沃尔玛与凯马特在物流作业上的不同

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Kmart和Walmart分析

I ntroductionThe retail industry in the United States today can be very profitable to the market leader. But for the rest, competition is fierce, and as we have seen in the past, can lead to bankruptcy. One example of this is the battle between the two biggest players in the general merchandise retail chain industry: Wal-Mart and Kmart. Wal-Mart’s yearly revenues are $220 billion, while Kmart filed for bankruptcy on January 23, 2002 ().The big players in the discount retail market are Wal-Mart, Kmart, and Target. Customers of these stores are looking for convenient shopping, with a variety of merchandise under one roof, at low prices. These retailers must be able to differentiate themselves in order to become a consumer’s first choice. In order to do this, Wal-Mart offers huge stores with consistently low prices, Kmart has partnered with designers such as Kathy Ireland and Martha Stewart, and Target has become the place to find fashionable items and brand names, such as Mossimo, at low prices.This report will detail the reasons for Wal-Mart’s success and Kmart’s failure in the retail industry. It will explore the overall characteristics of the discount retail industry and its numerous members, the capabilities of Kmart and of Wal-Mart, and an analysis of the two companies specifying why each company is at their respective ends of the business success spectrum for discount retailers.目录Walmart，Kmart 发展历史 (2)分析导致2002年Kmart申请破产的具体原因 (5)Walmart 的核心竞争力 (6)Wal-mart具备怎么样的独特资源 (7)Kmart，Walmart，SWOT分析 (8)结论 (9)Walmart 发展历史1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。

案例：沃尔玛与凯马特

案例：沃尔玛与凯马特凯马特：战略实施不力，未能建立起核心竞争凯马特公司1962年进入折扣百货业后就迅猛扩张，至20世纪80年代中期一度成为行业龙头。

但1985年之后的凯马特却战略实施乏术，或实施不当，或行动迟缓，以至在激烈的竞争中陷入破产境地。

多年来，凯马特始终未能建立起低成本、高效率的运作体系：1、商店布局无合理规划。

公司的主要客户定位在中低收入的消费阶层，但其大多是选择大中城市的郊区或商业中心进行开店，战略理念与行动不一致。

2、价值链管理各环节脱节。

公司的无规划布局及过速扩张造成订货、库存、运输、销售等价值链环节的脱节，经常导致库存积压、送货不及时等，经常简单依赖降价或促销手段，造成高昂的广告宣传费用(占到运营费用的10．6％，沃尔玛的只占0．4％)。

3、泛多元经营造成精力分散。

公司开设了办公用品专营店、体育巨人店、服装销售连锁店、折价药品连锁店、建材广场连锁、联营书店、自助餐餐馆等，又不断尝试巨型商业中心、超级中心和仓储俱乐部等多种零售形式，结果由于服务内容和顾客群体不同，总是分散过多的管理精力解决出现的许多问题，从而削弱了企业竞争力。

更为致命的是，凯马特不愿意把钱投资于现代信息技术，在信息系统建设上行动迟缓，如在跟踪销售和订货系统上，1973年沃尔玛64个商店已有22个都在使用计算机系统时，凯马特还在让公司673个商店经理把订货薄手写填上，然后每天以发货清单的形式寄往总部；在建设收款机扫描系统上，为节约资金，公司把一套系统嫁接到旧有的设备和软件上，结果无法运转，1987年后虽重新实施，但公司并没有迅速有效地使用所收集的数据，员工缺乏库存控制方面的训练和技能，商店经理拒绝计算机和程序操作，多数采购员不愿利用电脑输入价格、查询价格、订货、记帐等，甚至坚持“秘密记帐”的做法。

不能及时有效地利用信息技术促进公司核心竞争力的建立，成为凯马特在与沃尔玛较量中失败的关键因素。

沃尔玛：战略实施有力，建立核心竞争力与凯马特不同，沃尔玛则紧紧围绕折扣零售商“低价位、高效率”的经营法则，坚决推进战略实施，建立了支撑公司持续高速增长的核心竞争力。

《管理信息系统案例分析凯马特与沃尔玛》详解

零售业的特点：（1）交易规模小，交易频率高。（2）即兴购买多，且受情感影响较大。（3）去商店购物仍是顾客的主要购物方式。
沃尔玛不同时期信息技术的作用：
2、沃尔玛的经营战略和信息技术战略
沃尔玛相比于其他零售商
2017/8/27
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沃尔玛的经营战略
低价格竞销是沃尔玛营销策略的主题与灵魂
• 在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快度的管理反应进行全球运作。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。
4、沃尔玛在中国市场信息技术的应用现状
和发展策略的意见 • 根据国际市场营销理论对于国际市场营销环境的阐述，沃尔玛在登陆中国后，面对的是中国尚未与国际完全接轨的各种环境，包括经济，政治，文化，金融等等。而沃尔玛并没有引起足够的重视，而是继续照搬其在世界其他地方获得成功的模式，未能和中国时机很好的结合。这是沃尔玛在中国不能很好的按照预期发展的重要原因。
技术、计算机销售终端、统一的商品编码、卫星追踪、电子数据交换等先进科技的应用。二是来自于对每个环节科学严格的管理,甚至在一些细微的管理细节上也不放松。
低价格竞销
高效率的管理
201分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。统一配送：沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。
3. 在物流系统上，沃尔玛采取公司自己的物流系统，在深圳和天津设
立2大配送中心，负责全国的货物配送的做法产生的经济效益不好，沃尔玛在美国开设门店近4000家，平均一个配送中心支持120家门店，平均配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%-5%。而在中国市场，沃尔玛在深圳、天津设有两个物流配送中心，但因为开店数目始终有限，成本较高，且速度缓慢。以2008年中全国168家门店的数量计算，参照其在美国平均一个配送中心支持120家门店的标准，在中国的2大配送中心还有30%处于闲置状态，这无疑大大提高了沃尔玛的物流成本，从而在终端由消费者承担这些成本。削弱了沃尔玛天天平价的策略。

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物流运输与配送沃尔玛物流配送作业文档总结

物流运输与配送沃尔玛物流配送作业文档总结第一篇：物流运输与配送沃尔玛物流配送作业文档总结2014—2015学年冬季学期运输与配送管理作业沃尔玛配送案例分析班级：组长：组员：二〇一四年十一月括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场96家、山姆会员商店3家，社区店2家。

沃尔玛至今在华创造了超过40,000个就业机会。

三、沃尔玛公司物流配送体系简介成功关键1．沃尔玛设立运作高效的配送中心从建立沃尔玛之初，公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。

而惟一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至各分店更经济。

1969年，沃尔玛的第一个配送中心可集中处理公司所销商品的40％，目前，整个公司销售8万种商品，85％由这些分布在各地的配送中心供应。

2．采用先进的配送作业方式沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经由铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。

每店一周约收到1-3卡车货物。

60％的卡车在返回配送中心途中又捎回沿途从供应商处购买的商品。

这样的集中配送为公司节约了大量金钱。

同时集中配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。

使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。

（2）提供给顾客所真正需要的服务沃尔玛真正的挑战是实现向顾客提供他们所需要的服务。

大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损。

因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力，而且提供的产品的种类与质量也是非常重要的。

现在沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且它的成本也是最低的。

浅析沃尔玛物流配送管理模式

山东华宇职业技术学院高职经济管理系毕业论文目录一、沃尔玛概论 (3)（一）沃尔玛总体发展概述 (2)（二）沃尔玛物流配送系统概述 (3)二．沃尔玛物流配送中心概论 (3)（一）沃尔玛配送中心的基本流程 (3)（二）沃尔玛配送中心的主要几种形式·····错误!未定义书签。

（三）沃尔玛配送中心带来的效益 (4)（四）沃尔玛车队 (4)（五）沃尔玛卫星定位的配送运输 (5)四、沃尔玛中国超市配送存在的问题 (7)五、沃尔玛中国超市配送优化及改进对策 (8)(一）物流系统为沃尔玛带来优势 (8)（二）配送中心是保障沃尔玛帝国物流畅通无阻的奔腾之芯 (8)（三）高科技的运用 (9)（四）沃尔玛与供应商的伙伴关系 (9)结束语 (9)参考文献 (8)浅析沃尔玛物流配送管理模式摘要：沃尔玛超市自从1996年进入中国,一直用天天平价策略侵占着中国的市场,并促使中国的零售企业不断的压低自己的成本。

是什么使得沃尔玛可以有如此低的成本呢?沃尔玛连锁超市凭借其强大的物流配送能力,近年来一直占据《财富》杂志全球500强企业首位。

随着沃尔玛配送能力的不断强化,配送技术的不断完善,其竞争优势更加明显。

因此,通过总结分析沃尔玛配送系统的运作经验和成功的关键因素,可以为我国连锁经营企业的发展提供有效的借鉴和参考。

本文以沃尔玛配送系统为背景,分四个部分展开研究。

首先,论文分析了沃尔玛公司及其物流配送的全球发展情况,综述了国内外学者对其发展的研究现状,阐述了论文研究的目的与意义。

其次,论文系统分析了沃尔玛连锁超市配送体系现状,重点阐述其配送系统的四大优势,包括高效的配送中心、卫星定位的配送运输、快速的配送流程和先进的配送技术。

接着,论文较深入地分析了沃尔玛超市配送系统存在的问题及原因,重点剖析影响沃尔玛在中国发展速度的三大因素:物流系统难降成本、配送模式难显效率以及信息系统难显优势。

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沃尔玛与凯马特在物流作业上的不同
2002年1月22日，由于经营情况不佳和部分供应商停止供货，美国大零售商凯马特公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。

成立于上世纪60年代初的沃尔玛，1970年销售额只有0.4亿美元，到1980年销售额增加到了17亿美元，无法跻身于美国大零售商的行列。

整个80年代，沃尔玛的销售额年均增长速度在20％以上，到1990年达到330亿美元，成为全球最大的零售企业。

下面来比较一下沃尔玛与凯马特在物流作业上的不同，也许就能明白两个公司的差异。

首先，与沃尔玛相比，在凯马特的发展过程中并没有在规模和效益达到协调发展，当时的凯马特一味追求规模，一味地扩张新店，却忽视了对已有店铺的管理，结果使店内购物环境下降，商品过时，还经常缺货。

相反，沃尔玛完善供应链管理，推出仓储式管理，加快商品更新，优化商品摆放结构和购物环境，取得良好的效果。

规模不等于效益。

凯马特的规模扩张并没能为它搭建起安全的保护伞。

1985年起凯马特开始尝试多样化经营战略，服务领域涉及服装、家庭用品、书籍等等，越来越趋向专业。

但是，由于折价商店的服务内容和顾客群体的不同，公司又缺乏经验，对手沃尔玛乘虚而入。

第二，沃尔玛拥有自建强大的配送中心，凯马特没有现代化的物流配送系统是一个重要原因。

凯马特的管理系统相当陈旧，商品布局不合理，低效的管理带来高昂的管理成本。

虽然沃尔玛和凯马特都相继建立自己的配送中心，但凯马特选择把大部分物流作业外包出去，从短期看似乎降低了运营成本，但长期来看却丧失了对物流的控制，使总成本大幅度提高。

凯马特为了与其他零售店竞争，注意力放在降价上，而忽略了商品内在价值链，为顾客提供更多附加值方面。

沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。

沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。

供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。

供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。

当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。

整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。

沃尔玛商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

第三，从凯马特的发展来看，在凯马特最艰难的时刻，供应商给了它最后的致命一击。

由于供货商普遍担心凯马特的财务状况于是纷纷停止供货。

消费品的供应商带头停止供货后，其他各大供应商都紧紧跟随，纷纷停止出货，凯马特又未能支付已经到期的欠款，无奈之下只能申请破产保护。

而沃尔玛，他们与供应商共同承担一系列风险，充分承担流通环节的风险，充分顾及制造业的合理利润，并对厂家产品开发进行引导。

和供应商绑在一起的战略给沃尔玛带来了巨大的竞争优势。

第四，信息化管理是供应链运营的必然选择。

沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。

沃尔玛从20世纪70年代末就开始使用计算机精心管理，并且以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。

在1985—1987年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和个商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。

这一切的优势都来沃尔玛积极地应用最新的技术成果。

通过采用最新的信息技术，员工可以更有效的做好工作，更好地做出决策一提高生产率和降低成本。

沃尔玛创造了大量销售和每日低价的模式，建立了与供应商之间的电子数据交换(EDl)，并实施围绕分销中心扩张的战略。

在沃尔玛的管理信息系统中最重要的一环就是它的配送管理。

沃尔玛提出了新的零售业配送理论：集中管理的配送中心像个商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。

其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。

除了优秀的配送系统外，沃尔玛还把信息技术与经营活动进行密切配合，开发出沃尔玛管理信息系统，该信息系统的应用更是使其如虎添翼，它可以迅速得到所需的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息等。

沃尔玛成功的秘诀在于，信息技术的投资强化了企业核心价值，沃尔玛通过一系列的投资，对企业的现货和现金流量进行了实时管理，其目标就是提高销售额，加快了商品的周转速度，减少存货损失。

忽视信息技术的投入，导致管理低效率。

反观凯马特公司，由于无法及时了解货物流动
状况，库存的大量积压导致企业的现金流动出现危机，最后引发供应商拒绝供货，爆发支付危机。

第五，沃尔玛能赢得顾客，很大原因是能够提供顾客所需要的服务。

对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。

而人们在凯马特购物向售货员询问时,得到的回答往往是“没货”,其后就没有下文了,而在沃尔玛,商场销售人员碰到这类情况,就要主动帮你通过电脑查看附近的连锁店是否还有存货,并打电话过去帮你进一步确认。

沃尔玛的在物流作业上的成功值得众多企业学习，凯马特的失败也需要反思。

从上述比较可以总结出，物流情况的好坏可以关乎企业的生死存亡，作为一个企业要树立加强物流管理、减少成本并且为消费者提供更好服务的现代物流观念，要注重信息科技的应用，学会利用和改进信息技术，来发展自己的物流，为自己的企业目标服务。

最后一点是不能固步自封，要不断吸取先进技术和经验，来提升物流系统的完善。

企业只有不断创新，与时俱进才能走出一条成功之路。