管理咨询工具箱系列第二章
管理咨询工具箱系列第二章
图2-1组织架构设计的一般流程图2-2组织设计实施模型示例图2-3组织设计最佳实践示例
图2-4组织设计的9个方面
表2-1管理幅度与管理层次
表2-2?功能导向组织模式的特点
表2－3?产品导向组织模式的特点
表2－4?客户导向组织模式特点
表2－5?矩阵式组织模式特点
图2－5? 矩阵式组织示例
图2－6 一层一种示例
图2-7 一层多种示例
图2-8 组织演变趋势图
图2-9 组织结构的信息系统设计图2-10 纵向信息联系
图2-11 横向信息联系
图2-12 职能式组织结构
图2-13 职能式组织结构特征
图2-14 事业部组织结构
图2-15 事业部组织结构特征
图2-16 组织结构的区域性组合
图2-17 组织结构的混合式组合
图2-18 混合式组织结构特征
图2-19 组织结构的矩阵式组合
图2-20 矩阵式组织特征
图2-21 环境对组织设计的影响分析模型
图2-22 影响组织结构的两维环境
表2－6 机械性组织系统与有机性组织系统的比较
图2-23 环境不确定性对组织的影响图2-24 组织与环境的整合框架
图2-25 组织生命周期示意图
图2-26 组织生命周期的特点图2-27 公司治理业务模型图2-28 常见的三种管控模式图2-29 三种管控模式的目标
图2-30 管控模式选择的主要要素图2-31 管控模式的比较
图2-32 公司治理集成路线示意图图2-33 变革管理要点
图2-34 变革管理方法（示例）。
精益管理工具箱Ver2.0
精益管理工具箱提供：开锐咨询﹒陈卫勇赵安书二零一五年五月八日目录一、精益管理工具箱分类 (1)二、部分精益管理工具使用要点概述 (4)三、部分精益管理工具介绍 (1)(一)发现问题工具 (1)1.精益改善地图 (1)2.八大浪费 (2)3.价值流分析 (6)(二)问题分析工具 (10)1.鱼骨图分析法 (10)2.群策群力 (11)3.VOC (12)4.优先矩阵 (13)5.SPC (14)6.柏拉图 (16)7.5WHY分析法 (17)(三)改善问题工具 (20)1.PDCA (20)2.ECRS分析法 (21)3.全员设备维护（TPM） (23)4.目视管理 (24)5.FMEA (27)6.突破改善周 (29)7.SMED (30)8.QC小组活动 (32)9.方针管理 (34)(四)组织保障工具 (37)1.5S管理 (37)2.企业内部训练（TWI） (40)3.一点课（OPL） (41)4.A3报告 (43)5.作业标准化 (47)6.合理化建议/提案改善 (49)一、精益管理工具箱分类在推行精益管理过程中,可以被使用的管理工具非常多，结合烟草商业的特点可以将精益工具箱从以下使用场景进行分类：123二、部分精益管理工具使用要点概述456三、部分精益管理工具介绍以下是烟草商业精益改善过程经常使用的部分工具介绍：(一)发现问题工具1.精益改善地图（1）定义：以横轴为业务流程细化，以纵轴为客户的价值和流程的浪费，在交叉格中，按照白、黄、红、黑四个层次，逐次标明客户价值点的重要程度和流程中浪费的严重程度越来越高。
（2）改善地图步骤：第一步，绘制横轴，将业务流程进一步梳理、细化为日常工作环节。
第二步，绘制纵轴，根据不同的流程，明确相应的客户价值点和浪费点。
第三步，在交叉格中，对不同日常工作环节中对应的客户价值点和浪费点进行评价，并以白、黄、红、黑的颜色进行标注，完成精益改善地图。
2.八大浪费（1）.定义八大浪费是指在精益管理过程被定义的与通常意义上浪费所不同的管理浪费类型。
管理咨询师常用分析工具
B
16
常用的分析模型
价值链分析 PEST分析 五种力量模型 利益相关者分析 竞争者分析 雷达图 因果分析 SWOT 分析 SPACE矩阵 BCG矩阵 通用电气／麦肯锡框架 差距分析（GAP ANALYSIS） （V）矩阵 定向政策矩阵(DPM) 产品市场扩张矩阵 平衡计分卡 3C模型 IMEDE HPV/LDC矩阵 5Ｃ组合与5P组合 大战略(Grand Strategy Matrix)矩阵 股东价值法(SVA VSM管理模型 麦肯锡7S框架
支持 监督
战
略
实施
利益
运行体系
规章制度 人员
短期 长期 素质
培训
B
11
流出 不良人员
招进 优秀人员
观念 技能
分析问题的工具——鱼骨图
12
东京大学：伊什卡瓦创建
举例 市场分额减少
人员
缺少营销人才 人员培训不足
渠道不畅 选购不方便 经营网点少
渠道
广告
无形投入少 品牌意识不足 缺少营销策略 进口产品快速进入
评价管理） 维护信赖度)
动
多样性)
➢分析竞争优势的来源 ➢灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 ➢推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 ➢利用差别化的费用 < 利用差别化后获得的超额收益 >
B
示例 :
R&D
BIZ 分析与 Value Chain 分析
采购
1
目录
1. 分析工具的作用 2. 咨询师分析方法 3. 常用的分析模型 4. 制订战略的思路
B
分析工具的作用
2
管理咨询是 科学+艺术
艺术 ✓ 直觉思维--感知力与洞察力 ✓ 内心世界的指导--互动 ✓ 通过体验来探索--经验 ✓ 关 默注契关系，凭借情感--共识和心理 ✓ 个人表现与创造--难以模仿
管理咨询的分析工具与运用
• 在其发展过程中，跨国兼并、收 购扮演了重要角色；成为进入新 市场或加大目标市场控制力度的 工具；
• 新产品的开发在Bic发展历程中非 常重要，是推动Bic业务大发展的 必要条件。
20年
产品市场吸引力评价方法
运用于管理咨询哪些阶段？
三、管理咨询思维方法
• 讨论：你认为管理咨询思维与传统思 维有什么不同？
传统思维的误区
——局部性思维
传统思维的误区
——局部性思维
局部性思维容易—— 1、从自身的角度进行考虑； 2、从片面的角度进行考虑； 3、情绪会影响思维的效率。
传统思维的误区
——对抗性思维
对抗性思维容易—— 1、指出错误可以有利于进一步提高； 2、容易引起争论，破坏关系 3、缺乏建设性、计划性和创新。
产品规划 产品研发 产品设计 物流管理 产品生产 产品营销 销售/分销 产品服务
关键的增值活动：
•市场调研 •市场细分 •产品市场选择 •产品系列定位
•产品技术开 发
•新技术研究
•新材料研究
•模具设计 •零配件设计 •工艺流程设
计
•外观设计
•元器件采购 •物流管理 •库存管理
•生产计划 •生产流程 •物料管理 •装配管理 •质量控制
投资回报
价值动因分解图
利润
收入
销量 X
价格
行政、销售
成本
土地/厂房
投资
f 机器设备
其它
f
其它
产品销售 成本 榨汁线
浓缩线
包装线
中高果汁 果汁饮料 蔬菜汁 其它产品类别
竞争者价格 零售价 批发价
管理咨询工具箱系列第二章修订版
管理咨询工具箱系列第二章Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-图2-1组织架构设计的一般流程2-3组织设计最佳实践示例图图2-4组织设计的9个方面表2-1管理幅度与管理层次表2-2?功能导向组织模式的特点表2－3?产品导向组织模式的特点表2－4?客户导向组织模式特点优?点缺?点对需要不同产品的客户能提供全面服务,提高客户对公司的信赖业务人员的产品了解程度可能较弱容易根据客户群追踪及预测?对市场有充分的了解和高度市场敏感度，对市场变化能作出迅速反应造成某些业务活动的重复操作，成本和费用的增加表2－5?矩阵式组织模式特点优?点缺?点提供高度灵活的应变能力可能因管理人员增加，导致较高的成本能高效利用人力资源可能造成职能部门经理和项目小组负责人的冲突和矛盾便于横向和纵向信息沟通员工对不同上级汇报工作，汇报体系模糊有利于跨部门业务合作工作复杂性增大，难以核算成本能迅速解决问题与实现目标“规模经济”效应减弱图2－5?矩阵式组织示例图2－6一层一种示例图2-8组织演变趋势图Array图2-9组织结构的信息系统设计纵向信息联系图2-10图2-11图2-12职能式组织结构图2-13职能式组织结构特征图2-14事业部组织结构图2-15事业部组织结构特征Array图2-16组织结构的区域性组合图2-17组织结构的混合式组合图2-18混合式组织结构特征图2-19组织结构的矩阵式组合图2-20矩阵式组织特征图2-21环境对组织设计的影响分析模型图2-22影响组织结构的两维环境表2－6机械性组织系统与有机性组织系统的比较机械性有机性（1）工作被划分成分离的、专业化的部分（2）工作被严格限定（3）有严格的权力和控制等级，有许多规章制度（4）知识和工作的控制集中于组织的高层管理部门（5）沟通是纵向的（1）雇员服务于部门的共同任务（2）工作通过雇员的团队重新调整和划分（3）较少的权力和控制等级，规章制度少（4）知识和工作的控制存在于组织的任何地方（5）沟通是横向的图2-23环境不确定性对组织的影响图2-24组织与环境的整合框架图2-25组织生命周期示意图大规模小规模实现全球性经济规模实现地区性反应与灵活性纵向层次，机械性扁平化组织，有机性复杂简单稳定的市场寻找适当的位置“组织人”人际关系图2-26组织生命周期的特点图2-27公司治理业务模型图2-28常见的三种管控模式图2-29三种管控模式的目标图2-30管控模式选择的主要要素图2-31管控模式的比较图2-32公司治理集成路线示意图图2-33变革管理要点图2-34变革管理方法（示例）。
管理咨询的逻辑、方法、工具
2。团队建设
价值瓶颈
加工组装型企业的一类主要效率瓶颈---物料管理
编制采购计划
需采购的品名 规格，数量，到 货期，价格等
物料管理的工作
执行采购计划
库存品管理
1 入库检验 2 合理存放 3 库存品盘存 4 发货 等
1 选择供应商 2 交易谈判 3 发出订单 4 通知付款 5 督促发货等
物料管理的要求
（1） 边际损耗为负的内部资源的运用 品牌等无形资源的合理运用
（2）资源增量的不连续性 检测，存储，运输，分销渠道等 （3）附着性资源的形成 伴随原有资源的运用而新生成的资源（能力） 安达信（Anderson）由审计业务能力而派生出的信息系统 开发能力
注意：诱因本身不能单独决定企业的扩张取向与具体安排 公司必须考虑扩张的障碍，它的类型，作用，条件等。 核心能力 分析 问题与方法
管理咨询实践的逻辑及相应的 工具与方法
一。企业咨询的工作内涵与基本逻辑
（一）工作内涵：针对某些特殊问题的专门方案的设计与导入
（1）问题的特殊性：
重大并且： 缺乏知识 缺乏信息 缺乏权威 （2）专门方案的设计与导入
（二）逻辑：诊断--咨询--方案文本--导入与修正
诊断
核心问题：识别并澄清企业组织运行中的关键瓶颈
降低成本 物料管理的要求 要求： 1。合理的采购量 2。合理的采购周 期 3。合理价格 4。合理的运费与 保管费 编制采购计划 执行采购计划 库存品管理
保证基本运转 要求： 1。物料不断档 2。物料的品质 规格保证 （供应商选择） 3。 按时供货 （渠道与运输路 径选择）
加工，组装，调试
传统物料管理的一些典型问题
从使用者角度看，ERP意味着在企业的工作链上选择特定的环节，替代或 支持特定人员的特定工作，这意味着：1 相关人员工作方式的改进（这 将导致一系列绩效突进）2 企业中新型人际关系的建立
管理咨询方法和工具-精选
动的原因
16
分析问题的工具——多因素评分法5/5
举例
评议指标
权重
潜在目标企业
领导基本素质 10 企业1 企业
企业
产品市场占有率 18
基础管理水平 15
员工素质
12
长期发展能力 10
行业影响
10
自身企业融和性 15
作用： 将客户企业定性的评价量 化得出分析 标准： 具体要素选择可以根据企 业的实际情况考虑 经验： 指标选取要慎重，避免遗 漏 权重选择要尽量客观 多因素评分法主要用在投 资前的部分评判
量
行业周期性明显， 很低
一家投资增长，另 比如“半导体芯片
一个很快跟进
少
小
竞争优势的程度
大
23
行业分析模型——行业生命周期分析3/4
描述
成长率 产业潜力 产品线 竞争对手数 市场分额的
变动 竞争模式 进入难易程
度 技术
初始
产品成熟度
成长
成熟
衰落
24
行业分析模型——行业价值链分析4/4
原材料
初级 加工
剖析问题 结构分析问题
思考的工具
思考问题的要点
问题树，鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素评分法
以事实为依据 ——事实是解决要点 以假设为导向 ——假设是问题动力 以逻辑为纽带 ——逻辑是咨询生命力
明晰关键和 核心问题， 并提出对策
环境分析（两种） 行业分析（五种） 企业分析（七种） 其他分析（五种）
战略流程
保障流程
经营流程
31
其他常用分析模型——平衡计分卡2/3
客户 新产品销售率 品牌知名度 客户满意指数
市场分额
财务 资本利用率 现金流量 利润预计可信性 市场分额增长率
管理咨询方法和工具
管理咨询方法和工具管理咨询作为一项专业服务,在帮助企业解决实际问题、提高绩效方面发挥着重要作用。
不同的管理咨询方法和工具各有特点,企业需要根据自身实际情况和咨询需求,合理选择并应用。
一、管理咨询方法概述管理咨询方法通常包括问题诊断、方案设计、实施指导等环节。
其中,问题诊断阶段是关键,需要深入了解企业现状,发现问题症结所在。
在此基础上,管理咨询师将设计针对性的解决方案,并提供实施指导,确保方案顺利推进。
常见的诊断工具有SWOT分析法、问卷调查法、关键绩效指标法等。
二、常用管理咨询工具1SWOT分析法。
通过系统分析企业内部优势和劣势,外部机遇和威胁,找出企业发展的关键因素,为制定发展战略提供依据。
2、平衡计分卡。
从财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度设定关键绩效指标,全面评估组织绩效。
3、六西格玛管理。
以提高产品和服务质量为目标,采用严格的数据分析方法,持续改进业务流程。
4、持续改进工具。
如卡诺模型、PDCA循环等,帮助企业建立持续改进的机制,不断优化管理。
5、项目管理工具。
如甘特图、PERT网络图等,有助于规划和控制咨询项目进度、资源配置等。
三、管理咨询方法与工具的应用在实际咨询过程中,管理咨询师需要根据企业需求和咨询目标,灵活选择合适的诊断方法和改进工具。
例如,针对某制造企业的产品质量问题,可以采用六西格玛方法进行系统分析;对于一家初创公司的战略规划,则可运用SWOT分析和平衡计分卡等工具。
无论采取哪种方法,管理咨询的最终目标都是帮助企业持续改进管理水平,提升竞争力。
四、管理咨询的注意事项在应用管理咨询方法和工具时,需要注意以下几点:1、充分了解企业实际情况,因地制宜选择合适的方法与工具;2、确保方法与工具的应用规范,并与企业文化相融合;3、重视实施效果的评估和反馈,持续优化管理咨询方案;4、尊重企业主体地位,充分考虑员工接受程度,增强变革的可行性。
总之,管理咨询方法和工具为企业诊断问题、制定策略提供了有效支持。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
图2-1组织架构设计的一般流程图2-2组织设计实施模型示例图2-3组织设计最佳实践示例
图2-4组织设计的9个方面
表2-1管理幅度与管理层次
表2-2?功能导向组织模式的特点
表2－3?产品导向组织模式的特点
表2－4?客户导向组织模式特点
表2－5?矩阵式组织模式特点
图2－5? 矩阵式组织示例
图2－6 一层一种示例
图2-7 一层多种示例
图2-8 组织演变趋势图
图2-9 组织结构的信息系统设计图2-10 纵向信息联系
图2-11 横向信息联系
图2-12 职能式组织结构
图2-13 职能式组织结构特征图2-14 事业部组织结构
图2-15 事业部组织结构特征图2-16 组织结构的区域性组合图2-17 组织结构的混合式组合图2-18 混合式组织结构特征
图2-19 组织结构的矩阵式组合
图2-20 矩阵式组织特征
图2-21 环境对组织设计的影响分析模型图2-22 影响组织结构的两维环境
表2－6 机械性组织系统与有机性组织系统的比较
图2-23 环境不确定性对组织的影响
图2-24 组织与环境的整合框架
图2-25 组织生命周期示意图
图2-26 组织生命周期的特点
图2-27 公司治理业务模型
图2-28 常见的三种管控模式
图2-29 三种管控模式的目标
图2-30 管控模式选择的主要要素
图2-31 管控模式的比较
图2-32 公司治理集成路线示意图图2-33 变革管理要点
图2-34 变革管理方法（示例）。