持续改进的定义及内涵

持续改进的定义及内涵

一、持续改进的定义：

持续改进是实现战略目标、不断增加价值和增强企业活力的有效手段，是打造优秀的管理团队和改善、优化、整合资源配置的先进方法，是实现企业永续发展的活力源泉和不竭动力，是在全员

C——

附：

1

略目标，提出了“超常规快速发展，全方位开放发展，低成本高效发展，多方式灵活发展，高科技抢先发展，强管理稳健发展”的发展举措，实施了“一级法人、两个板块、三个层次、四个分开、五个集中”的管理模式，初步建立起了与国际惯例接轨的现

代企业制度。

姜汝祥先生的《差距》中提出了企业家修练的六条腿，其中一条腿就是“业务流程与公司管理控制的底线是一致性，这就使你的业务管理是基于统一公司整体而不完全是一盘散沙”。中铝公司为了整合流程和业务，使各分公司能够步调一致，用一种语言、一

问：“一

"，

人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评

价和奖惩。

目标管理综合了以工作为中心和以人为中心的管理技能及管理制度，能够使管理人员和广大员工在工作中实行自我控制，改变了

企业界不考虑长远目标，只热衷于通过各种运动的方式来完成企业目标的落后做法，因而产生了深远的影响，被产业界视为焕发青春的手段而广泛应用。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的

或失去努力的信心；完成的时间期限，必须明确，特别是缺少明确的时间约束，是制定目标的通病，只有明确的时间限制才能有效保证目标在执行过程中的执行效率，因为在规定时间之外完成

的目标一般是没有意义的。

l借助目标说明公司的期望及要求,统一各单位之间的运作

l通过目标分解使各级人员负起责任

l目标及其标准为企业考核提供依据

l通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系

l有效的目标管理是自我管理的基础

l

l

们可用四个一表示：一个平台、一种文化、一类组织、一套模板。l一个平台，一种激励全体员工参与持续改进、使企业能够不断与时俱进、在创新中活力递增的平台，打造公司核心竞争力的管

理平台。

l一种文化：把人变成公司最有价值的资产，使人能够成为创新的资源，实现人的能力价值最大化。

l一类组织：学习型组织、能力型组织、创造型组织、实效型组

织。

l一套模板：建立一系列的、具有自己特色的、简明易操作的模

2、劳

“有12

宝贵的财富，是活力之根。由此，一个企业不是战略最重要，不是销售最重要，也不是财务管理最重要，而是人力资源最重要。追求卓越的丰田生产方式是一种超越常规的思维方式，一种独特的企业管理方法。这种管理方式至今仍然是一种极为先进的管理

思想，虽然现在兴起很多新的生产管理方式，但都是以它为基础建立起来的，它的“霸权”地位至今没有人打破。准时制生产最早来自于日本丰田的看板管理，丰田的生产思想概括可以说是“彻底排除浪费”，其彻底程度就好像将干毛巾再一次绞干一样，然而支持着这种小气精神的是每年超过70万件的提案制度与全员参

“只有

便发现给用户带来的问题。使用后要写出“意见备忘录”，各组间互相反馈意见微软公司利用外源学习，其两大致胜法宝是一是建立“电话分析月报”，二是“客户建议数据库”，做为各部门学习的重要内容。计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河干”，

企业是大河，员工是小河；在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河满”，企业是大河，员工是大河的源头,小河是市场、用户。活力来自于员工的创新和管理的参与，持续改进的支撑点在开展群众性技术创新活动，所以要为广大职工施展才能提供一

个广阔的舞台。

之为

心，

持一致。要达到这样的目的，就要有高明的策略和管理技巧。“朝礼”的形式，就是一种有效办法。有竞争才会有压力，有压力才会有动力，有动力才会有活力，通过劳动竞赛、合理化建议、小改小革、经济技术创新纪录、先进操作法、创新产品、创新工艺、

创新技术、创优质工程、创优质服务、比武擂台等的竞争激励，“在相当广阔的范围内培植进取心、毅力和大胆首创精神”（列宁语），使公司保持恒久的活力，进行持续改进，从而使公司保持持

久的竞争优势。

分公司改制以来，坚持全心全意依靠员工办企业的方针，每年拿出

年河

提薪的重要依据。

群众性创新首先便是员工的热情，员工的热情也是活力的外在表现。当一个人充满热情地去从事一件工作时，他成功的可能性会提高一百倍。没有了热情，就像阳光照射着的水面，表面可能是

热的，但内里却依然冰冷；而一旦有了热情，便有了活力，就像海底火山，自上而下都会感觉到炽热的奔涌。

历史的任何伟大的成就都可以说是由热情带来的胜利。群众性创新的热情也是一笔无价的财富，丧失了热情，梦想就会褪色，感觉就会麻木，思想就会甘于平庸，所以没有了群众的创新热情，

l

l

结,以及找出持续有效的对策。（1）看清自己的处境和地位－－-找出差距,找到根本解；（2）发挥支点效应－－－－关键环节,找出高杠杆解；（3）强化链条原理－－－－全方位检讨、分析、研究、安排、检查、落实、总结；（4）警惕青蛙现象－－-不要对缓

慢而来的威胁习而不察,对于落后不能麻木不仁,要有危机意识,紧迫感；（5）慎对蝴蝶效应－－-慎对一些小事,避免造成恶事故。“系统化运筹、阶段性推进”要求管理者能够纵观全局,从各个方面做动态的、整体的、本质的理性思考。对管理者来说,需要学会找准”小而有效的杠杆解”,通过解决一个关键环节的问题,发挥”

4要求各

人们积极地去达成既定目标。这种规范力和推动力是打造企业核心竞争力必不可少的内在动因，它对形成企业全体员工的凝聚力和战斗力往往能起到“谐振效应”和“导引效应”。

新兴铸管公司，过去每天开生产调度会，现在每天开的是经营例

会，用经营例会代替过去的生产例会，就是一个市场理念的重大

转变

海尔集团在市场好的情况下，大家都在抢产量，而他在高起点地重视质量，提出“高标准、精细化、零缺陷”“客户永远都是对的”等理念，并以超一流的服务做出自己的品牌。在市场不好的情况

其它价值观。

(2).持续改进、不断创新是应付超强竞争的关键——不改进不活,

不创新就死

(3).只有学习型企业才能在21世纪生存——企业的生存方式已

改变，建立学习型组织势在必行

(4).反复抓、抓反复、抓重点、抓提高——持续改进不在于知，

而在于行

(5).系统化运筹、阶段性推进——管理深处是哲学

(6).员工是企业最宝贵的财富，安全是最高利益

所以科技能带动改变，但是单凭科技本身，却无法引发改变。对于科技所扮演的角色，“从优秀到卓越”的公司有与众不同的想法。他们从来不把科技当成驱动改变的主要力量，但他们能开风气之先，率先应用精选的科技。但单单科技本身，永远都不是企业卓

越或衰败的主要原因或根源。IBM总裁托马斯·沃森说得很清楚：“企业的成功，主要是跟他的基本哲学、精神和驱策动机有关。信念的重要性远远超过技术、资源、结构、创新以及时效”。想一想，通用电气的成功其实是价值体系的成功，韦尔奇花了十一年的时间才把那套价值体系灌输到全公司；海尔的成功也是经营哲

要的注意力放到创建有利于人力资本作用的体制、文化环境中去。美国的施乐公司，1959年首先开拓了复印机市场，曾经在全世界复印机销售额中占有三分之一，一直到1970年始终没有竞争对手。日本公司70年代进入美国市场，它们能用施乐公司一半的生

产成本制造出复印机，质量竟比施乐好上10—30倍！而他们的研究开发队伍只有施乐公司一半多，而产品开发期只需施乐的一半长！施乐公司市场份额从1975年的80%迅速下降到1984年的8.6%。施乐公司在惊讶日本企业能力之余，已经深刻认识到自己同日本企业和差距，决不仅是技术问题，而是价值体系落后，导

5

燥,

老子说：大智若愚，大音若稀。真是个大道理，所谓的大智慧其实很简单，所谓的大言论其实很稀疏。张瑞敏的几句话大家都听过不少，但真正感悟的人却不多。

持续改进关键在持续，就是说做什么事就要日复一日地做好，改

进是持续进行的，要反复抓、抓反复、抓提高。

要改变过去那种搞运动的方式。“从优秀到卓越”的公司没有一家公司是搭顺风车，在火箭一飞冲天的时候，恰好坐在上面的。“从优秀到卓越”的公司不会特别取个名字、或举办活动来象征转变的过程，的确，有的公司在当时甚至完全没有意识到转变的幅度，

到“即

和

改善策略有两个基本点，一是能够最大程度地减少浪费，比如，菲利普公司在1998年中期启动了一个名叫Eco-Visionr的项目来减少废品，提高产品品质。在达到了废品率降低35%，用水量25%的目标以后，该公司期望到2001年时产品生产率同样能够有很大

程度的提高。二是在于它充分调动了公司每个员工的智慧，特别在西方，培训的焦点在于激发创造性，而这不仅仅是针对公司管

理人员而言，而是面向所有员工。

改善策略的方法主要是通过观察分析对象，以发现浪费、不均匀、不合理等问题，然后拿出消除这些弊端的方法。现在为实现全面

断地实施创新才能超越竞争对手。

在过去历史长河中，中华民族有过数千年耀眼的辉煌，也有过几百年悲愤的屈辱。那些辉煌，就其本质来说，靠的是创新，即领先于世界的创造和革新。而那些屈辱，正是源于因循守旧、固步

自封，国人每提起这段历史，常常痛心疾首、伤感异常。1750年时中国制造业占世界的1/3，而到1900年的时候，这个数值已经变成了6%；而仅仅过了50年，到1950年的时候，这个数值再次下降到2.3%。这200年的历史，就是中国衰落的历史。归根到底，原因在于清朝奉行的“闭关锁国”的国策，不去接受外

年的发

20

少的。基于此，美国大力发展信息产业，并使之成为国家经济持续前进的增长点。而此时的日本依然在制造业固步不前，当日本推出打印机不久，美国则推出了电子邮件。于是，从80年代末开始，日本经济一直是低迷不前，而1998年的东南业金融危机更是

使它雪上加霜。而90年代的美国则是欣欣向荣。

江泽民主席说：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”。所以没有创新的民族，是没有希望的民族；没有创新的企业，同样也是没有出息、没有发展前景的企业。

纵观海尔和华为的成长史，其实就是一个不断创新的历史，张瑞

维持是用老办法解决老问题，保守是用老办法解决新问题，改进是用新办法解决老问题，创新是用新办法解决新问题。

创新的基础是思维创新。GE的成功，主要源于不断地进行改革，这是韦尔奇企业战略思想的灵魂和核心。美国《工业周刊》引用

韦尔奇的话说：“改革应该成为我们的准则，而不是无可奈何接受下来的一种例外”，“不要等到时间太晚了或不可收拾时，再想到改革”。韦尔奇常说：“有时我不得不摇着别人的肩膀说，喂！醒一醒，世界已经变了另一个样子！”韦尔奇深信世界始终处于不断变化之中，正如他在一所大学演讲时描述的那样：“经济中的变化

操作法，就是孙泉水、赵卫同志肯不断思考、逆向思维而寻找到

提升生产力的方法。

彼得·杜拉克说：凡是能改变已有资源创造财富的潜力行为就是创新行为。为此，他找到三个显而易见但常常被人们忽略的条件：

创新是工作，它需要知识，而且往往需要大量的聪明才智，显而易见，创新者比一般人更聪明，另外，创新很少涉及多个领域；要想成功，创新者必须立足自己的长项，创新者需要在气质上与创新机遇合拍；创新是经济与社会双重作用的结果，对一般人来说它是顾客或老师或农民或眼科医生行为的一种改变，或是一种

2、创

说，如果有更好的办法做这件事，那么就去找到这个方法。

要树立能动性创新理念：强烈的内在地创新的冲动，是一种完全的主动性行为。乒坛常青树瓦尔德内尔，他每次出现都变换打法，他的面孔是老的，而打法永远在创新，从这个意义上讲，他就是