沃尔玛与凯马特的分析

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Kmart和Walmart分析

I ntroductionThe retail industry in the United States today can be very profitable to the market leader. But for the rest, competition is fierce, and as we have seen in the past, can lead to bankruptcy. One example of this is the battle between the two biggest players in the general merchandise retail chain industry: Wal-Mart and Kmart. Wal-Mart’s yearly revenues are $220 billion, while Kmart filed for bankruptcy on January 23, 2002 ().The big players in the discount retail market are Wal-Mart, Kmart, and Target. Customers of these stores are looking for convenient shopping, with a variety of merchandise under one roof, at low prices. These retailers must be able to differentiate themselves in order to become a consumer’s first choice. In order to do this, Wal-Mart offers huge stores with consistently low prices, Kmart has partnered with designers such as Kathy Ireland and Martha Stewart, and Target has become the place to find fashionable items and brand names, such as Mossimo, at low prices.This report will detail the reasons for Wal-Mart’s success and Kmart’s failure in the retail industry. It will explore the overall characteristics of the discount retail industry and its numerous members, the capabilities of Kmart and of Wal-Mart, and an analysis of the two companies specifying why each company is at their respective ends of the business success spectrum for discount retailers.目录Walmart，Kmart 发展历史 (2)分析导致2002年Kmart申请破产的具体原因 (5)Walmart 的核心竞争力 (6)Wal-mart具备怎么样的独特资源 (7)Kmart，Walmart，SWOT分析 (8)结论 (9)Walmart 发展历史1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。

案例一凯马特与沃尔玛

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三、相关知识
（三）、企业如何应用信息技术战略）、企业如何应用信息技术战略 3、系统维护的战略、信息技术系统维护战略至少应当在考虑如何建立、信息技术系统维护战略至少应当在考虑如何建立、实施信息技术系统的同时就开始制定。技术系统的同时就开始制定。我们的日常业务对信息技术系统的依赖有多大？我们的日常业务对信息技术系统的依赖有多大？信息系统可能发生什么样的故障，风险和成本有多大？信息系统可能发生什么样的故障，风险和成本有多大？怎样衡量我们的信息系统的运作状况？怎样衡量我们的信息系统的运作状况？我们有哪些途径得到维护所需要的技术、我们有哪些途径得到维护所需要的技术、资源或者直接得到维护的服务？维护的服务？
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三、相关知识
（一）、战略信息系统）、战略信息系统 2、战略信息系统能极大地改变企业的管理和运作方式，并为企战略信息系统能极大地改变企业的管理和运作方式，业带来竞争优势，或削弱竞争对手的优势。业带来竞争优势，或削弱竞争对手的优势。许多战略信息系统的实施，许多战略信息系统的实施，如：事务处理系统（TPS）、管事务处理系统（TPS）、管）、理信息系统（MIS）、办公自动化系统（OA））、办公自动化系统理信息系统（MIS）、办公自动化系统（OA）及企业资源规划系 ERP）、客户关系管理系统（CRM）等等，）、客户关系管理系统统（ERP）、客户关系管理系统（CRM）等等，往往会引起企业业务流程的再造、人员的精简及组织机构的重组。务流程的再造、人员的精简及组织机构的重组。同时，同时，也对企业管理人员的工作方式与决策手段产生深刻的变革。业务流程的优化、机构的重组以及管理手段的变革，变革。业务流程的优化、机构的重组以及管理手段的变革，能大大提高企业运作的效率，降低经营成本，缩短生产周期，大提高企业运作的效率，降低经营成本，缩短生产周期，减少库存数量，并极大地改善服务质量，存数量，并极大地改善服务质量，使企业的综合竞争实力显著增获得明显的竞争优势。强，获得明显的竞争优势。

从信息系统的战略作用分析沃尔玛和凯马特成败原因

从信息系统的战略作用分析沃尔玛和凯马特成败原因一、沃尔玛和凯马特的前期情况1、沃尔玛沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

前期具体情况如下：1962年：沃尔玛百货有限公司成立1960 -70 年代初：快速成长1962 年：第一家沃尔玛折扣店开业1964 年：第二家和第三家沃尔玛折扣店开业1970 年10 月：沃尔玛公司股票上市1970年：销售额0.4亿美元2、凯马特凯马特公司是美国国内最大的打折零售商和全球最大的批发商之一。

1899年，塞巴斯蒂安·克瑞斯吉(Sebastian S. Kresge)在底特律创办了克瑞斯吉公司(( S.S.Kresge Company )。

前期具体情况如下：1899年：凯马特成立1912年,店铺已发展到85家之多,销售额已经超过1000万美元。

1918年,第一次世界大战结束,克瑞斯吉双喜临门,公司股票上市1940年：运用广告报纸传单1950年：引入结算工作流水线1962年：第一家凯马特折扣商店1966年：375家Kresge店，162家凯马特折扣店，总销售额10亿美元1976年：克瑞斯吉公司一年中开设了271家分店二、沃尔玛和凯马特信息技术的运用及效果对比1、沃尔玛山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。

因此在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。

1）以下例举沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件：1969 使用计算机跟踪存货库存最小化并可跟踪购买趋势1973 使用计算机订货系统订货周期缩短，成本降低1978 安装了用于顾客分析的收款机在商品跟踪、添置货物、控制库存更有效1979 商店与总部之间相联结的卫星网络信息互通、有助于及时送货和统购1980 使用同一商品条形码使信息输入快、精、准，并降低成本1985 使用EDI电子数据交换使贸易双方能更迅速、更有效且降低成本的进行贸易1988 使用无线扫描枪提高扫描速率，降低成本1991 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法加强与供应商的联系，有助于指导生产和降低成本1996 启动Wal－电子商务网向电子商务方向拓展2001 实施人力资源管理系统提高工作效率，降低管理成本2001 实施高级销售规划系统部件和财务报告系统提高工作效率、信息准确性，进一步降低成本2002 与供应商之间的数据交换采用因特网数据标准加强与供应商之间的关系，形成数据的标准化2）对以上关键事件的分析可以发现沃尔玛信息化过程的清晰脉络，它可以归纳为四个阶段和两大工程：1969－1979年为第一阶段，该阶段的信息化重点是内部的日常关键作业系统；1980－1993年为第二阶段，该阶段的信息化重点是建立与供应商之间的业务数据共享，达到对存货和物流的高效、低成本的管理；1994－2001年的第三阶段，该阶段以电子商务（这里的电子商务是指沃尔玛公司提供最终消费者的在线购买方式的业务）作为信息化重点；200l一2004年的第四阶段，该阶段以辅助性活动部门作为信息化重点。

案例：沃尔玛与凯马特

案例：沃尔玛与凯马特凯马特：战略实施不力，未能建立起核心竞争凯马特公司1962年进入折扣百货业后就迅猛扩张，至20世纪80年代中期一度成为行业龙头。

但1985年之后的凯马特却战略实施乏术，或实施不当，或行动迟缓，以至在激烈的竞争中陷入破产境地。

多年来，凯马特始终未能建立起低成本、高效率的运作体系：1、商店布局无合理规划。

公司的主要客户定位在中低收入的消费阶层，但其大多是选择大中城市的郊区或商业中心进行开店，战略理念与行动不一致。

2、价值链管理各环节脱节。

公司的无规划布局及过速扩张造成订货、库存、运输、销售等价值链环节的脱节，经常导致库存积压、送货不及时等，经常简单依赖降价或促销手段，造成高昂的广告宣传费用(占到运营费用的10．6％，沃尔玛的只占0．4％)。

3、泛多元经营造成精力分散。

公司开设了办公用品专营店、体育巨人店、服装销售连锁店、折价药品连锁店、建材广场连锁、联营书店、自助餐餐馆等，又不断尝试巨型商业中心、超级中心和仓储俱乐部等多种零售形式，结果由于服务内容和顾客群体不同，总是分散过多的管理精力解决出现的许多问题，从而削弱了企业竞争力。

更为致命的是，凯马特不愿意把钱投资于现代信息技术，在信息系统建设上行动迟缓，如在跟踪销售和订货系统上，1973年沃尔玛64个商店已有22个都在使用计算机系统时，凯马特还在让公司673个商店经理把订货薄手写填上，然后每天以发货清单的形式寄往总部；在建设收款机扫描系统上，为节约资金，公司把一套系统嫁接到旧有的设备和软件上，结果无法运转，1987年后虽重新实施，但公司并没有迅速有效地使用所收集的数据，员工缺乏库存控制方面的训练和技能，商店经理拒绝计算机和程序操作，多数采购员不愿利用电脑输入价格、查询价格、订货、记帐等，甚至坚持“秘密记帐”的做法。

不能及时有效地利用信息技术促进公司核心竞争力的建立，成为凯马特在与沃尔玛较量中失败的关键因素。

沃尔玛：战略实施有力，建立核心竞争力与凯马特不同，沃尔玛则紧紧围绕折扣零售商“低价位、高效率”的经营法则，坚决推进战略实施，建立了支撑公司持续高速增长的核心竞争力。

《管理信息系统案例分析凯马特与沃尔玛》详解

零售业的特点：（1）交易规模小，交易频率高。（2）即兴购买多，且受情感影响较大。（3）去商店购物仍是顾客的主要购物方式。
沃尔玛不同时期信息技术的作用：
2、沃尔玛的经营战略和信息技术战略
沃尔玛相比于其他零售商
2017/8/27
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沃尔玛的经营战略
低价格竞销是沃尔玛营销策略的主题与灵魂
• 在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快度的管理反应进行全球运作。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。
4、沃尔玛在中国市场信息技术的应用现状
和发展策略的意见 • 根据国际市场营销理论对于国际市场营销环境的阐述，沃尔玛在登陆中国后，面对的是中国尚未与国际完全接轨的各种环境，包括经济，政治，文化，金融等等。而沃尔玛并没有引起足够的重视，而是继续照搬其在世界其他地方获得成功的模式，未能和中国时机很好的结合。这是沃尔玛在中国不能很好的按照预期发展的重要原因。
技术、计算机销售终端、统一的商品编码、卫星追踪、电子数据交换等先进科技的应用。二是来自于对每个环节科学严格的管理,甚至在一些细微的管理细节上也不放松。
低价格竞销
高效率的管理
201分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。统一配送：沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。
3. 在物流系统上，沃尔玛采取公司自己的物流系统，在深圳和天津设
立2大配送中心，负责全国的货物配送的做法产生的经济效益不好，沃尔玛在美国开设门店近4000家，平均一个配送中心支持120家门店，平均配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%-5%。而在中国市场，沃尔玛在深圳、天津设有两个物流配送中心，但因为开店数目始终有限，成本较高，且速度缓慢。以2008年中全国168家门店的数量计算，参照其在美国平均一个配送中心支持120家门店的标准，在中国的2大配送中心还有30%处于闲置状态，这无疑大大提高了沃尔玛的物流成本，从而在终端由消费者承担这些成本。削弱了沃尔玛天天平价的策略。

职业经理人三级(通用管理能力)案列分析题

技能题案例1:沃尔玛与凯玛特的价格策略沃尔玛与凯玛特同时创业于1967年,两家企业都是从折扣商店起家,并相继转成以大型综合超市为主要业态。

在后来40年余年的相互竞争中,两家企业均成长非常快,而凯玛特在1990年以前的发展一直快于沃尔玛,而在1990年沃尔玛超过凯玛特后,沃尔玛就一直处于领先地位,直到2002年初传来沃尔玛成为世界500强第一,而凯玛特申请破产保护的消息。

这里主要介绍一下两家公司的价格策略。

沃尔玛的经营宗旨是“天天平价,始终如一”,它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售,而是所有商品都以最低价格销售;不仅是在一时或一段时间低价销售,而是常年都以最低价格销售;不仅是在一地或一些地区低价销售,而是在所有地区都以最低价格销售”。

正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家,它最终将成本降至行业最低,真正做到了天天平价。

凯玛特也是以成本领先战略为自己的基本竞争战略,体现在价格上也是希望以较低价格水平吸引顾客。

但凯玛特的定价不是追求天天平价,而是实施差别毛利率法,将一些促销商品价格定得很低,而另一部分非促销商品价格定得相对较高,并且为了吸引顾客,促销商品定期更换。

凯玛特的一个独特的促销方式即“蓝灯闪亮”,商场的某一商品会突然亮起蓝灯,然后以很低的价格短时间内销售,这一促销方式吸引了大量顾客。

问题:1.两家零售公司采用的是什么价格政策?2.两家零售公司采用的价格政策各有什么利处和弊端?问题一:两家零售公司采用的是什么价格政策?答:沃尔玛采用的是稳定价格政策;凯玛特采用的是高/低价格策略问题二:两家零售公司采用的价格政策各有什么利处和弊端?答:凯玛特公司采用的价格政策的好处是:1.刺激消费,加速商品周转 2.同一种商品价格变化可以在不同市场上具有吸引力 3.以一带十,达到连带消费目的 4.对于以价格作为竞争武器的零售商稳定的低价政策很难长期保持。

弊端是:1.减低消费者的忠诚度 2.库存管理的难度 3.增加人员开支与其他费用 4.服务水平难提高,增加日常管理难度。

凯玛特与沃尔玛两个时代的商业巨头

凯玛特与沃尔玛两个时代的商业巨头凯玛特和沃尔玛，都是美国乃至世界的商界巨头，都有过位居世界零售业榜首的业绩，而今凯玛特申请破产保护，而沃尔玛如日中天，继续领导潮流。

本文试图通过两个企业的发展轨迹，寻找卓越企业的真谛。

凯玛特申请破产保护：引发商界震荡２００２年１月２２日，由于经营情况不佳和部分供应商停止供货，美国大零售商凯玛特公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。

凯玛特对于国内的许多消费者来讲，还是比较陌生。

但是，凯玛特公司在美国乃至世界商业界却是赫赫有名，它拥有上百年的经营历史。

ｌ８９９年，塞巴斯蒂安·克瑞斯基（ＳｅｂａｓｔｉａｎＳ．Ｋｒｅｓｇｅ）在底特律创办了克瑞斯基公司（Ｓ．Ｓ．ＫｒｅｓｇｅＣｏｍｐａｎｙ）。

１９６１年３月，公司经过慎重考虑，宣布进入折价经营领域，ｌ９６２年克雷斯基公司在花园城市密执安开办了第一家凯玛特折扣商店。

起初，克瑞斯基公司的经营状况并不令人满意，在１９５８年到１９６２年期间，公司的利润还下滑了３４％。

然而，它的增长速度却是相当惊人的，到了２０世纪８０年代末期，克瑞斯基公司已经拥有了全美最大的折价销售网。

尤其是１９７６年，克瑞斯基公司通过收购和新设，１年中开设了２７１家分店，公司将３１０名商店经理助理提升为商店经理，同时招收了２．７万名员工以满足零售史上最大的一次扩张。

结果，当年克瑞斯基公司已经超过彭尼公司成为美国第二大综合零售商，紧随西尔斯公司之后。

１９７７年３月，克瑞斯基公司的股东投票通过将公司名称改为凯玛特集团公司。

到１９８５年凯玛特公司拥有２１７８家凯玛特商店，２２７家老的克瑞斯基和朱庇特商店。

同时，公司开始了多元化发展，尤其是向折价专业经销方向发展，开设了折价服装经营网与家庭用品折价经营网。

然而，此举并未产生较大的利润。

公司另一大发展是开设了８９８家联营书店。

进入２０世纪９０年代，凯玛特经营状况不断恶化，１９９４年前半年，凯玛特的纯利润损失８２００万美元，销售额为１６０亿美元，前９个月中，凯玛特的零售商品总额为２５４亿美元，纯利润只有１．５１亿美元，比１９９３年同期下降４７％。

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1.有人说：“信息技术始于战略，而不是系统”从沃尔玛的成功实例中谈谈你对此的理解
2.从信息技术对公司的作用角度，分析沃尔玛公司和凯马特公司成败的原因
3. 零售业的特点。

4. 沃尔玛的经营战略和信息技术战略。

5. 在不同时期，沃尔玛采用信息技术的决策和效果。

答：
1. 沃尔玛零售业的经营与略很好地相结合整合，使我们看到信息技术始于战略，而非系统。

只有明白信息技术为企业业务所带来的影响，并由此做出信息技术决策，才能产生最佳方案。

成功的企业着重于将信息技术资源投入到战略应用中，而不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。

我认为简单说应该这样理解: 信息技术的发展源于信息的重要地位,对信息的收集,加工,分析,整合又都源自战略需要和战略思维.也就是说,发展战略需要信息支撑,信息技术提供了手段和途径. 仅仅注重系统的开发\维护\却不注重体现经营战略，适合企业发展和经营管理的需要，一味追求信息系统性能的先进,是本末倒置.
（2）起步早，成长慢，规模小
（3）传统国营商业、民营企业和外资企业三鼎分立
（4）注重短期回报，技术构成不高
（5）行业协会在推动现代商业零售业发展中扮演了积极角色。

4.(1)沃尔玛配送管理：在沃尔玛的管理信息系统中最重要的一环就是他的配送管理，指的是集中管理的配送中心想个商店的提供货源，而不是直接将货品送到商店，其独特的配送体系大大的降低了成本。

加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。

（2）高效的配送系统a.高效的配送中心b.迅速的运输系统c先进的卫星通讯系统d
（3）数据管理系统：借助先进的数据系库对全球50000多加连锁店全面管理
（4）自动补货系统：能使供应商对其供应的所有销售点的情况了如指掌并担任了零售的全部产品的定位责任，这大大的降低了零售成本
（5）销售时点数据系统：实现了门店库存商品的动态管理，使商品的储存量保持在一个合理的水平，建设了部必要的库存
（6）电子知道订货系统：真正的实现了自动订货，这些系统利用条形码扫描和卫星通讯系统与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。

5.1974年公司开始在其分销中心和个家商店运用计算机进行库存控制
1983年整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统
1984 开放了市场营销管理软件系统
1985-1987 安装了公司专用的卫星通信系统。