率和质量。
《大野耐一的现场管理》读后感
《大野耐一的现场管理》读后感第一篇：《大野耐一的现场管理》读后感《大野耐一的现场管理》读后感作为丰田生产方式的创始人，大野耐一先生被誉为“日本复活之父”“穿着工装的圣贤”。
这本《大野耐一的现场管理》是其经典代表作，他用最直接的表达和举例，全面的阐述了大野耐一始创的“丰田生产方式”的思想内涵和精神。
书中讲述的内容正是丰田公司从全球汽车企业的不景气及日本汽车叶落后于美国同行水平10倍的困境中脱颖而出，迅速达到世界领先水平过程的全纪录。
读后，我领略到许多新的知识。
以管理者应有的素质为例进行总结。
1.“君子豹变”敢于否定自己。
俗话说，“人非圣贤，孰能无过”，即使是圣贤也有犯错的时候，更何况是普通人呢，但是意识到错误之后，更要像豹子那样鲜明迅速地转变，以求改正，别说是“朝令夕改”，就算“朝令昼改”也未尝不可。
2.“居安思危”要有长远目光。
书中的“景气时也应该考虑合理化”一节，讲述了身为管理者要有居安思危的意识。
所谓“居安思危”，就是应该在景气的时候，或是产品有利可图的时候未雨绸缪，考虑到有可能的捉襟见肘的情况，并继续为存活采取相应措施。
平时应该有所准备，合理化生产、经营，一旦出现不景气的情况，也可应对自如。
因此领导者应该具有长远的目光，防患于未然。
3.善于逆向思维思考问题。
人们总习惯与沿着事物发展的正方向去思考问题并寻求解决方法。
其实，对于某些问题，倒过来思考，反过去想或许会使问题简单化，从而使解决问题变得轻而易举。
如果我们能对司空见惯的事物或观点多一些逆向思维，敢于“反其道而行之”，也许会收到更多意想不到的效果。
除了这些之外，书中还讲述了很多丰田方式的思想以及精神总结，例如：1避免潜藏在常识中的错觉和数学计算误区；2生产过程不要害怕错失机会；3减产可提高工作效率；4丰田独有的准时生产、“自働化”思想、“广告牌方式”等等。
5.在工作生产中不断进行合理化，不断进行改善，等等。
令人受益匪浅，并且需要不断消化吸收。
现场管理的学习报告
关于《大野耐一的现场管理》的学习报告此书介绍的是大野耐一先生在丰田汽车濒临倒闭的困境中，即在当时日本经济不景气的背景下，产生了在全球管理界独树一帜的丰田生产方式——其根本理念是：必要的产品，只在必要的时间，以最低的成本生产必要的数量。
这本书中涉及的许多内容——公司的生产力，作业方式，存在的问题等，跟我们公司有很多相似处，都属于劳动密集型的生产加工企业，给了我很多的认识和启发，我把他们归结为两大类，一是自我方面的学习和提升，二是针对我们公司目前生产管理方面得到的认识和启发。
一、自我方面的学习和提升怎样成为一名合格的、优秀的现场管理者：1、要懂得怎样指导工作，这就要求作为管理者要熟知自己的工作内容和流程，并且要不断的增加自己的学习内容，提高自身的管理能力和修养。
2、也是比较重要的一点，就是怎样得到下属的信服，让员工听从于你，配合于你，要做到这一点是很困难的，每位员工都有自己的独立性格，这时就应该根据对方的性格改变自己的态度，最好时能同下属同甘共苦，为他们尽可能多的提供解决问题的建议和办法，成为他们比较信赖的能做实事的领导。
二、针对我们公司目前生产管理方面得到的认识和启发1、我们生产现场是否存在错觉降低效率的问题书中举例说，一女检验员在作业时先把一大堆零件排成一排，再一个一个的检查完放入箱子里，大野耐一先生问：“为什么不直接就一个一个的检查好放入箱子，这样不是更节时、轻松吗？”女检验员却否认说：“不，我这样做更快”，但实际操作以后证明大野耐一的方法更快更轻松，那为什么女检验员会认为她之前的方法快呢，原因在于之前的做法显得比较忙碌，且看起来更有成就感，错觉上就认为这种方法更快，是错觉降低了生产效率。
那么，我们生产车间是否也存在这样的错觉工作方式呢？我看到二楼喷码人员在进行喷码作业时，她会先把纸箱封好一大堆，然后喷码时再一个一个的拿过来用。
考虑到作业空间比较拥挤，封好的纸箱的放置会把通道赌赛掉也会使得整体作业空间显得较混乱，那么为什么不用一个纸箱才封一个呢，询问时喷码人员说，她的做法更快，但究竟是快还是错觉呢，这就需要实际去验证了，如果时效是相同的，选择后者作业方法的话更节约空间，符合我们的目前现场管理需求。
大野耐一现场管理内容概要
大野耐一现场管理内容概要大野耐一，这个名字对很多人来说可能并不陌生。
他可是现场管理领域的高手，像个魔术师一样，把复杂的事情变得简单易懂。
今天，我们就来聊聊他的现场管理思想，轻松点，别紧张，大家一起乐呵乐呵。
想象一下，走进一个工厂，四周都是忙碌的机器声，工人们在忙碌地挥汗如雨。
可这时候，你会发现，有些地方总是井井有条，像是被施了魔法一样。
这就是大野耐一的魅力所在。
他提倡的现场管理，强调的是“眼见为实”，就是你得亲自去看看，亲自去体验。
光听别人说可不行，得自己动手，心里才有数。
他在现场管理上，特别重视“5S”管理。
哎，这个“5S”可不是吃的，是整理、整顿、清扫、清洁、素养。
这五个步骤，像五位好朋友，缺一不可。
想象一下，工厂里如果每个地方都干干净净、整整齐齐，工作起来心里多舒坦啊。
每次看到一尘不染的地面，心情就像喝了杯清凉的柠檬水，瞬间提神。
再说说大野耐一的“看板管理”，这玩意儿就是个提醒器，让每个员工都知道自己该干啥。
就像考试时那张答题卡，每个人的任务都写得清清楚楚。
只要一看就明白，干起活来没那么多疑惑。
听说过“做事有章法”吗？这就是道理。
每个工人都知道自己的位置，像乐队里的乐手，配合起来可那叫一个默契。
现场管理的核心是人。
没错，就是人。
大野耐一相信，只有让员工参与进来，才能真正实现管理的效果。
他鼓励员工提建议，哪怕是个小点子，也有可能变成大变革。
这种做法就像是在种花，每个人都是那朵小花，只有一起绽放，才会形成美丽的花园。
再说说数据管理，大家都知道数据在现代企业里有多重要。
大野耐一提倡利用数据来分析现场情况。
你想啊，手里有了一堆数据，就像是掌握了一张藏宝图，能清楚地知道哪里需要改进，哪里做得不错。
数据分析不再是高深的理论，而是我们每天都能碰到的小事，咱们的工作更得心应手。
管理也像一场游戏。
大野耐一用“PDCA循环”这个概念来形容。
他说，计划、执行、检查、行动，像是一轮又一轮的游戏。
你得不断调整策略，才能赢得比赛。
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《大野耐一现场管理》读后感《大野耐一的现场管理》读后感曾听很多人提到过大野耐一的现场管理，当时并没有注意，然而这次通读后发现，书中很多地方都与我所学知识息息相关，让我受益匪浅。
但是，对于这样一本由日本人书写的书籍，即使翻译把文字翻译的很好，也依然存在很多地方让我疑惑，并不能完全理解书中精髓，我想这跟我本人的经历和学识层次有关，因此，以下读书笔记仅仅是个人观点，同时包括查阅丰田汽车公司相关资料从而理解得出。
书中讲述的内容正是丰田汽车公司从全球汽车业的不景气以及日本汽车业落后于美国同行业水平10倍的困境中脱颖而出、迅速达到世界领先水平过程的全记录，这对于中国现如今的发展有很大的帮助。
虽然中国的全民生产总值早已超过日本，然而人均水平才仅仅是日本十几年甚至几十年前的水平，这不得不让我们正视现如今我国经济发展掣肘之处。
现在，中内外企业都在“丰田生产方式”。
可是，阅读本书之后发现，现行的“丰田生产方式”与当时的“大野方式”有许多方面已经有所差异，现行的“丰田生产方式”包含了许多日本本土民族的“习惯风俗”，这就不能再中国的企业中完全的应用。
因此，本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到原始、最朴实的“丰田生产方式”，取其精华，去其糟粕，探索出适合我国国情的管理方法。
大野先生对丰田生产方式的思想以及精神总结如下：1、避免潜藏在常识中的错觉和数学计算的误区。
2、生产过程不要害怕机会的损失。
3、减产可以提高工作效率。
4、丰田独有的准时制生产、“自动化”思想、“看板方式”等。
5、在工作生产中不断进行合理化，不断进行改善。
“丰田精益生产方式(丰田方式)是战后日本汽车工业必然遇到‘多品种、小批量’的市场约束的产物。
”大野耐一这样解释丰田方式。
丰田生产方式的定义很简单——把必要的产品、必要的数量，在必要的时间内生产出来，这种生产方式的核心思想有两个,自动化以及准时生产制度。
从需求出发是丰田生产方式的基石，丰田集团在这一战略引导下探索着实现这种战略的高效率的方法。
大野耐一认为“效率不是数量与速度的函数”，因此他认为进行合理化生产，彻底消除浪费，或者说尽可能的消除浪费，即降低生产成本，既是提高了生产效率，也是提高了生产力。
同时他还提出了一个比较有争议的观点，即销售价格由第三方顾客来决定的，而这一观点却搞好符合丰田集团的战略思想。
大野耐一现场管理的两大支柱是：三及时和自动化。
二者在消除生产力的浪费和物料的浪费上发挥着重要作用，是丰田人经过长期现场实践而创造出来的方法。
对于三及时，即合理化生产，也就是我们所称的“从成品到原料的传票卡制度”的看板管理，包括来源于制造柔性思路的“从巴西丰田工厂学来的快速换模”方法；来源于泰勒、吉尔布雷斯夫妇的时间与动作研究思路的“动作改进为劳动”；来源于现代企业内部物流研究思路的均衡生产。
大野耐一在书中多次提到日文中“动”和“働”的区别，在他看来，前者是不加入头脑的简单的行为或者是无效的行为动作，而后者是加入头脑思考的行为方式，与中文中“自动化”中的“动”有异曲同工的用法。
后来大野耐一根据这一特点在实现自动化的方法上进行了很多探索，如自动停车、生产线停车、技术人员的第一时间检修等等，通过这种人机结合的系统来达到质量控制的目的。
而对于普通员工来说，他们经常会无法识别自己的劳作是否有效，并且经常产生错觉，认为自己工作认真辛勤，然而却是降低了效率，这就要求管理者有识别员工工作是否有效的眼光，要分清主次。
科学管理理论在一个世纪前就宣布，无效率的动作不是工作。
我们应该尽量的去追求和实现自动化。
我们应该思考的问题是，再投入同样劳动力的前提下，怎样才能够生产出更多的产品。
大野耐一在其书中曾引用了孔子的名言“君子豹变”，“君子过则勿惮改”，意思是发现了问题要及时应对，而不是抱着自己的观念以及观点，变得思想顽固、固执，“朝令夕改”有时也是必要的。
大野耐一以一个思想者的身份把“消除错觉、眼见为实、不断改善、杜绝浪费、有好的想法就立即实行”等等改善人们思维的理念，灌输到丰田的每一个员工心里，从而激发员工创造出一系列的方法。
这同样也体现了大野耐一在书中阐述的另一重要思想，即在企业中，对于生产问题，例如成本问题，工作方式，管理方法，人员调度，是每个与生产相关的人所要思考的问题。
充分体现了在大野耐一心中，工厂企业生产是一个整体性的活动，而并非脱节的阶段性生产活动。
美国有句话叫做“think out of box”中文翻译是要跳出限制思考问题，讲的就是不要拘泥于常识，要敢于怀疑，提倡一种“意识革命”，不断地进行观念的转变，这样才能真正地领悟丰田生产的精髓。
有的时候，会计师们过分地相信数字，因此在每一个工序都是经过精心计算算出最大的效益，但是在这个过程中他们忽略了一点，比如生产零件的车间应该生产多少螺丝，但是同时间内，需要螺丝的数量比生产的螺丝少，虽然在会计计算上螺丝生产效率很高，但是由于螺丝不需要那么多，就造成了库存，库存是有成本的，反而使得整个工序效率地方，这就是一种错觉。
他们没有从整体的概念来看，而是从零星的局部的来看。
这无疑就是钻进了盒子里，不能从工业生产的整体来看待自己的产品，这对于企业所追求的利益是不利的。
新产品的销售量是很难预测的，很多人认为能够通过计算得到大概的一个限售量，可是，消费者的心理却是如天气一样不可预测。
我们总是想如果东西卖得好我们却没有大量生产，那损失就会很大，这不过是机会损失而已。
但如果我们进凭借自己的预测而大量生产我们认为热销的商品，结果却滞销了，这无疑是造成了实际损失。
大野耐一认为，实际损失比机会损失更重要，因此我们不要害怕机会损失，我们首先要保证的是实际损失最低。
减量经营以及限量经营不是一个概念，简单地来说就是经济学上的最优生产力，指的是在一定的投入情况下，制造多少是最实惠的。
当企业工厂存在亏损时，可以采取减产来挽回。
而减量经营降低成本时我们要保证生产量，减量不能见原材料。
限量是不要生产不需要的东西，不是虽有东西都要限制。
例如，减量经营时期将产品和原材料减量来减少库存，去因此增加了半成品库，这无疑是增加了管理费用，一味的降低成本却因此增加了管理费用，这不等于降低成本。
我们要保证原材料的充足，才能保证正常的生产。
在被迫减产时期，节省成本不一定就意味着裁员，我们可以从生产工作中的细节入手，将生产现场中某些可以用人工代替的机器生产运作的工作改为人工作业，将由于减产而空闲下来的人合理的利用分配，既可以缓解员工由于裁员而带来的压力又可以降低机器运转而产生的成本。
因此，这就要求我们在工厂正常运作时就要注意将工作地的某些方面那些可以改成人工作业，那些可以降低机器运作的成本，以便在必要时期用人工代替机器工作。
若要等到公司出现赤字在想起来由人工来代替机器来挽回损失，那么在改变生产方式时的在投资会使公司的财政雪上加霜。
另一个让生产者头疼的问题无疑就是库存问题，我们同日本一样属于农耕民族，农耕民族都注重库存，认为多生产产品保存起来以备不时之需，但这种不时之需并不经常存在，所以我们的库存会越来越多，同样造成储备损失。
所以我们更应该注重生产问题，要尽量做到零库存。
就像大野耐一在书中多次提到“只生产能够卖出的数量”。
这句话看似简单，做起来却并不容易。
我们要做到能够预测公司的利益和损失，这样又把问题转到了上面我所提到的产品预测问题。
准时制生产制和零库存理念其实是相当的，英文是“just in time”，这一英文短语是丰田喜一郎创造的，在英文中无释义，但在日文中却能表达出准时的意思，“just in time”表示为无论外部供应的原料，还是公司内部供应的原料，如果将它们安排在今天下午1点生产，那么上午11点左右送货过来的时间最合适，或是上午9点就把原料送来就是太早了，如果下午2点才送过来就是太晚了，就不是大野耐一所指的“JUST”概念了。
针对当时的日本生产现状，美国盟军总司令部的以为官员曾声称，美国的生产率是日本的8倍。
虽然这一数字对于大野耐一来说已是震惊，但当他静下来思考时，他发现，对于美国发达的汽车产业估计生产率可以达到日本当时水平的十几倍。
对此他进行了观察与研究，认为“并不是美国人付出了日本人十倍的人力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理现象，只要消除了这些浪费和不合理现象，日本劳动生产率应该也是现在的十倍”，这种想法是丰田管理方式的基本雏形。
彻底杜绝浪费是丰田方式的生产目标。
为此，大野耐一总结了生产中的七种浪费：生产过剩、窝工、搬运浪费、加工过程本身的浪费、库存、动作浪费、制造次品的浪费。
其中生产过剩的浪费是最大的浪费。
引用大野耐一的话来解释看板管理更为直观化，如果取走10个，就在上面写好，接着就可以当作这条生产线的生产指示，意思是“请生产10个。
”看板管理引申出来的另一个问题是如何缩短换摸时间来缩小批量，只有实现这种方式才能发到真正的准时化生产。
而缩短换摸时间在第十节“量产就是低沉本的错觉”中提到过，总结起来大概就是在生产其他零件的时间间隙来进行换摸，这样可以大大缩短换摸和生产的时间。
丰田5S 即整理、整顿、清扫、清洁、教养。
整理：处理不需要的东西。
整顿：随时可以找到需要的东西。
清扫：清洁打扫。
清洁：保证良好的工作环境。
教养：员工的素质重要。
这5s说起来简单，但操作起来就需要员工每个人对作业现场要达到相当熟悉的程度，要随时注意工作现场需要改进的地方，不断达到合理化生产。
合理化并不是简单地说生产中处处顺利处处让人认为合理，如果是人们简单的想当然，就肯定会存在错觉，这依然是一种不合理的状态，就像我们认为合理化的同时依然强调减少库存减少半成品库，当生产真正达到合理化时是不存在半成品的。
德鲁克说的是，一个工厂越是平凡，越是说明它的管理合理性。
持续改善和合理化都是需要不断在生产现场进行的，脱离了生产现场的控制，改善和合理都是空谈。
作业改善，设备改善，最后是工程改善，这些改善是需要一步一步来的。
而就改善的顺序而言，应该首先进行作业改善，也就是说作业改善最为重要；根据作业改善的结果，再去考虑能否修改设备的某些地方，使之余工人们的作业更加配合；最后，才轮到根据前面两项的改善结果，考虑能否将工程部分也作出一些调整。
不断进行现场改善的方法造就了丰田生产方式。
被称为“现场之王”的大野耐一曾说过，“降低成本只有依靠生产现场”。
对于降低成本，单单靠数学计算来计算成本会让我们进入一个所谓的正确的陷阱，我们应将重点放在生产现场，要身体力行的进行操作，找出那些才是真正正确的方式；学会从实际中找出自己的错误，及时改正；每一个员工都要严格要求自己，每一个人都有义务发现问题解决问题；注重时间空间的问题，随时能有机会改进生产中的每个环节。
丛书中不难看出大野耐一是一个极其敏锐的人，非常善于发现生产中的细节问题。