大野耐一的现场管理
大野语录丰田巨额利润的秘密科学的现场管理
如何将大野语录应用于实际现场管理
01
丰田的未来发展与现场管理
丰田未来的发展战略
继续加强现场管理，提高生产效 率和产品质量
拓展海外市场，提高全球市场份 额
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加大研发投入，开发新技术和新 产品
加强与供应商和合作伙伴的合作， 实现共赢
现场管理在丰田未来发展中的作用
提高生产效率：通过现场管理，丰田能够提高生产效率，降低成本，提高利润。 提高产品质量：现场管理能够保证产品质量，提高客户满意度，增强市场竞争力。 创新研发：现场管理能够促进创新研发，提高技术水平，增强企业核心竞争力。 培养人才：现场管理能够培养人才，提高员工素质，增强企业凝聚力和向心力。
现场管理是提高生产效率的关键 现场管理可以降低生产成本，提高企业利润 现场管理可以提高产品质量，增强企业竞争力 现场管理可以促进企业文化建设，提高员工满意度和忠诚度
大野语录与科学的现场管理
大野语录对科学现场管理的启示
重视细节：大野语录强调在生产过程中注重细节，从而提高产品质量和生产效率。 持续改进：大野语录提倡不断改进生产流程，消除浪费，降低成本。 团队合作：大野语录强调团队合作，通过团队协作提高生产效率。 目标明确：大野语录要求员工明确目标，并朝着目标努力，以确保生产顺利进行。
标准化作 业：制定 标准作业 程序，确 保生产效 率和质量
持续改进： 不断发现 问题、解 决问题， 持续改进 生产过程
员工培训： 提高员工 技能和素 质，确保 生产效率 和质量
设备维护： 定期对设 备进行维 护和保养， 确保生产 效率和质 量
安全管理： 确保生产 过程中的 安全，防 止事故发 生
现场管理与企业发展的关系
《大野耐一现场管理》读后感
《大野耐一现场管理》读后感《大野耐一的现场管理》读后感最近拜读了大野耐一先生的《现场管理》一书后，感到受益匪浅。
大野先生的思想境地与管理思想超前而又实际，在有种反其道而行之的感受之余，又觉得“行”的是那么的有理有据、顺理成章。
在书中，大野先生除了讲述丰田的生产方式外，还对管理与组织领导进行了有关的阐述，我从他身上学到了很多身为管理者应有的素养。
一、“君子豹变”敢于否定自己俗话说“人非圣贤孰能无过”，即使是圣贤也会有犯错的时候，更况且是普通人呢。
但是意识到错误后，便要像豹子那样鲜明、迅速地转变，以求改正，那便“善莫大焉”了。
大野先生在提出“君子豹变”的同时，还提到“朝令夕改”。
在人们的常识中认为“朝令夕改”是一个贬义词，但大野先生敢于质疑人们的常识，用实际问题告诉人们“朝令夕改”的必要性。
假如清晨说了似是而非、没有把握的话，在没有预见结果之前就一意孤行地改变了，确实有些遗憾，但不久之后就意识到决定是错误的，那么等到傍晚再改不是更为遗憾吗。
因此“朝令昼改”也未为不可。
领导者很容易局限在自己的言行或者是办法之中，可若想成为君子，“豹变”这一品质是非常重要的，不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错误后就应该坦诚的说出来并迅速改正。
不要明明白错了，但碍于脸面不愿收回成命，假如这样，情况只会越来越糟，自己也会慢慢失去他人的信任。
因此犯了错误，应该不吝于向他人甚至下属道歉，假如怀着这种真诚的态度，反而会赢得下属的谅解与信任，在不知不觉中拉近同下属的关系，同时也为下属在知错就改方面树立了榜样。
二、“居安思危”要有长远目光书中的“景气时也应该考虑合理化”一节，讲述了身为管理者要有居安思危的意识。
所谓“居安思危”，就是应该在景气的时期，或者是产品有利可图的时期就未雨绸缪，考虑到有可能的捉襟见肘的情况，并为继续存活采取相应措施。
大野先生在工厂景气时就将货架改成了一个人能够搬动，或者是适合手推车搬运的尺寸。
假如经营状况好时，能够继续使用叉车，万一遇到不景气，也能够随时改成人工搬运。
大野耐一的现场管理总结
大野耐一的现场管理总结
大野耐一是一位著名的日本质量管理专家，他提出了著名的“丰田生产方式”,其核心是在现场发现并解决问题，被誉为质量管理领域的“圣经”。
大野耐一的现场管理方法包括以下几个方面:
1. 现场参观：大野耐一鼓励员工在现场参观，以便深入了解生产过程和质量问题。
他认为，只有通过现场参观，才能真正了解生产过程中的问题和瓶颈。
2. 持续改善：大野耐一倡导持续改善，鼓励员工提出改进意见，并在实践中不断尝试新的解决方案。
他认为，只有通过不断地改进，才能实现生产的高效和高质量。
3. 看板管理：大野耐一提出了看板管理方法，通过可视化管理，让员工能够及时知道生产状态和质量状况，以便及时采取措施。
4. 标准化操作：大野耐一认为，标准化操作是防止质量问题的重要措施。
他提出了一系列标准化操作程序，包括生产流程、操作技巧和质量控制等方面。
5. 团队合作：大野耐一强调团队合作的重要性，他认为，只有团队合作，才能实现生产的高效和质量的提高。
大野耐一的现场管理方法是丰田生产方式的核心，它致力于在现场发现并解决问题，通过持续的改进和优化，实现生产的高效和质量的提高。
大野耐一的现场管理观点分享
大野耐一，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。
他的现场管理观点主要有以下几点：
重视现场观察：他强调在现场观察的重要性，要求工程师站在一个圆圈内连续观察8小时，以发现生产线流程应如何改善才能更具效率。
他认为在制造业中，虽然数据重要，但最重要的是事实。
通过观察现场，工程师可以像刑侦专家一样，回到“案发现场”搜索证据，为持续改善建立良好的根基。
强调事实和数据：他倡导用事实和数据来推动改善。
这种观察方式使得员工能够发现实际生产中存在的问题，进而提出解决方案。
持续改善：大野耐一认为，生产过程中的每一个细节都有改进的空间，只有不断地寻求改进，才能实现生产效率和质量的持续提升。
尊重员工：他强调尊重员工的智慧和贡献，鼓励员工积极参与改善活动，提出自己的建议和想法。
他认为员工的参与和贡献是实现持续改善的关键因素。
注重细节：他强调在生产过程中注重细节，认为只有关注细节才能发现问题并解决问题。
这种对细节的关注使得丰田生产方式能够在细节上不断优化，从而提高整体的生产效率和质量。
追求零浪费：大野耐一倡导在生产过程中追求零浪费，即消除所有不必要的浪费和冗余。
这种追求使得丰田生产方式能够在降低成本的同时提高生产效率和质量。
总的来说，大野耐一的现场管理观点强调现场观察、持续改善、尊重员工、注重细节和追求零浪费等方面。
这些观点为丰田生产方式的发展奠定了基础，并对全球制造业产生了深远的影响。
《大野耐一的现场管理》读后感
第六章：数学计算的误区
销售价格-成本价格=利润（1） 利润=销售价格-成本价格（2） 销售价格=成本价格+利润（3）
按照数学计算的角度看左图中三 个公式是一样的，只不过是等式 两边的变量位置的变化，但是对 于企业销售来说，它们表达的意 思却大相径庭了。
首先看式（3），表达的意思是成本价格与利润之和等于销售价格，如果 想获得高的利润就要提高销售价格或者说如果成本增加了就要提高销售 价格，它是以自我为中心的销售模式，完全与精益思想的核心相违背。 再看式（2），以利润为核心的理念，无论生产成本多么低，也不如通过 增加附加价值、生产高级产品提高利润来得快，为了获利，就应该走高 端产品路线。最后看式（1），方向是在保证利润的前提下如何决定销售 价格，这就需要想尽办法去降低成本价格，这也是我们努力的方向。对 生产中的工序进行改善，使之利润达到最大化。
图2-1
按照人类正常的思维方式，说出来的话有 一半左右的错误，最明显的就是视觉错误， 如图2-1，几乎所有人都会认为左边直立 的一条线比较长，横放的一条线比较短。 但如果把它们放平后，结果就显而易见了。 作为一个管理者，要想把自己的想法执行 落实下去，需要强有力的说服力，如何使 你的话有说服力，就需要你的观念是正确 的，一旦出现错误，要坦然面对，谦虚改 正。
第五章：潜藏在常识中的错误
图中的两根线段在你的视觉中长 度一样吗？很多事情只用眼睛看 是不能解决问题的，这个世界上， 不尝试着做就不能够弄明白的事 情很多。很多事情都是尝试着做 了之后才发现结果出乎意料，事 实恰恰相反，这种情况屡见不鲜。
对于被眼睛所欺骗的视觉错误，只要尝试一下就很容易理解，并很容 易被对方接受；但是对头脑中固有的错觉，也就是在头脑中形成的那 些并非正确的思维方式，就很难辨别孰是孰非了。有些错觉潜藏在常 识中，于是才能让人们把它当成一般规律去做，就像我们大多数管理 者和一线的工人一样，都被禁锢在错觉之中，认为现行的做法是最科 学的，或者不认为是最好的，也觉得别无选择，这就是被常识化了的 做法；所以这时候就需要“君子豹变”、“过则勿惮改”，需要“不 拘泥于常识”地去思考问题，要从常识中跳出来看问题，才能将执着 的信念坚持到底。
大野耐一的现场管理
自働化“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量”，这是丰田生产方式上的根本理念。
“成本最小化”是许多企业一直在思考并为之努力的课题，大野先生提出，控制成本只能依靠生产现场来实现，减少库存、降低成本，是为了让资金周转更加轻松，为了让其他部门的负担更轻。
丰田生产方式的经营思想源于两大支柱，分别是“自働化”以及“准时化生产”。
大野先生有句名言，明知这样去做会更好，就必须坚持去做，这就是改善之魂。
1君子豹变：特别是那些工程师们，很容易局限在自己的言行或是想法中。
不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后就应该爽快的说出来。
犯了错误之后，应该不吝于向他人甚至自己的下属道歉。
同为普通人，都可能出现一半以上的错误，自己的下属也有可能说错话，但他们的话也可能有一半是正确的。
如果管理者能够先从自身做起，怀着这样的心态，我想下属们应该也会渐渐地转向正确的一边。
2出现错误，坦诚承认：在种种错觉之中，所谓的视觉错误，也就是被眼睛欺骗的那种错误，往往很容易让人信以为真。
即使某个人口中说着“我认为这样很好”，实际上也有可能是他的错觉。
面对这种情况，如果能够然他尝试着做一做，很有可能他自己就会发现原来的想法与事实背道而驰。
为了让生产一线的作业人员也能意识到错觉这个问题的存在，应该经常让他们做各种尝试。
如果我们都能够采用试着做给其他人看的方法，那么渐渐地，生产现场的人即使是上司，发生错误之后也会坦诚地向大家道歉。
如果生产现场的所有人都能够感觉上司这种出现错误，坦诚承认的态度，当他们头脑中有不一致的意见时就自然会想到尝试着做，积极地配合。
如是真的发现了上司的错误，下属就可以理直气壮的说“怎么样，你看！”这其实是一种自我鼓励。
3错觉降低效率：一个一个地做，非常悠闲，不会感觉到累，而且与加班的工作连相同。
4 失败要以眼见为实：在产生两种意见的情况下，各给双方一个工作日的时间，让他们按照自己的意见试着做一做，最后比较结果，直到大家彻底理解、赞同为止。
大野耐一的现场管理观点分享 -回复
大野耐一的现场管理观点分享-回复大野耐一是一位著名的现场管理专家，他提出了许多重要的现场管理观点，这些观点不仅适用于制造业，也适用于其他行业。
在本文中，我将一步一步回答关于大野耐一的现场管理观点的问题，并深入探讨其背后的原理和应用。
首先，我将介绍大野耐一的现场管理观点的背景和来源。
大野耐一是日本经济学家丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）的重要贡献者之一。
他通过研究和实践发现，TPS的核心是现场管理，即在现场实施各种管理方法和工具，以优化生产效率和质量。
大野耐一的观点在丰田工厂中得到了实践和验证，并为其他制造企业所广泛采用。
其次，我将详细介绍大野耐一的现场管理观点。
大野耐一提出了五个关键的现场管理观点，分别是：清点、清理、清除、清淤和延展。
首先是清点，大野耐一强调了工作现场的可视化和可理解性的重要性。
他提倡在工作现场上设置透明的指标和目标，使每个工人都清楚自己的工作内容和目标。
通过清点，工作现场的生产情况和进度可以一目了然，导致更好的工作效率和质量控制。
其次是清理，大野耐一认为，保持工作现场的整洁和有序有助于提高工作效率和质量。
他提倡通过定期清理工作现场，摆放工具、设备和材料，以及消除不必要的障碍，使工作现场变得更加整洁有序。
这不仅可以减少生产过程中的浪费，还可以帮助工人更好地理解和执行工作任务。
第三是清除，大野耐一认为，识别和解决生产过程中的问题是现场管理的关键。
他提倡通过根本原因分析和持续改进来清除和消除生产过程中的问题。
通过清除，可以预防质量问题和生产中断，从而提高工作效率和质量控制。
第四是清淤，大野耐一强调要及时发现和解决生产过程中的瓶颈和阻塞点。
他提倡通过流程分析和优化来清除生产过程中的淤积点，提高生产效率和流畅度。
通过清淤，可以缩短生产周期和提高生产能力。
最后是延展，大野耐一认为，有效的现场管理需要建立稳定的生产基础。
他提倡通过标准化和培训来延展生产能力和能量。
大野耐一的十条训诫,现场管理的精髓
大野耐一的十條訓誡第1條首先，你就是成本，消除無用的浪費，否則沒有提升浪費總會被習慣性地隱藏起來，所以首先要避免在工作中有所隱藏重視微小的數字，重大的浪費就會呈現出來不要用過去的資料預測未來，這只會讓浪費繼續下去效率是衡量工作的唯一標準，忙碌並不等於高效生產產品並不是目的，工作是要生產必要的產品第2條一旦開始就不要放棄，半途而廢會助長惰性不要自以為改善已經完成，需要做的工作還很多避免應急處理，應急只是一種暫時的敷衍“竭盡全力”而不是“盡力而為”滿意但不滿足，自信但不自大第3條給他磨煉，以識別人的能力高下通過少量投入實現大量增產，這就是豐田快速成長的秘訣工作要由“是否必要”來決定，而不是“是否可能”絕不事先告訴答案，要讓員工積極地思考在壓力下培養員工，通過控制成本去完成改善改變員工的生產觀念，幫助他們樹立戰勝困難的決心第4條要意識到競爭對手比你優秀透過表面看問題，抓住改善的時機一切問題都要在現場解決，一切問題都要立刻解決不要把問題留到明天，盡力在今天找到最好的解決方法微小的累積鑄就了偉大的業績第5條工作就是一步一個腳印，用十二分的辛苦去換取十分的成績不要因為“完成”而停止，工作就是要不斷追求更好在工作中添加自己的智慧錯誤的工作方式只會增強勞動強度培養下屬發現問題和解決問題的能力第6條為了讓下屬心服口服，需要更長遠的目光和更堅韌的努力將合適的人才放置在合適的職位上改善需要親力親為，這樣才會得到下屬的擁護在命令別人之前先嘗試著自己動手大汗淋漓的工作狀態只是欠缺智慧的表現第7條先接受任務，再去思考完成的方法堅信“一定能夠完成”，其他的想法只會變成工作的阻礙每個人都擁有無限的智慧，關鍵是怎樣激發和運用不要像評論家一樣品頭論足，這樣的態度解決不了任何問題通過改善改變表面忙碌的狀態第8條失敗是成功之母，只有在失敗中才能找到真正的自信如履薄冰的工作態度會幫你贏得更好的結果不要因為失敗而放棄，要在“不想失敗”的過程中積極地想辦法上司的命令只會讓下屬變得惟命是從揭穿數字的騙局，從根本上掌控生產現場第9條不要強化勞動，不要過度勞動平均值不是最佳的選擇，最短的時間才是最有效的動作失敗的經驗需要改善，成功的經驗也需要改善將目標不斷提高，將起點不斷降低利潤是最主要的問題，但是不能一切都由利潤決定第10條客戶投訴是成功的呼聲，不要抱怨，不要逃避，深人思考，積極應對在改變別人之前先改變自己困難的事情簡單做，簡單的事情重複做“能夠完成”的信心與“無法完成”的失意具有同樣的力量組建優秀的團隊，並隨時做好改善的準備。
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大野耐一的现场管理
序言：把必要的产品、必要的数量、在必要的时间生产出来
前提：大野自身有着非常执著的信念，有着非凡的执行力，思想上的解放和执行力是变革的前提条件。
丰田的技法：
1.JIT 包括材料、人员、设备、设备的产能（成本最低和JIT相互促进，相互矛盾，
在相互矛盾时追求平衡点）
2.快速换模
3.看板
4.5S
5.遵守既定事务,制造技术------标准化、PDCA
6.可动率-----TPM，稼动率------OEE
丰田改善的理念：
1．打破固有的理念----贼有三分理，圣人对七分
2．错了马上改变-----君子豹变
3．寻找可行的方法-----不要说不可以
4．否定现状------现状是最差的
5．不求完美50分就行动------不要等到完美才行动
6．改善不花钱----首先充分利用现有资源
7．穷则变，变则通----让下属处于困境
8．追求根源-----不行要找到源头，寻求问题根源
9．改善无止境-----只是改善的效果没有开始那么明显
全文概要
一．君子豹变
1.任何人都有可能错（贼对三分，一般人五成，圣人7成）
2.知错即改（朝令夕改）
3.怀着谦虚的心增加说服力
二．出现错误，坦诚承认
1.视觉错觉、感觉错觉
2.任何人出错坦诚承认
3.怀着坦诚，增进合作
4.实践是检验真理的唯一标准(知识丰富的人产生错觉的可能性更大)
三．错觉降低效率
1.钻孔实例，解释错觉
2.无效率操作，错觉
四．失败要以眼见为实
1.理念重要失败也要以实践为准
2.失败和成功要眼见（要通过实践来证明）
五．潜藏在意识中的错觉
1.害怕不利因素（害怕设备故障设置buffer等等）
2.意识革命
3.数学公式并不能简单解释效率
六．数学计算的误区
1.销售价格-成本价格=利润（价格由市场定义，利润也就由市场定义）推荐公式
2.利润=销售价格-成本价格（要保证利润，售价和成本同时变动）
3.销售价格=成本价格+利润（为保证利润，简单提高售价）
七．不要害怕错失机会
1.摆脱“没有钓上来的鱼都是大鱼”思维
2.不是一味的降低“成本”
八．限量经营即低成本制造
1.按单生产
2.限量而不减量
九．库存减半，半成品反增
1.成品库存减少，半成品减少生产不安
2.各个工序时间cycle time 差异应该尽量小 line balance
3.机器的多余产能不该利用，机器不可超负荷
十．量产更为经济的错觉
1.设备的capacity
2.批量生产成本更低是错觉
十一．无效率的动作不代表工作
1.“动”不“动”日文中区分，主动和被动（工作的主动性和被动性）
2.无效和有效工作的分辨
十二．农耕民族更偏好库存
1.“农耕民族”因收成波动而还好库存
2.“狩猎民族”饿的时候去狩猎
3.库存管理VS现场管理“谷贱伤农”
十三．减产也可以提高生产效率
1.效率的提升不增加设备和人提升产能，产能不变的情况减少任何设备投入
2.减产也可以提升产能，尽量减少设备投入
十四．景气时也应该考虑合理化
1.未雨绸缪，景气的时候成本公式核算，不景气时成本难以估算
2.“穷则钝”，景气的时候更要合理化
十五．准时制生产
1．Just in time 无论是外部原料，还是内部材料都应该在生产线用时到到产线
2．Just in time 刚刚来得及
十六．丰田佐吉翁的“自动化”思想
1．自不动化出现问题自动停机
2．追求自动化—如何使投入更少的人产出更多
十七．提高10倍以上的效率为目标
1．当时丰田提高产线的平衡率就可以提高3倍效率
2．关键工人对于劳动强化的观念转化
3．日语中的动是两个字带单人旁的和不带的有效劳动和无效劳动
十八．超级市场方式
1．丰田织布机自动化的减少人手，一人多机
2．从送货变成自己取货，取货更容易做到取其所需
3．超级市场，取掉多少才会补充多少
十九．丰田独创的看板方式
1．传票，，，实际是生产指令单，告诉前工序需要生产多少
2．多样化需要缩短换模时间，领导层的支持—当时丰田的社长
3．排除思想上的干扰（比如日产怎样，别人怎样）勇担全责（丰田用了多年时间）
二十．从巴西工厂学来的换模锻造方法
1．锻造换模式最后影响改革的------类似SMD 过炉
2．巴西工厂因为订单的缩小被迫发明快速换模当时日本厂长强硬的执行力
3．铸模的外锻取类似快速转拉尽量将内部时间转换为外部时间
4．实际上丰田的这些模式更适合中小企业，少量多样订单的企业
二十一．合乎道理才能称得上合理化
1．改革阻力，风险勇于承担
2．信息传达的失真，直接向员工下命令，但汇报给其直线上司
3．开始执行，大家都未知---发扬君子豹变精神
4．参观工厂应该是那些简单的事情做的很好。
所谓合理化就是说应该做得合情合理，不会让别人感到惊讶。
5．合理化让人感觉一切简单可行。
“不要想着减少库存，如果合理就不会有半成品”二十二．机器应该随时被停止
1．“自动化”与“自不动化”
2．用工人来弥补“自不动化”----我们CL的停拉通知
3．最终目的是减少“自不动”情况
二十三．如何更经济的生产
1．必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量
2．在满足前三个必要的前提下最低成本
二十四．不引进时下流行的机器设备
1．引进设备考虑成本因素
2．不是打着改善的口号去引进设备
二十五．工作就是和下属比智慧
1．下达指令时考虑可行性，自己先接受。
如果命令有误爽快承认
2．下达命令后和下属一起考虑解决方法，给到下属一些建议和思路，需要从对方的角度考虑问题
3．自己不断学习，管理下达命令因人而异
4．执行自己命令的下属应该真诚感谢
二十六．没有“监督者”的事务现场
1．监督者不仅需要专业知识，而且需要以身作则
2．监督者和管理者应力争超越前任
二十七．合理化仍可进行
1．改善无止境-----均衡化生产
2．生产订单数量，如果capacity大于需求量那么，少人化，少设备化
二十八．困境激发智慧
1．现场是指生产现场和事务性现场（office）
2．现场就是一直否定现状。
马克思否定之否定
3．让员工下属处于困境（不能说知道了，可以给多些压力，如：不准说“做不到”）4．努力使下属在有没有老板一样工作，“不假装打电话”
二十九．成为值得信赖的“亲人”
1．对作业者从不训斥，对其上司当其员工面大声训斥
训斥员工的上司会使得其员工对其产生怜悯，从而使其员工更服从其安排，同时批评的事
务为无关轻重的，使其不觉得难堪，最终帮助其提升领导力。
2．一线顶头上司不应该经常换，员工期待长期的表现得到肯定
3．让下属离不开产线，“如果随便可以离开，说明可有可无”
4．对于现场巡视应大张旗鼓，多问多看多探讨，必须了解现场，并让下属知道你了解，否则效果不佳，应花多时间在巡检
5．尽可能让工人舒服着去操作
三十．5S整理、整顿、清扫、清洁、教养
1.2S处理掉不要的东西叫整理，需要的东西随时可以拿到叫整顿
2.清扫灰尘粉末彻底打扫干净，清洁改善工厂环境，让员工愉快地工作
3.5S素养，修养品行需要哪些唠叨的人，使大家提高素养。
素养：心理的标准化
三十一．改善应该按顺序进行
1．改善不需要花钱，让现有资源充分利用
2．即使新的设备也需要找出最有效的运作方式
3．改善顺序依次为作业方式----设备改善----工程改善
4．应该边做边检查，“三不原则”
5．一人多机，减少人的等待时间。
如螺丝机在打螺丝时员工等待其完成，测试FUI 时等待测试盒子打开
三十二．可动率与稼动率
1．可动率，每次使用时可用。
可动率最好是100%，而稼动率不一定。
2．稼动率，使用率很高OEE高。
可动率高可致稼动率高，稼动率高可使可动率下降3．在满足订单的情况下，不添置任何设备
三十三．生产技术与制造技术的差异
1．制造技术是指MIS，操作方法----软件
2．生产技术是指用什么材料，用什么设备-----硬件
三十四．成本计算的陷阱
1．设备的能力接近demand，大于demand部分浪费，不应计算为设备盈利部分2．尽量使用通用机，裸机可以穿任何“外装”
三十五．“豆沙馅饼”的制作
1．事先做好“皮”，减少模具的lead time
2．库存的减少现金周转更轻松为目的
三十六．降低成本唯有依靠生产现场
1．人员方面 100人需求雇佣10人，效率10倍提升
2．库存方面库存减少财务人员给到必须下降金额
3．设备方面不添置未来使用的机器
4．遵守既定事务，不能遵守时找出改善方案
5．50分就行动，不要完美主义。
给大家留够改善空间
6．工作标准应该被改善，不应该长久没有改善
三十七．标准时间应尽可能地缩短
1．CT应该取最短时间，最短时间是最佳方式，其余则需要改善
2．顶位员的作用，不应该考虑宽放
3．测量CT应该在对方不知情况下，并且自己本身对该工序非常了解。