第2章 管理沟通
总经理经常指示各级主管要学习沟通的技巧。因此，他向王
某发出了邀请、请他今天下班后一起到咖啡房聊聊天，王某 十分爽快地答应了。张力和王某一同坐在咖啡厅后，张力开 始了他的演讲。他想挽留王某，因此从企业文化、经营理念 说起，谈到企业的前途，谈到自己工作的繁忙，谈到他自己 正在苦苦探索的员工绩效考核指标，谈到自己如何地为员工 着想，正准备向总经理要求多给员工发放奖金……可是，当
集美大学诚毅学院
管理学教研室
容朝阳
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第 2章
管理沟通
第4节 影响管理沟通的主要因素
一、组织内部环境
1.组织结构 不同的组织结构存在不同的沟通途径 ① 直线职能型组织 —— 沟通途径明确 ② 矩阵型组织 —— 沟通渠道复杂 2.组织文化 组织文化的建设离不开管理沟通，管理沟通的展开也
与开明、积极、向上的组织文化息息相关。
第 2章
管理沟通
图2-5 约哈瑞窗图示（P25）
约哈瑞窗练习
时间：约15分钟。 选择坐在你旁边的一位同学作为本练习的伙伴。 在纸上画出视窗。在公共区域内，列出他人了解你的 那些信息。 在隐蔽区内，列出一些你的伙伴不了解的信息。记住， 你要泄漏信息的深度表明你了解及信任对方的程度。 在未知区域，列出一些你和你的伙伴都可能回答不了 的问题。如你与家人的关系，你在特定情境下的行为 反应等。 完成三个区域的信息后，两人轮流与同伴分享。 询问同伴在其看来比较明显而你自己不了解的信息。 将这些放在盲区内。 完成所有四个区域后，回想你对同伴的感受。你对同 伴的感觉更好、更差、还是一样。你认为你的同伴对 你的感受呢？
三、管理者类型及其管理模式
1. 约哈瑞窗——由约瑟夫.卢夫特和哈瑞.英格姆提出，它
将人的心灵想象成一扇窗,有助于沟通中人们的自我认知。
①公开的我 他人和自己都了解 的信息 ②背脊的我 他人了解，但自己不 了解的信息，自己的盲区 ④潜在的我
③隐秘的我
自身了解而 他人不了解的信息
他人不知道 且自身也不了解 的信息
张力谈到最得意的时候，王某却向他提出了告别。
具体实例：
你来到王姓副总经理的办公室，你进门后这样告诉他：“王 总，问题是这样的，解决方案是那样的。我们想获得你的同意。”
他会回答：“还没到时候，我们还没有准备好。”接着，他会
问：“你跟甲谈过吗?跟乙呢?跟丙有没有谈过?” 这时，你就得巩固你所有的基础，你可以这样回答：“我们已
安排职位
培训
激励
控制进度
撰写报告
表2-1 四项管理职能与所涉及的沟通类型 （P19）
第 2章
管理沟通
第2节 管理与沟通的关系
一、管理职能与沟通
事前 事中 事后
计划 组织
沟 通
激励
指导 控制
图2-1 管理沟通与管理职能关联图
第 2章
管理沟通
第2节 管理与沟通的关系 著名管理学大师
彼得•德鲁克：
沟通是管理的一项基本职能。
管理沟通
Management Communication
容朝阳 rongrerongre@ LOGO
第2 章
管理沟通
领导就是让人做一件原本不想做的事，但事后却 喜欢它。 ----哈利∙杜鲁门
第2 章
管理沟通
学习目标： 了解管理沟通的定义和内容 明确管理职能与沟通的关系 识别管理者的沟通角色 确定管理者的沟通作用 识别影响管理沟通的因素 掌握有效管理沟通的策略
排好了；我会感谢你们的关照的。 对下属：我个人经过反复考虑后，认为在这个时候休假
是一个较合适的时间段，而且其他人也给予了相似的看法。
希望你们按计划组织开展好工作。
第二章
管理沟通
本章小结
1
管理与沟通密不可分的关系 管理沟通的三大功能
2
影响管理沟通的主要因素（组织内部环 境、外部环境、管理者类型）
3
有效管理沟通的策略
他强调了沟通在所有管理职能中的中心位置。
管理者的时间分配
成功的经理 有效的经理
48%
13% 11% 28%
11% 19% 44% 26%
传统管理 人力资源管理
沟通 联络
第 2章
管理沟通
第2节 管理与沟通的关系 二、管理者的沟角色
都对如何进行管理沟通提出了相应的要求。
决策制定角色
理沟通。
第 2章
管理沟通
第3节 管理沟通的作用
沟通在组织运行中的主要作用
1.管理沟通是润滑剂 2.管理沟通是黏合剂 3.管理沟通是催化剂
（P22）
外部环境
组织 工作群体 角色 个体
图2-2 沟通——组织有机体的血液
据统计：
美国著名学府普林斯顿大学（全美第四个最古老的学府） 对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业 技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良 好的人际沟通。 哈佛大学就业指导小组调查结果显示，在500名被解职 的 男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。 “70%以上的企业经营失败都源于沟通失败。”
那天的晚些时候，里贾纳·爱格尼斯在她的信箱 里看到了这张写给她的便条。她一直在等着有人通知 她评审会议的日期，以使自己有足够的时间做准备。 所以，便条上的内容吸引了她。里贾纳大学毕业后就 直接被这家软件公司雇佣，这是因为她受过训练，并 且在实习期间曾使用过一种创造性的编程方法。里贾 纳是一个具有幽默感和生气勃勃的员工，她坐在椅子 上迅速地给她的上司回复道：
第4节 影响管理沟通的主要因素
二、组织外部环境
1.两个层面： ① 具体环境 —— 顾客、竞争者、供应商、投融资机构、行
业协会和政府部门，等等
② 一般环境 —— 经济、技术、政治、社会、法律、文化及
自然资源，等等
2.外部环境的最大特点——不确定性，表现为: ① 复杂性
② 多变性
第 2章
管理沟通
第4节 影响管理沟通的主要因素
根据不同对象，采取不同的对策
假设我将在一个较忙的时候去休假，在休假前，我要向领 导请示，并要向同事和下属交代一些事情。那么，在不同对象 面前，你可能会以以下不同的方式沟通： 对领导：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后 我可以投入更多的时间和精力以保持工作的最好状态。
对同事：为了这个假期，工作计划和日程我已经重新安
4.授权式
1.命令式
职员的工作经验和工作积极性
第二章
管理沟通
第5节 有效的管理沟通策略
为达到有效管理沟通目的，针对各种影响因素，组 织者和管理者有必要着眼于以下几个方面（P27）：
1. 重组组织结构 2. 营造新型的组织文化 3. 健全完备高效的沟通网络 4. 提升管理沟通能力
实例
老板：你迟到了一个小时，如果要在这里工作，就必 须准时。（优越、控制） 雇员：我的汽车发动不起来。 老板：这不是迟到的理由。（确信、评价）你应该打 电话（评价）。 雇员：我是想打，但、、、 老板：工作在早上8点开始，你必须在早上8点到这里 （优越、控制）。如果你做不到，你应该另找一份工 作（优越、控制、确信）。如果你再迟到，就麻烦你 不要来上班了（优越、控制、策略）。
第 2章
管理沟通
第4节 影响管理沟通的主要因素
三、管理者类型及其管理模式
2. 管理者类型——根据约哈瑞窗的分析维度，管理者可分
为四种类型：
双盲型
被动型
强制型
平衡型
案例
某公司主管张力属下一个最优秀的技术员王某今天递上
了辞呈，辞呈几乎没有说明任何辞职的理由。张力脑袋一拍， 想起自己好长时间没有关心这位优秀的技术员王某，他想起
实例
例：假设你想告诉你的下属，他们接电话时唐突的方式和
说话的语速可能会给顾客留下不好的印象。你就此事与下 属沟通。 方式一：小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从 现在开始接受职业化的训练。 方式二：小刘，我正在关注你在电话中与顾客交谈的方 式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因 此，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕 竟你比顾客更了解、更熟悉情况。
经和甲、乙、丙都谈过了，并且就解决问题的方案取得了一致意
见，现在想听听您的意见。” 这时，他又会问：“那么，丁的意见又如何呢?”
如果你没有跟丁谈过，他就会说：“嗯，我认为我们还没有准
备好，还要进一步研究研究。” 但如果你说：“我们跟丁也谈过了，他完全赞成。”这时，他
就会说：“那我们还等什么呢?干!”
第 2章
管理沟通
第1节 管理沟通的定义
管理沟通是指为实现组织目标而 进行的组织内部和组织外部的知 识、信息传递和交流的活动。
课本: P17
第 2章
管理沟通
第1节 管理沟通的定义
1
管理沟通包含 三个方面的内容 P18
个体沟通：强调自知之明、培养自我 沟通、战胜自我的能力。
2
人际沟通：强调掌握人与人之间沟通 的技巧，包括倾听、非语言技巧、冲 突处理、口头和书面技巧、压力沟通 等 组织沟通：是自我沟通能力和人际沟 通技巧在组织特定沟通形式中的综合 体现——包含纵向、横向、群体、团 队、会议、面谈、危机沟通等等形式 。
3
“桌子”的故事
唐·史蒂文斯从他桌子最上面的一个抽屉里 取出了一个记事本，准备为一名新来的程序员― 里贾纳·爱格尼斯草草写一个便条。唐在一个规 模虽小但成长迅速的软件公司工作，是负责计算 机应用方面的高级项目经理。作为一位新上任的 经理，唐想在公司与同事的关系上保持一种非正 式的气氛。所以，唐没有使用公司统一的便笺纸， 而是使用在纸上印有一张桌子的图片，图片的说 明文字是：“来自唐·史蒂文斯的办公桌”。在 这个备忘录上，唐写道：
第 2章
管理沟通
第4节 影响管理沟通的主要因素 三、管理者类型及其管理模式
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第2章管理沟通PPT课件
备、培训和交往) ❖ 联络者(提供信息，维护外部联络与关
系网络)
管理角色与沟通
❖ 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息， 较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管 理现状)
❖ 传播者(将重要信息传递给有关人员) ❖ 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外
界发布有关组织的计划、政策、行动、结果 等信息)
❖ 管理模式:不同类型的管理者有不同的沟通风格，自 然也就形成不同的管理模式。
1、命令式:适用于带领经验不足的下属去完成复杂的 工作。双盲
2、指导式:适用于比较主动的下属且具有较为丰富的 工作经验和热情。强制
3、支持式:适用于对要求比较熟知的下属，而你与下 属关系又较为密切。被动
4、授权式：下属可以独立有效的工作，而且你与下 属的关系非常密切。平衡
管理角色与沟通
❖ 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 不断开发新的项目)
❖ 混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措 施，并相应建立“预警系统”，防患于未然， 消除混乱出现的可能性)
❖ 资源分配者(负责分配组织的各种资源) ❖ 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
案例：
❖ 分管公司生产经营的副总经理，得知一较大 工程项目即将进行招标，采取向总经理电话 形式简单汇报,未能得到明确答复，误以为 被默认.
❖ 在情急之下便组织业务小组投入相关时间 和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成 为泡影。
系网络)
管理角色与沟通
❖ 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息， 较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管 理现状)
❖ 传播者(将重要信息传递给有关人员) ❖ 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外
界发布有关组织的计划、政策、行动、结果 等信息)
❖ 管理模式:不同类型的管理者有不同的沟通风格，自 然也就形成不同的管理模式。
1、命令式:适用于带领经验不足的下属去完成复杂的 工作。双盲
2、指导式:适用于比较主动的下属且具有较为丰富的 工作经验和热情。强制
3、支持式:适用于对要求比较熟知的下属，而你与下 属关系又较为密切。被动
4、授权式：下属可以独立有效的工作，而且你与下 属的关系非常密切。平衡
管理角色与沟通
❖ 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 不断开发新的项目)
❖ 混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措 施，并相应建立“预警系统”，防患于未然， 消除混乱出现的可能性)
❖ 资源分配者(负责分配组织的各种资源) ❖ 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
案例：
❖ 分管公司生产经营的副总经理，得知一较大 工程项目即将进行招标，采取向总经理电话 形式简单汇报,未能得到明确答复，误以为 被默认.
❖ 在情急之下便组织业务小组投入相关时间 和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成 为泡影。
第2章 管理沟通 管理沟通教学课件
影响管理沟通的主要因素
• 组织内部环境 • 组织外部环境 • 管理者类型及其管理模式
约哈瑞窗口（ Johari Window ）
别 人
开放区
反 馈
知
道
揭示 A
别
人
隐藏区
不
知
C
道
自己知道
盲区 B
未知区 D
自己不知道
约哈瑞窗口（Johari Window）
公开型(A)
所有的人都了解
盲点型(B)
知己知彼，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必败。
—孙子
管理模式
高 与 职 员 的 沟 通 程 度
支持式 授权式
指导式 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ令式
低低
高
管理职员的程度
有效管理沟通的策略
• 重构组织结构 • 营造新型的组织文化氛围 • 健全完备高效的沟通网络 • 提升管理沟通能力
感同身受
高瞻远瞩
如果你不是一个有效的沟通者，那 你也不可能成为一名合格的管理 者！！！
管理角色与沟通
• 明兹伯格的管理者角色理论
管理沟通的作用和功能
• 作用 1. 降低经营模糊性 2. 实现有效管理
3. 满足员工对信息的需 要
4. 构建工作关系
• 功能 1. 管理沟通是润滑剂 2. 管理沟通是黏合剂 3. 管理沟通是催化剂
第2章 管理沟通
管理沟通的定义
• 管理沟通是指为实现组织目标而进行的组
织内部和组织外部的知识、信息传递和交
流活动。
个体沟通
组织沟通
人际沟通
组织沟通
管理与沟通的关系
• 沟通在管理中的作用 在管理工作中,管理者约70%的时间是用在
管理沟通第二章课件
LOGO
企业管理过去是沟通，现 在是沟通，将来还是沟通。
——松下幸之助
— *—
信息处理风格和沟通策略
思考型: • 为思考者提供机会使他帮助你概况地描述你想表达的
理论和概念； • 给予他们充分的信息，使之通过逻辑推理得到结论； • 不掺杂任何人 的观点，客观的 对待事物。 直觉型： 充分利用和发挥他们的想象力不要轻易告诉他们答案；
LOGO
在美国一个农村，住着一个老头，他有三个儿子。大儿子、二儿子都在城 里工作，小儿子和他在一起，父子相依为命。突然有一天，一个人找到老头， 对他说：“尊敬的老人家，让我把你的小儿子带到城里去工作吧？”老头气愤 地说：“不行，绝对不行，你滚出去吧！”这个人说：“如果我在城里给你的 儿子找个对象，可以吗？”老头摇摇头：“不行，快滚出去吧！”这个人又说： “如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？” 老头想了又想，终于让儿子当上洛克菲勒的女婿这件事打动了。
通过可信度激发受众
通过确立“共同价值观”的可信度激发受众。 以传递良好意愿与“互惠”技巧激发受众。 运用地位可信度与惩罚技巧激发受众。
LOGO
— *—
激发群众兴趣
通过信息结构激发受众
• 通过开场白激发受众，即从开头起就吸引受众的注意力； • 通过沟通内容激发受众，通过适当的内容安排在沟通过程中增加
— *—
沟通对象的类型
由于心理需求不同可分为成就需求型、交往需求型和权利 需求型；
根据性格不同，可分为内向型和外向型； 根据信息处理方式不同，可以分为思考型、感觉型、直觉
型和知觉型； 根据人际关系处理风格不同，可以分为统治指挥者、社会
活动者、和平处事者和谨慎思考者； 根据个体气质不同，可以分为分析型、规则型、实干型和
第2章 管理沟通理念与策略：沟通客体策略
魏 江 教授 版权所有
2.1 客体导向沟通的意义
讨论：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的 电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险 等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干 脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，如果考虑投资回报， 所有保险到一定年限（如18年）的实际回报远不如存银行合算。 于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。
魏 江 教授 版权所有
引例 “拉郎配”的故事
请同学们阅读教材P20例子后回答下面两个问题 • 该案例中拉郎配为什么能够成功？
思考时间：3分钟
魏 江 教授 版权所有
“拉郎配”的故事分析
• “拉郎配” 故事中沟通主体掌握了洛克菲勒、世界银行总裁的信息，也 掌握了农村老头的信息，而沟通主体利用多个沟通对象之间信息不对称的 机会，找到了能满足各个参与者需求的理由，促进了沟通的成功。
他们感受如何？ ——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。
魏 江 教授 版权所有
2.2.1 他们是谁：哪些人属于受众范畴
沟通中的受众一般包括以下六类。 第一类为最初对象。他们最先收到信息，有时这些文件就是这些最初对象要求你提供的。 第二类是守门人，即沟通者和最终受众之间的“桥梁受众”。他们有权阻止你的信息传递
魏 江 教授 版权所有
2.2.2 他们了解什么
1.受众对背景资料的了解情况。分析有多少背景资料是受众需要了解的，沟通的 主题他们已经了解多少，有多少专业术语是他们能够理解的。
2.受众对新信息的需求。对于沟通的主题，分析受众需要了解什么新信息，他们 还需要多少细节和例证。
3.受众的期望和偏好。在沟通的风格、渠道和方式方面，分析受众更偏向于哪一 种。如在风格偏好上，受众偏好正式或非正式、互动性或非互动性交流形 式等。
2.1 客体导向沟通的意义
讨论：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的 电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险 等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干 脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，如果考虑投资回报， 所有保险到一定年限（如18年）的实际回报远不如存银行合算。 于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。
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引例 “拉郎配”的故事
请同学们阅读教材P20例子后回答下面两个问题 • 该案例中拉郎配为什么能够成功？
思考时间：3分钟
魏 江 教授 版权所有
“拉郎配”的故事分析
• “拉郎配” 故事中沟通主体掌握了洛克菲勒、世界银行总裁的信息，也 掌握了农村老头的信息，而沟通主体利用多个沟通对象之间信息不对称的 机会，找到了能满足各个参与者需求的理由，促进了沟通的成功。
他们感受如何？ ——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。
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2.2.1 他们是谁：哪些人属于受众范畴
沟通中的受众一般包括以下六类。 第一类为最初对象。他们最先收到信息，有时这些文件就是这些最初对象要求你提供的。 第二类是守门人，即沟通者和最终受众之间的“桥梁受众”。他们有权阻止你的信息传递
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2.2.2 他们了解什么
1.受众对背景资料的了解情况。分析有多少背景资料是受众需要了解的，沟通的 主题他们已经了解多少，有多少专业术语是他们能够理解的。
2.受众对新信息的需求。对于沟通的主题，分析受众需要了解什么新信息，他们 还需要多少细节和例证。
3.受众的期望和偏好。在沟通的风格、渠道和方式方面，分析受众更偏向于哪一 种。如在风格偏好上，受众偏好正式或非正式、互动性或非互动性交流形 式等。
第2讲 管理沟通
润滑剂
化解矛盾和冲突，彼此理解，建立信任， 化解矛盾和冲突，彼此理解，建立信任，融洽工 作关系。 作关系。
黏合剂
凝聚作用
催化剂
激发、引导
14
往低处说，是生存的需要 往低处说，是生存的需要:
——马斯洛的需求层次理论
自我实现的需求 受尊重的需求 社交的需求 安全的需求 生理上的需求
高层次的 基本的
15ห้องสมุดไป่ตู้
出席法律性和社交性等活动 口头沟通能力和非语言沟通能力，形体语言、声音、 口头沟通能力和非语言沟通能力，形体语言、声音、 表达。 表达。
2、领导者
激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往 口头沟通能力和非语言沟通能力
3、联络者
提供信息，维护外部联络与关系网络 会议、面谈等口头和非语言沟通能力。 会议、面谈等口头和非语言沟通能力。
21
2.4影响管理沟通的主要因素
一、组织内部环境 二、组织外部环境 三、管理者类型及其管理模式
22
2.4影响管理沟通的主要因素
2.4.1组织内部环境： 组织内部环境： 组织内部环境
组织结构：正式的有目的构成的职位结构或职务结构。 组织结构
直线职能制：有明确正式沟通路径，但组织规模扩大后会导 致管理沟通问题。 矩阵型：双重命令链，产生新的沟通问题。
9
2.2.2管理者的沟通角色
4、监督者
寻求和获取各种特定的、即时的信息，较透彻地了解外部环境 和组织内部的经营管理现状 组织内部神经中枢，具备基本书面沟通和口头沟通技巧， 组织内部神经中枢，具备基本书面沟通和口头沟通技巧，理解 和倾听。 和倾听。
5、传播者
将重要信息传递给有关人员 懂得如何运用多种途径，或针对信息内容选择恰当的沟通形式。 懂得如何运用多种途径，或针对信息内容选择恰当的沟通形式。
化解矛盾和冲突，彼此理解，建立信任， 化解矛盾和冲突，彼此理解，建立信任，融洽工 作关系。 作关系。
黏合剂
凝聚作用
催化剂
激发、引导
14
往低处说，是生存的需要 往低处说，是生存的需要:
——马斯洛的需求层次理论
自我实现的需求 受尊重的需求 社交的需求 安全的需求 生理上的需求
高层次的 基本的
15ห้องสมุดไป่ตู้
出席法律性和社交性等活动 口头沟通能力和非语言沟通能力，形体语言、声音、 口头沟通能力和非语言沟通能力，形体语言、声音、 表达。 表达。
2、领导者
激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往 口头沟通能力和非语言沟通能力
3、联络者
提供信息，维护外部联络与关系网络 会议、面谈等口头和非语言沟通能力。 会议、面谈等口头和非语言沟通能力。
21
2.4影响管理沟通的主要因素
一、组织内部环境 二、组织外部环境 三、管理者类型及其管理模式
22
2.4影响管理沟通的主要因素
2.4.1组织内部环境： 组织内部环境： 组织内部环境
组织结构：正式的有目的构成的职位结构或职务结构。 组织结构
直线职能制：有明确正式沟通路径，但组织规模扩大后会导 致管理沟通问题。 矩阵型：双重命令链，产生新的沟通问题。
9
2.2.2管理者的沟通角色
4、监督者
寻求和获取各种特定的、即时的信息，较透彻地了解外部环境 和组织内部的经营管理现状 组织内部神经中枢，具备基本书面沟通和口头沟通技巧， 组织内部神经中枢，具备基本书面沟通和口头沟通技巧，理解 和倾听。 和倾听。
5、传播者
将重要信息传递给有关人员 懂得如何运用多种途径，或针对信息内容选择恰当的沟通形式。 懂得如何运用多种途径，或针对信息内容选择恰当的沟通形式。
管理沟通PPT课件
双盲型 被动型 强制型 平衡型
既不暴露也不反馈 只反馈不暴露 只暴露不反馈 合理使用暴露与反馈
专横独断 经验不足的下属 隐晦假面 比较熟悉的下属 滔滔不绝 比较主动的下属 沟通顺畅 独立有效的下属
15
管理模式
高
支持式
Supporting 低
授权式
Delegating
与员工的沟通程度
指导式
Coaching 高
• 外部环境最大的特点是具有不确定性，这种不确定性包括 两个方面，即环境的复杂性与环境的多变性。
1、复杂性 2、多变性
14
三、管理者类型及其管理模式 约哈瑞窗
1
公开的我：OPEN 你知道，我知道
2
背脊的我：BLIND 你知道，我不知道
3
隐秘的我：HIDDEN 你不知道，我知道
4
潜在的我： UNKNOWN 你不知道，我不知道
管理员工的程度
命令式
Directing
低
职员的工作经验和工作积极性
16
2.5 有效沟通的策略
1.重构组织结构 2.营造新型的组织文化氛围 3.健全完备、高效的沟通网络 4.提升管理沟通能力：感同身受
高瞻远瞩 随机应变 自我超越
17
2023/10/4
18
一、管理职能与沟通 4项管理职能与沟通
计划
组织
领导
控制
阐明目标
发布命令
分担计划 分配工作量
授权职责
绩效评估
培训
控制生产进度
实施计划
安排职位
激励
撰写报告
4
管理职能关联图
事前
计划 组织
事中
沟 沟
事后
领导 控制
《管理沟通》第2章 管理沟通
首因效应和近因效应
首因效应，是指个体在社会认知过程中，通过“第 一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的 影响作用。 近因效应与首因效应相反，是指交往中最后一次见 面给人留下的印象，这个印象在对方的脑海中也会 保留很长时间。多年不见的朋友或老同学，在自己 的脑海中的印象最深的，其实就是临别时的情景。
为什么要学习管理沟通
商业环境的变化及带来的挑战 沟通效能是提升组织效能的核心和关
键 沟通能力是现代企业管理者最重要的 技能
企业环境的变化及面临的挑战
全球化与本土化 竞争加剧 （人才争夺）
信息技术进步 工作平台e化
环境（动物）保护 企业社会责任上升
企业 如何 响应 ？
媒体深度介入 及影响力
2.4.3信息策略
信息策略是管理沟通策略的第三个重要环 节，成功的沟通者在每次信息沟通发生之 前，首先要思考如何完善沟通信息的结构。 信息强调策略：不要将重要内容“埋葬” 在中央地带；充分考虑那些吸引受众注意 力的因素；关注开场白和介绍部分；将沟 通重点放在显著位置上。 重点强调策略：直接切入主题；间接靠入 主题。 信息组织策略：确定目标、明确观点、安 排主体内容和结构三个方面。
刻板效应是指对某人或某一类人产生的一种
比较固定的、类化的看法。比如，人们一般 认为工人豪爽，农民质朴，军人雷厉风行， 知识分子文质彬彬，商人较为精明，诸如此 类都是类化的看法。 宽大效应也称积极性偏差，是指个体在评价 他人时往往更多地对他人作出积极的、肯定 的评价，即评价他人时总有一种特别宽大的 倾向。
可见，不管是国内还是国外，沟通能力在一
定程度上，决定了管理者职业生涯发展。
对于管理者而言：
首因效应，是指个体在社会认知过程中，通过“第 一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的 影响作用。 近因效应与首因效应相反，是指交往中最后一次见 面给人留下的印象，这个印象在对方的脑海中也会 保留很长时间。多年不见的朋友或老同学，在自己 的脑海中的印象最深的，其实就是临别时的情景。
为什么要学习管理沟通
商业环境的变化及带来的挑战 沟通效能是提升组织效能的核心和关
键 沟通能力是现代企业管理者最重要的 技能
企业环境的变化及面临的挑战
全球化与本土化 竞争加剧 （人才争夺）
信息技术进步 工作平台e化
环境（动物）保护 企业社会责任上升
企业 如何 响应 ？
媒体深度介入 及影响力
2.4.3信息策略
信息策略是管理沟通策略的第三个重要环 节，成功的沟通者在每次信息沟通发生之 前，首先要思考如何完善沟通信息的结构。 信息强调策略：不要将重要内容“埋葬” 在中央地带；充分考虑那些吸引受众注意 力的因素；关注开场白和介绍部分；将沟 通重点放在显著位置上。 重点强调策略：直接切入主题；间接靠入 主题。 信息组织策略：确定目标、明确观点、安 排主体内容和结构三个方面。
刻板效应是指对某人或某一类人产生的一种
比较固定的、类化的看法。比如，人们一般 认为工人豪爽，农民质朴，军人雷厉风行， 知识分子文质彬彬，商人较为精明，诸如此 类都是类化的看法。 宽大效应也称积极性偏差，是指个体在评价 他人时往往更多地对他人作出积极的、肯定 的评价，即评价他人时总有一种特别宽大的 倾向。
可见，不管是国内还是国外，沟通能力在一
定程度上，决定了管理者职业生涯发展。
对于管理者而言：
第2章 管理沟通 管理沟通教学课件
约哈瑞窗口（Johari Window）
隐藏型(C)
保守 孤立和不信任
通过问题刺探 得到反馈
双盲型(D)
被压抑的意见和 恐惧
退缩 过度依赖规则 较少的互动性 为他人心情沮丧
知己知彼，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必败。
—孙子
管理模式
高 与 职 员 的 沟 通 程 度
支持式 授权式
指导式 命令式
低低
高
管理职员的程度
有效管理沟通的策略
• 重构组织结构 • 营造新型的组织文化氛围 • 健全完备高效的沟通网络 • 提升管理沟通能力
感同身受
高瞻远瞩
随机应变
自我超越
第2章 管理沟通
管理职能与沟通
四项管理职能中涉及的沟通类型
计划
组织
领导
控制
阐明目标 分担计划 实施计划
发布命令 分配工作量 安排职位
授予职权 培训 激励
绩效评估 控制生产进度 撰写进展报告
管理沟通和管理职能关系
事前
事中
事后
计划 组织
沟通
领导
沟通
控制
管理角色与沟通
• 明兹伯格的管理者角色理论
管理沟通的作用和功能
• 作用 1. 降低经营模糊性 2. 实现有效管理
3. 满足员工对信息的需 要
4. 构建工作关系
• 功能 1. 管理沟通是润滑剂 2. 管理沟通是黏合剂 3. 管理沟通是催化剂
影响管理沟通的主要因素
• 组织内部环境 • 组织外部环境 • 管理者类型及其管理模式
约哈瑞窗口（ Johari Window ）
别 人
开放区
反 馈
知
管理沟通(第二章)
据丁女士讲，1日中午，她上中学的女儿从学校回家， 发现屋内热气腾腾的，地面上全是水。她女儿发现原来 是挂在走廊处的热水器的一侧开了个口子，热水器里的 循环水不断地流向地面。5日，记者在丁女士家里看到， 挂在走廊墙壁上的热水器一侧的下端裂了个大口子，地 板有的地方已鼓起来，墙壁纸也裂开了。
后边还有哦
案例分析（六）续一
工作情况
告X次
月的成绩
加强顾客基础
建立良好的 财务基础
每隔一定时间与 X数量的客户签
订合同
保持不超过X的 年债务与资产的
比率
读完此信客户将签订合同
读完这份电子邮件后会计将为我的报告提 供确切信息，这份报告的结果是董事会将 同意我的建议
增加雇佣的 女工数
在某日之前雇佣 X数目的女工
通过这次会议我们将构思一项策略以达到 这一目标，通过这次演讲，至少有X数量 的女性将报名参加我们公司的面试
·“开门见山”技巧，即先提出一个过分的且极可能遭 到拒绝的要求，然后再提出较适度的要求，因而后 者更可能接受；
·“双向”技巧，即将受众可能提出的反对意见和自己 注重的观点加以比较阐述，并表现得更为中立与合 情合理。
第三步 通过信息结构激发受众
三、受众分析专题：与领导沟通
1．领导（上司）管理风格类型分析 2、不同上司的沟通策略 3、越级沟通例证分析
编码
沟通渠道（媒体）
译码
我：主体（主我）与客体（宾我） 的统一体
反馈
作出反应
2．自我沟通的特征
• 主体与客体的统一性 • 沟通的目的在于说服自己 • 沟通过程中信息的传递、接收、
反馈同时发生 • 沟通媒介是以“我”为载体
3. 自我沟通的艺术
阶段一
认识自我
后边还有哦
案例分析（六）续一
工作情况
告X次
月的成绩
加强顾客基础
建立良好的 财务基础
每隔一定时间与 X数量的客户签
订合同
保持不超过X的 年债务与资产的
比率
读完此信客户将签订合同
读完这份电子邮件后会计将为我的报告提 供确切信息，这份报告的结果是董事会将 同意我的建议
增加雇佣的 女工数
在某日之前雇佣 X数目的女工
通过这次会议我们将构思一项策略以达到 这一目标，通过这次演讲，至少有X数量 的女性将报名参加我们公司的面试
·“开门见山”技巧，即先提出一个过分的且极可能遭 到拒绝的要求，然后再提出较适度的要求，因而后 者更可能接受；
·“双向”技巧，即将受众可能提出的反对意见和自己 注重的观点加以比较阐述，并表现得更为中立与合 情合理。
第三步 通过信息结构激发受众
三、受众分析专题：与领导沟通
1．领导（上司）管理风格类型分析 2、不同上司的沟通策略 3、越级沟通例证分析
编码
沟通渠道（媒体）
译码
我：主体（主我）与客体（宾我） 的统一体
反馈
作出反应
2．自我沟通的特征
• 主体与客体的统一性 • 沟通的目的在于说服自己 • 沟通过程中信息的传递、接收、
反馈同时发生 • 沟通媒介是以“我”为载体
3. 自我沟通的艺术
阶段一
认识自我
第二章 管理沟通
JOHARI Window
自
说
己
问——寻求反馈 了解 不了解
他 人
给 予 不 反 馈 了 解
了 解
——
开放区
盲区
隐蔽区
未知区
第二扇窗：脊背的我（C、盲区）
德鲁克 现代管理学之父 大师中的大师
企业管理过去是沟通，现 在是沟通，未来还是沟通。
管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面； 正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的话，企
业就会趋于死亡。
管理就是沟通、沟通、再沟通
——通用电器公司总裁杰克· 韦尔奇
沟通是管理的浓缩
——沃尔玛公司总裁山姆· 沃尔顿
招聘专员
培训专员
薪资绩效专员
行政主任
文员
前台
矩阵式组织结构
• “三横五竖”组织架构及矩阵式组织结构
矩阵型组织采用双重指令系统去运作复杂的项目或产品开发。它要求 项目领导和部门领导要对共管的资源的使用作出调配，并对任务、目 标的认识实现一致。因此，矩阵型组织对管理沟通提出了更高的要求。
影响管理沟通的因素
—强调掌握人和人之间的沟通技巧，包括倾听、非语 言沟通、冲突处理、口头沟通、书面沟通、压力沟通 等技巧。组织中的人际沟通是管理沟通的基础。 —是自我沟通能力和人际沟通技能在在组织特定沟通 形式中的综合体现，这些特定沟通形式包括纵向沟通、 横向沟通、群体和团队沟通、会议沟通、面谈和危机 沟通等。
2.2 管理与沟通的关系
• 2、组织文化。 组织文化构成了管理沟通的基本氛围。 一方面，组织文化的建设和推广离不开管理沟通与全员培 训； 另一方面，管理沟通的展开又与开明、积极向上的组织文 化息息相关。 要提升沟通的效果，需要树立公司成员都有能力进行学习 与沟通的信念。