十八个管理咨询模板工具
企业管理咨询报告模板及范文
企业管理咨询报告模板及范文企业管理咨询报告模板及范文近年来，企业管理咨询在商业领域扮演着至关重要的角色。
它不仅为组织提供了改进和优化业务流程的宝贵建议，也为企业在竞争激烈的市场中脱颖而出提供了重要的支持。
然而，在进行咨询报告时，有一个良好的模板是十分必要的。
本文将介绍一款常用的企业管理咨询报告模板，并配以范文，以帮助读者更好地理解和应用。
一、报告概况（主题词：企业管理咨询报告）在引言部分，需要简要介绍所撰写的企业管理咨询报告的主题和目的。
这里，可以指出该报告是为了向特定企业或组织提供指导，以实现业务目标或解决特定问题。
二、问题诊断（主题词：问题诊断）报告的第二部分是问题诊断，它涵盖了搜集和分析相关数据的过程。
在这一节中，需要详细描述开展调查和对企业的状况进行评估的方法。
可以使用SWOT分析法，评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
三、问题分析（主题词：问题分析）接下来，需要对在问题诊断阶段中发现的问题进行深入分析。
在这一部分，可以选择一些关键问题，并进行逐一探讨。
通过分析问题背后的原因和影响，可以帮助企业更好地理解挑战，并提供解决方案。
四、解决方案（主题词：解决方案）在报告的这一部分，需要提供可行的解决方案，并给出实施建议。
根据之前的问题分析，列出一系列解决方案，并针对每个方案进行评估和权衡。
在这里可以提供相关的数据和案例研究来支持建议，并说明实施这些方案可能带来的影响和效益。
五、实施策略（主题词：实施策略）在给出解决方案后，需要指导企业在实施过程中如何执行。
这一部分可以包括资源分配、时间表制定、风险管理等相关内容。
还可以提供一些实施策略的范例，并介绍如何监控和评估实施的进展。
六、总结与结论（主题词：总结与结论）在报告的最后一部分，需要对整个咨询报告进行总结，回顾所提供的建议和解决方案，并总结其重点和主要观点。
可以对解决方案的五大步骤进行概述，以便读者全面理解和应用。
七、个人观点与理解（主题词：个人观点和理解）在整个报告中，我深入分析了企业管理咨询报告的重要性和应用价值。
项目管理流程中用到的132个工具和技术
分类工具与技术描述数据收集头脑风暴在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者引导（过程中可以天马行空，不要打断）包括：头脑风暴、头脑写作头脑写作：在开始小组创意讨论之前，个人可单独思考问题焦点小组召集相关方和主题专家讨论议题，比一对一访谈更有利于互动交流访谈与相关方直接交谈了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准和其他信息核对单基于自身经验或行业标准制定表标准化的核对单，帮项目经理一项一项核对以防遗漏信息（结构化方式管理）⚠️质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准问卷调查设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息⚠️适用：受众多样化、需快速收集、受访者地理位置分散标杆对照将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，得到最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核做依据⚠️标杆对照也允许不同领域或行业项目做类比核查表称为计数表，用于合理排列各种事项，以便有效收集关于潜在质量问题的有用数据统计抽样从目标总体中选取部分样本用于检查市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力数据分析备选方案分析分析和评估已识别的可选方案，确定要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合（如：出现偏差时）成本效益分析分析和估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定最节约成本的纠正措施（如：出现偏差时）挣值分析对范围、进度、成本进行的综合性分析（三个关键指标：PV、AC、EV）根本原因分析（RCA）识别问题的主要原因，（如出现偏差的原因）还可识别问题根本原因并解决问题用来确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术趋势分析根据以往绩效结果，来判断绩效是改善还是恶化，从而预测未来绩效，根据预测结果提出必要预防措施趋势分析包括：图表、预测偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异分析：持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标包括：进度偏差SV、成本偏差CV、进度绩效指数SPI、成本绩效指数（CPI）文件分析审核和评估分析现有文件，有助于获取相应信息回归分析分析项目结果中不同变量之间的关系，来提高未来项目绩效储备分析用于确定项目所需的应急储备和管理储备（在估算持续时间中使用）⚠️应急储备应对已知风险，包含在基准里⚠️管理储备应对未知风险，不包含在基准里，如动用需要变更假设情景分析对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（如果X出现，情况会怎样）迭代燃尽图追踪未完项中尚待完成的工作，基于迭代规则中确定工作，分析与理想燃尽图片偏差⚠️：先确定理想线、画出实际线、预测未来线绩效审查测量、比较和分析计划的资源、进度使用和实际使用的不同质量成本（COQ）包括：一致性成本、不一致性成本⚠️一致性成本：预防成本、评估成本⚠️不一致性成本：内部失败成本、外部失败成本过程分析可识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素以及非增值活动相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，如：权利、兴趣、所有权、知识、贡献、风险偏好程度SWOT分析分析组织的优势、劣势、机会和威胁假设条件与制约因素分析这些假设条件和制约因素往往编制到范围基准和项目估算中，通过分析可确定引起什么风险自制或外购分析用于确定某项工作或成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购建议书评估确定卖方提交的建议书是否对招标文件包中的文件都做出了完整且充分的响应风险分析按照风险来源（如使用风险分解结构）、受影响的项目区域（如使用工作分解结构），或其他有用的分类标准（如项目阶段），对项目风险进行分类，以明确受不确定性影响最大的项目区域。
PMP经典工具汇总精选全文
可编辑修改精选全文完整版PMP经典工具汇总1.头脑风暴法: 常用于“收集需求”过程中, 属于群体创新技术。
联想是产生新观念的基本过程。
在集体讨论问题的过程中, 每提出一个新的观念, 都能引发他人的联想。
相继产生一连串的新观念, 产生连锁反应, 形成新观念堆, 为创造性地解决问题提供了更多的可能性。
在不受任何限制的情况下, 集体讨论问题能激发人的热情。
人人自由发言、相互影响、相互感染, 能形成热潮, 突破固有观念的束缚, 最大限度地发挥创造性地思维能力。
在有竞争意识情况下, 人人争先恐后, 竞相发言, 不断地开动思维机器, 力求有独到见解, 新奇观念。
心理学的原理告诉我们, 人类有争强好胜心理, 在有竞争意识的情况下, 人的心理活动效率可增加50%或更多。
2.德尔菲技术: 常用于“收集需求”过程中, 属于群体创新技术。
这一方法的步骤是: （1）根据问题的特点, 选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。
（2）将与问题有关的信息分别提供给专家, 请他们各自独立发表自己的意见, 并写成书面材料。
（3）管理者收集并综合专家们的意见后, 将综合意见反馈给各位专家, 请他们再次发表意见。
如果分歧很大, 可以开会集中讨论；否则, 管理者分头与专家联络。
（4）如此反复多次, 最后形成代表专家组意见的方案。
德尔菲法的典型特征（1）吸收专家参与预测, 充分利用专家的经验和学识；（2）采用匿名或背靠背的方式, 能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；（3）预测过程几轮反馈, 使专家的意见逐渐趋同。
优点：能充分发挥各位专家的作用, 集思广益, 准确性高。
能把各位专家意见的分歧点表达出来, 取各家之长, 避各家之短。
缺点：德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂, 花费时间较长。
3.帕累托图: 常用于“实施质量控制”过程中。
帕累托图又叫排列图、主次图,是按照发生频率大小顺序绘制的直方图, 表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。
20大组织管理分析工具模型一览
20大组织管理分析工具模型一览你是否会常常遇到以下状况：思考的时候没有逻辑，大多数时候不知道从哪里下手。
讲话时没有条理，费很多口舌却很难把事说清楚。
处理问题时效率低，东捡西漏，忙得团团转效果却不佳。
毫无框架，靠直觉分析问题，想到哪儿说哪儿，你需要思维框架和学习一些模型工具，分析问题时可以有参考的思路，重塑管理逻辑思维框架。
下面是20大组织管理分析工具模型：1、安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
2、标杆分析法标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。
就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
3、波士顿矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
在矩阵坐标轴的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。
每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。
金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。
瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。
由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。
问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
4、价值链模型价值链模型最早是由波特提出的。
波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
(完整版)管理咨询35种经典工具
雷达图是对企业财务能力分析的重要工具,从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重要意义。
行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一位问题的工具之一。行业竞争结构分析模型，它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度,企业决策人员可以根据自己的态度进行打分。
04 利益相关者分析
【工具介绍】
利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人(和组织），帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响.
03 行业竞争结构分析
【工具介绍】
波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型,从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况,以达到以下两个目的:
(1)分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键因素;
(2)在确定了关键因素之后，企业高层管理者还需从这一因素相关的各子因素中找出需要立即对复活处理的威胁，以便及时采取行动。
战略钟模型是由克利夫·鲍曼提出的，用于归纳一些所应要用的战略。
7S模型认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误.战略只是其中的一个要素，企业发展中还必须考虑结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观等问题.
管理方格图是用一张9*9的方格图,每一个方格分别表示一种领导风格,纵坐标表示对人的关心程度，分为9级；横坐标表示对生产的关心程度,也分为9级.第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
八大管理工具
八大管理工具：SWOT、PDCA、6W2H、SMART、时间管理、WBS、八二原则、8D企业是一个永远有问题的单位。
没有一个企业没有问题，任何企业都是问题的集合体。
老的问题解决了，新的问题就会出现。
企业就是在新老矛盾的冲撞中曲折前进的。
企业家和企业的管理者是永远为问题缠身和困惑的人，是对问题能够“发现问题，面向问题、寻求解决之道”的人。
只要企业不发展，所有的事情，都会变成大事！所有的问题，都会变成大问题！作为企业家和企业的管理者要时时采用七大科学的管理工具对企业的问题进行分析、面对、解决！用好工具一切的问题就会迎刃而解，事半功倍，企业才能发展才能做强做大！-----------------------------------------------------1.SWOT分析法Strengths：优势Weaknesses：劣势Opportunities：机会Threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
------------------------------------------------------------------------------------2.PDCA循环规则Plan：制定目标与计划；Do：任务展开，组织实施；Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
-------------------------------------------------------------------------------------3.6W2H法What：工作的内容和达成的目标；Why：做这项工作的原因；Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；When：在什么时间、什么时间段进行工作；Where：工作发生的地点；Which：哪一种方法或途径；How：用什么方法进行；Howmuch：需要多少成本？意义：做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
168种MBA管理咨询工具
咨询工具1.安索夫矩阵2.案例面试分3.析工具/框架4.ADL矩阵5.安迪·格鲁夫的6.六力分析模型7.波士顿矩阵8.标杆分析法9.波特五力分析10.模型11.波特价值链12.分析模型13.波士顿经验曲线14.波特钻石理论模型15.贝恩利润池16.分析工具17.波特竞争战略18.轮盘模型19.波特行业竞争结构20.分析模型21.波特的行业组织22.模型23.变革五因素24.BCG三四规则矩阵25.产品/市场演变26.矩阵27.差距分析28.策略资讯系统29.策略方格模型30.CSP模型31.创新动力模型32.定量战略计划矩阵33.大战略矩阵34.多点竞争战略35.杜邦分析法36.定向政策矩阵37.德鲁克七种38.革新来源39.二元核心模式40.服务金三角41.福克纳和鲍曼的42.顾客矩阵43.福克纳和鲍曼的44.生产者矩阵45.FRICT筹资分析法46.GE矩阵47.盖洛普路径48.公司层战略框架49.高级SWOT分析法50.股东价值分析51.供应和需求模型52.关键成功因素53.分析法54.岗位价值评估55.规划企业愿景的56.方法论框架57.核心竞争力分析58.模型59.华信惠悦人力60.资本指数61.核心竞争力识别62.工具63.环境不确定性分析64.行业内的战略群体65.分析矩阵66.横向价值链分析67.行业内战略集团68.分析69.IT附加价值矩阵70.竞争态势矩阵71.基本竞争战略72.竞争战略三角模型73.竞争对手分析论纲74.价值网模型75.绩效棱柱模型76.价格敏感性测试法77.竞争对手的成本分析78.竞争优势因果关系79.模式80.竞争对手分析工具81.价值链分析方法82.脚本法83.竞争资源四层次模型84.价值链信息化管理85.KJ法86.卡片式智力激励法87.KT决策法88.扩张方法矩阵89.利益相关者分析90.雷达图分析法91.卢因的力场分析法92.六顶思考帽93.利润库分析法94.流程分析模型95.麦肯锡7S模型96.麦肯锡七步分析法97.麦肯锡三层面理论98.麦肯锡逻辑树分析法99.麦肯锡七步成诗法100.麦肯锡客户盈利性101.矩阵102.麦肯锡5Cs模型103.内部外部矩阵104.内部因素评价矩阵105.诺兰的阶段模型106.牛皮纸法107.内部价值链分析108.NMN矩阵分析模型109.PEST分析模型110.PAEI管理角色模型111.PIMS分析112.佩罗的技术分类113.PESTEL分析模型114.企业素质与活力分析115.QFD法116.企业价值关联分析117.模型118.企业竞争力九力分析119.模型120.企业战略五要素分析法121.人力资源成熟度模型122.人力资源经济分析123.RATER指数124.RFM模型125.瑞定的学习模型126.GREP模型127.人才模型128.ROS/RMS矩阵129.3C战略三角模型130.SWOT分析模型131.四链模型132.SERVQUAL模型133.SIPOC模型134.SCOR模型135.三维商业定义136.虚拟价值链137.SFO模型138.SCP分析模型139.汤姆森和斯特克兰140.方法141.V矩阵142.陀螺模型143.外部因素评价矩阵144.威胁分析矩阵145.新7S原则146.行为锚定等级评价法147.新波士顿矩阵148.系统分析方法149.系统逻辑分析方法150.实体价值链151.信息价值链模型152.战略实施模型153.战略钟模型154.战略地位与行动155.评价矩阵156.战略地图157.组织成长阶段模型158.战略选择矩阵159.专利分析法160.管理要素分析模型161.战略群模型162.综合战略理论163.纵向价值链分析164.重要性-迫切性模型165.知识链模型166.知识价值链模型167.知识供应链模型168.组织结构模型。
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处于6、8、9格的业务部门是衰 退型的部门
竞争力强的企业应能够使业务 组合中的各业务部门处于矩阵 的第1格或其附近
分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵
FS
6
5
4
保
3
进
守
2 1
取
横轴代表两个内部因素 纵轴代表两个外部因素
根据企业的不同，其轴 线可代表不同的变量组合
这一结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部 因素就越有优势。
关键因素的确定至关重要， 主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动
18
分析工具之十：外部因素评价矩阵（EFE）
通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、 环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。
环境稳定性(ES)
技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性
产业优势(IS)
增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率
分析工具之十三：大战略矩阵
7
矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力
成熟—— 一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实
困难—— 增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难
收获—— 增长率高但已存在强大行业领导公司的市 场将难以渗透，因为已经有公司在那里收 获了
毁坏—— 增长率低且存在强大主导公司的市场是四 种市场中吸引力最小的一个——它已经被 现有竞争者毁坏了
2
高
市 场 增 长
低 低
分析工具之一：波士顿矩阵
问题
明星
瘦狗
金牛
相对市场份额
高
确定某单位精确的市场实际占有 率。该方法可用于分析产品、企 业单位或其他要分析的单位。 就每一个要分析的产品或企业单 位收集其年销售额、年市场增长 率及其竞争对手年销售额的数据 计算相对市场份额即一单位的收 益除以其最大竞争对手的收益 将产品/企业单位按相对份额和市 场增长率标于矩阵上，建立市场 增长份额矩阵 根据波士顿关于矩阵内现金流动 和每一象限内产品/企业单位业绩 的假设，对公司业务组合进行评 估
代表弱势地位，在两个数
2.0
轴上的3个等级形成了9
7
个方框，根据各业务部门
8
9
的加权总分可以确定其在
矩阵上属于哪个方框
1.0
21
分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）
12
3
45 6
7
8
9
内部-外部矩阵也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企业各 业务组合以及企业整体的相对竞争 态势可选战略
22
处于1、2、4格的业务部门可以 视为增长型和建立型的部门
机会
关键外部因素
权重
评分 加权评分
1.
2.
n.
威胁
1. 2.
n.
总计
1.0
注：1评9 分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好
分析工具之十：外部因素评价矩阵（续）
从前述几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素——
对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出 每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5 分——
• 客户需要专业服务 • 一体化的营运效率
保证价值的获取
比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因 市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品
9
宝供储运有限公司关键成功因素的分析 举例
IT能力 客户选择/关系
极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断 完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域
重视人才的招聘与培训 灵活的机制
分析工具之五：波特的行业结构模 型
进入壁/垒退出
讨价供还应价商能的力
11
行业盈利性
讨价客还户价的能力
替代产品
分析工具之六：结构-行为-业绩模型
(S-C-P)
行业
生产商
假设举例
外部冲击
S 结构
C 行为
P 业绩
• 技术突破 • 政府政策/法
规变化 –国内 –国际
• 品位/生活风
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1
防 御
0123456
-1
-2
-3
竞
-4
-5
争
-6
IS
给选定变量一定的评分， 求出各数轴所有变量的平 均分值
ES
向量所在的象限就表明企业应采取的战略
23
将两个X轴和Y轴上的分 值分别相加，得到X和Y 的值，其交点和原点连 接形成一个向量
分析工具之十二： 战略地位与行动评价矩阵（续）
时间
15
与增长三层面有关的一些第因三层面素 第二层面
第一层面
拓展并确保 核心事业之运作
发展新业务
开创未来 的事业机会
关键成功因素 • 注重绩效
评估标准
• 利润 • 投资资本回报率
(ROIC)
所需人才
• 企业经营者
能力
16
• 完全结合现况的
实力平台
• 营造创业环境 • 营业收入 • 净现值(NPV)
明星 金牛
低
低
高
相对市场份额
4
在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大 量现金，可用于投资明星产品和问题产品
若一个成长中的市场所占相对份额低，意味 着现金流动较差，需相当数量的现金以维持 份额。在问题产品上投资可能增加相对份额
在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现 负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投
• 企业创建者 • 自行发展或从外
部取得能力
• 独特的竞争优势 • 选择权价值
• 前瞻开拓者 • 所需能力可能不
确定
分析工具之九：内部因素评价矩阵（IFE）
对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的 形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。
优势
关键内部因素
权重
评分 加权评分
1.
2.
n.
弱点
1. 2.
向问题产品和明星产品
分析工具之二：通用电气矩阵
高*
行 业 吸 引 力
中**
G
H
I
J L
缺乏无形资产
C E
D
A B
F K
M 只有一些无形资产
有关键无形资产
凭借现有资产的竞争地位
5
新业务 现有业务
用通用电气矩阵进行业务组合管理
谨慎进入 高 市场
选择性 成长
全力奋斗
（ 市 场中 吸 引 力 ）
有限扩充 或先撤退
目前
将来
历史数据
预期外部参股
S 结构
C 行为 反馈
P 业绩
S 结构
C 行为 反馈
P 业绩
SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架
• 确定关键问题 • 突出信息差距 • 理解S、C、P之间的联系
13
SCP运用强有力的手段预测预期外部参股
对行业的未来影响
• 对S最初的影响 • 对C产生的影响 • 对P最终的影响 • 反馈效应
格的变化
需求
• 有替换的产品 • 产品的差异性 • 增长率 • 动荡/循环性
供应
• 生产商的集中化 • 进口竞争 • 生产商的多样化 • 固定/可变的成本结构 • 技术机会 • 供应曲线的形状 • 进入/退出障碍
行业链
• 供应商讨价还价的能力 • 用户讨价还价的能力 • 信息市场失效 • 垂直市场失效
12
反馈 营销
• 定价 • 容量 • 广告/促销 • 新产品/研发 • 分销
容量变化
• 扩张/合同 • 进入/退出 • 合并/资产剥离
垂直整合
• 向前/向后整合 • 垂直合资企业 • 长期合同
内部效率
• 成本控制 • 物流 • 研发 • 组织绩效
财务
• 盈利性 • 价值创造
技术进步 人员招聘目标
使用SCP分析行业的现状与未来
战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组 合。
内部战略处境
财务优势(FS)
投资收益 杠杆比例 偿债能力 流动资金 现金流量 退出市场的方便性 业务风险
竞争优势(CA)
市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 能力利用率 专有技术知识 对供应商与经销商的控制
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外部战略处境
分析工具之七：波特的价值链
哪些行业
A类 服务
B类 服务
C类 服务
行业3
哪
行业2
类 服
行业1
务 ？
环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
供应链哪些环节？
地理覆盖面积？
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分析工具之八：三层面论
利润
第一层面： 拓展并确保核心事 业之运作
第二层面： 发展新业务
第三层面：
开创未来的事业机 会
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4 分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降 至最小。
关键性因素的选择很难保证其客观性 机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见
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分析工具之十一：内部-外部矩阵（IE）