家电渠道建设分析
家电行业中的市场拓展和渠道建设
家电行业中的市场拓展和渠道建设近年来，随着国民经济的发展和人民生活水平的提高，家电行业也呈现出了快速增长的态势。
同时，这也促使了家电企业们在市场拓展和渠道建设等方面不断探索、创新，以适应市场需求的不断变化。
一、市场拓展从产业发展的角度看，家电行业已经进入了成熟期，优胜劣汰已经成为不争的事实。
此时家电企业们除了依靠提高产品质量、进一步降低成本和不断开发新品之外，更重要的就是要拓展市场，占据更大的市场份额。
1.开拓中小市场从拓展市场的角度看，在要素流动的趋势下，一些中小城市和乡镇的消费能力正在逐渐增强。
因此，很多家电企业开始着眼于中小市场的开拓，以逐步扩大市场份额。
一方面，这能带来市场份额的增加，同时还能够带动企业向着更广阔的目标发展。
同时，针对中小市场也有利于企业掌握更丰富、更有价值的市场信息，以便更好地实现精准营销和产品改良等目标。
2.差异化竞争在市场竞争日益激烈的大环境下，家电企业们需要通过不断创新、不断提升自身的核心竞争力。
在市场拓展方面，差异化竞争是非常有实际意义的。
通过加强品牌营销、产品创新和智能化技术研发等方面，企业可以实现产品的差异化竞争，打造具有竞争力的产品。
3.整合营销资源另外，在市场拓展方面，家电企业也需要逐步成为行业龙头，同时也要建立起良好的渠道体系和品牌形象。
这可以通过整合营销资源来实现。
例如：运用社交媒体的方式，扩大企业的品牌影响力；运用线上线下的方式，搭建多种渠道的营销体系，以更好地推广产品和服务。
二、渠道建设市场拓展是家电行业发展的必然趋势，而渠道建设则是实现市场拓展的重要手段。
1.广泛的渠道网络在渠道建设方面，最重要的就是建立广泛的渠道网络。
在渠道选择上，一些企业更愿意选择与大型物流企业等进行合作，以便更好地实现资源整合。
此外，还可以通过与互联网企业的合作来扩大渠道网络和销售渠道，满足消费者的多元化需求。
2.线上线下的融合在渠道选择方面，线上和线下的融合也是非常重要的因素之一。
家电企业渠道模式分析与管理(一)
家电企业渠道模式分析与管理(一)随着互联网的飞速发展，以及消费者对生活品质的不断提高，家电企业渠道模式也在不断的演变与创新。
针对这种趋势，企业需要重新审视自己的渠道模式，并不断优化与管理，以提高市场份额和客户满意度。
一、家电企业渠道模式分析家电企业渠道模式主要分为三类：零售店、电商平台和社交媒体营销。
1. 零售店传统的家电企业渠道模式以零售店为主要销售渠道。
家电企业通常会开设专卖店、专营店和加盟店等多种模式，以便消费者能够更方便地购买到所需的家电产品。
根据统计数据显示，零售店仍然是当前家电企业最主要的销售渠道之一。
2. 电商平台随着互联网的不断普及，电商平台成为许多家电企业的新型销售渠道。
许多企业通过淘宝、京东、天猫等电商平台开展业务，使得消费者能够更为便捷地购买所需的家电产品。
3. 社交媒体营销近年来，许多家电企业开始关注社交媒体营销，通过微博、微信公众号等媒体进行推广和营销。
通过这种渠道，消费者能够更为直观地了解企业的产品和服务，增强企业品牌在消费者心中的认知度。
二、家电企业渠道模式管理1. 基于数据的管理通过对销售数据和客户反馈的分析，企业能够更好地了解消费者需求，并作出相应的调整和优化。
企业需要加强对数据的收集和管理，建立数据库，通过数据挖掘、分析等手段，优化渠道模式，提高市场份额和客户满意度。
2. 全渠道整合管理企业需要建立全渠道的管理策略，将零售店、电商平台、社交媒体等渠道进行整合，使得销售和服务环节更为畅通和高效。
在多渠道经营的过程中，企业需要制定相应的政策，明确各渠道的权责关系和配合机制，协调各渠道之间的竞争关系和利益分配。
3. 强化渠道管理人员的培训和管理针对不同的渠道，企业需要对管理人员进行不同层次的培训和管理，提高他们对各渠道的理解和管理水平。
同时，企业需要对管理人员进行激励和考核，加强管理者对渠道业务的专业度和责任心。
总之，家电企业要保持开放、创新和适应能力，为客户提供优质的产品和服务，不断优化渠道模式和管理模式，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
略论家电行业营销渠道建设
略论家电行业营销渠道建设一、营销渠道的形成与发展趋势（一）营销渠道的形成营销渠道有时也被称为贸易渠道。
关于营销渠道的定义，有很多种版本，其中最具有代表性的当首推美国著名营销学家菲利浦·科特勒博士的描述，他认为：“营销渠道就是指某种货物或劳务从生产者（制造商）向消费者（用户）转移时取得这种货物或劳务的所有权的所有组织或个人。
”有时营销渠道还会被称为分销渠道。
菲利浦·科特勒博士认为：“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。
因此，一条分销渠道主要包括商人中间商（因为他们取得所有权）和代理中间商（因为他们帮助转移所有权）。
此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。
”严格地讲，营销渠道与分销渠道是两个不同的概念，“一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。
”这中间包括了某种产品的供产销过程中所有企业和个人，比如资源供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及最后消费者或用户，是一个很大很广的概念，而分销渠道相对而言就要小得多了。
在一条渠道整个过程中，所有的企业和个人为使产品到达企业用户和最终消费者而发挥各自职能，通力合作，有效地满足市场需求。
这样也使得营销渠道在企业市场营销过程中具有非常的意义，主要体现在以下几个方面：1、通过营销渠道，可以疏通生产者和终端用户之间的阻碍；2、利用营销渠道，可以提高交易效率，降低交易成本；3、通过营销渠道，可以使产品接近终端用户；4、通过营销渠道，可以充分发挥渠道成员间的协同作用，共享渠道资源；大大节省交易成本5、通过营销渠道，可以规避市场风险；6、营销渠道是企业宝贵的无形资产。
由此我们可以说，营销渠道的主要功能有如下几种：（1）研究。
即收集制定计划和进行交换时所必需的信息。
家电家电行业渠道建设现状
家电家电行业渠道建设现状1. 前言随着经济的发展和人们生活水平的提高，家电产品在人们日常生活中的重要性日益增加。
家电行业不仅涵盖了我们生活所需的基本家电，如电视、冰箱、空调等，还扩展到了厨卫家电、智能家居等多个领域。
随着市场需求的不断扩大，家电行业的渠道建设也进入了一个新阶段，为了更好地满足消费者的需求，家电行业在渠道建设方面不断进行创新和改革。
本文将从多个方面对家电行业渠道建设现状进行分析，以期为行业发展提供一些参考。
2. 传统渠道发展现状家电行业的传统渠道主要包括零售店、专卖店、超市等。
这些渠道在过去几十年中一直是家电产品销售的重要渠道。
然而，随着电子商务的迅速发展，传统渠道的地位受到了一定程度的冲击。
2.1 零售店零售店是传统渠道中最常见的一种形式，通过零售店可以方便地触摸和试用家电产品，但由于租金和人工成本的不断上涨，许多零售店面临着生存的困境。
一些大型家电品牌已经开始关闭部分零售店，转向线上销售。
2.2 专卖店专卖店在家电行业中也占有重要地位，通过专卖店可以提供更专业和个性化的服务。
然而，随着线上销售的兴起，许多消费者更愿意在网上购买家电产品，从而导致一些专卖店的客流量下降。
2.3 超市超市是另一种传统渠道，一些家电产品会被放置在超市的特定区域，方便消费者选择购买。
然而，超市的面积和展示空间有限，无法展示所有家电产品，同时超市的售后服务也相对较弱。
这导致越来越多的消费者转向线上购物渠道。
3. 电商平台的崛起随着互联网的迅速发展，电商平台成为了家电行业新的销售渠道。
电商平台具有线上线下结合、价格更具竞争力、产品选择更全面等优势，吸引了越来越多的消费者选择在电商平台购买家电产品。
3.1 电商平台的优势电商平台不限时不限地域，消费者可以随时随地通过电脑或手机购买家电产品。
同时，电商平台还提供了丰富的家电产品选项，消费者可以在一个平台上比较不同品牌和型号，从而选择最适合自己的产品。
此外，电商平台的价格通常更具竞争力，消费者可以通过对比不同平台的价格来获得最优的购物体验。
家电渠道建设分析
家电渠道建设分析家电企业营销渠道决策与管理研究一、家电企业现状由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家营销中面对的突出问题。
在以综合性连锁、家电类连锁、电器城等为代表的新兴终端出现时，家电主营销渠道演变为对些新兴终端的直达营销渠道，而由代理批发商主导的多层次传统营销渠道退居辅助营销渠道的地位。
这些构成了我国家电行业现有分销营销渠道的主旋律。
二、家电企业的营销渠道模式家电企业传统的模式：1．批发商主导的分销体系。
这种体系下，企业不和终端零售商发生业务往来，他们的重点是选择好独立批发商或代理批发商并加强对他们的管理。
长虹早期便采用了这种营销渠道策略。
2．向大终端直接供货。
大型商场和零售商由于规模和品牌优势积聚了人气，直接供货可以适当降低营销渠道成本，还可以通过在大终端设立品牌专柜，拉近了与消费者之间的距离。
3．家电企业建立自己的分销网络。
在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的中间商之间展开了对同一品牌的价格争夺。
4．实行全面代理制。
家电企业将整个市场交给了大代理商，他们能否统帅市场直接关系到制造商的生死存亡。
因此制造企业必须投入更多精力进行大量的协调活动。
营销渠道流程大大简化了，取而代之的是营销渠道管理费用的上升。
家电企业新兴的营销渠道模式：大家电连锁以自己规模化经营的优势形成了新的商业布局。
首先是利用规模采购的价格优势在三流商业地段创建了最初的品牌与最基本的店面数量；当连锁零售商形成一定的资本和品牌积累后，它将目标转向商业旺区狙击老百货店，以此来扩大经营规模并显现出明显的竞争优势；接下来，连锁零售商以中小零售商为目标开始了加盟连锁，规模的进一步扩大使采购的价格优势明显拉开。
说的直接一点，家电连锁之所以致胜，其法宝就是通过直接从厂家批量采购，从而取得比较低的进货价，再以较低的零售价销售给顾客，从而赢得市场。
这一时期是大家电连锁发展最快的阶段，国美、苏宁、永乐基本上是从这个阶段快速成长起来的。
关于家电行业的渠道分析
处于低调、埋头研究市场的状态下，我国传统的家电连锁卖场和超市倒也相安无事。但是随 着2005年，中国对外资零售市场的全面放开，家乐福、沃尔玛必将加速市场布局，此时他们 充裕的资金、科学的内部管理、健全的市场操作体系就会彰显优势。
收购兼并： 进入一个陌生的市场之际，通过收购和兼并一些传统的家电商场或者实力较大的家电专 营店，一方面可以节省前期店面选址、内部布置等一系列工作；另一方面，可以在短期内直 接切入当地分销市场。 这种操作方式在家电连锁业态快速扩张之际，显得比较实用。例如，江苏五星收购青岛 雅泰就是一例比较成功的收购案。 融资合作： 选择当地家电分销渠道的强势商家进行合作，一方面可以减少家电连锁卖场的快速扩张带 来的经营风险，另一方面则可以积累对当地市场的操作经验。像永乐电器进入四川，就选择 与当地较大家电商场——川百家电广场，共同开设川百永乐家电卖场，而其进入河南，通过 入主通利，也介入河南家电流通市场。
此外，今后几年，一些区域百货大楼、家电商场，在以利益为纽带的前提条件下，为了 确保自己的空间和份额，会在一定的区域内部进行联合经营，共同结盟。例如，江苏金太阳 家电，与浙江五星电器，为了共同抵御来自外界的竞争和挑战，就可以组建新的联合经营体， 但是这必须是实体。前几年，中永通泰这种合作体制，就因为没有实质性操作，自然就造成 了一种先天性短命，不得不面临瓦解。
由于这种外资连锁超市操作模式比较成熟，但是他们对于中国家电零售市场还乏深入的 了解，此外他们关注的重点也不局限于家电，而在于整个国内零售市场的把握。因此，在未 来1-2年内还不会对我国家电连锁业态造成较大的冲击，但是这股力量不可小觑。
随着我国零售市场对外资的全面开禁，美国百思买、日本小岛电器等国外家电零售巨头 也非常看好国内家电流通市场。但是，现阶段他们只侧重于中国也仅限于建立采购中心或市 场调研阶段,尚未在市场进入方面进行实质性的尝试。
家电渠道布局方案
家电渠道布局方案1. 背景随着科技的不断进步和人们对生活品质要求的提升，家电产品在日常生活中扮演着越来越重要的角色。
然而，家电市场竞争激烈，各大品牌和零售商纷纷加大对家电渠道的投入，以谋求更大的市场份额和客户满意度。
因此，建立一个合理且有效的家电渠道布局方案是非常关键的。
2. 目标本家电渠道布局方案的目标是： - 提高家电渠道的覆盖范围，满足更广泛的消费者需求； - 提升家电销量和市场份额； - 改善顾客购物体验和满意度； - 建立稳定且可持续的家电渠道合作伙伴关系； - 实现家电渠道的高效运作和管理。
3. 渠道布局方案3.1 经销商渠道家电经销商是家电制造商和消费者之间的桥梁，他们在销售环节起关键作用。
因此，建立稳定且可靠的经销商渠道是非常重要的。
以下是我们的经销商渠道布局方案：•广泛招募经销商：与全国各地的经销商合作，招募数量庞大且具备专业知识和销售经验的经销商团队。
•合理划定区域：根据市场需求和消费者群体特点，对各个区域进行合理划分，并设立经销商的区域特许经营权。
•培训和支持：提供培训课程和技术支持，帮助经销商提高销售技巧和产品知识，提供售后服务支持。
3.2 零售渠道消费者在零售渠道购买家电产品是最直接的选择，因此，建立强大的零售渠道是非常重要的。
以下是我们的零售渠道布局方案：•品牌专卖店：在主要城市设立自营的品牌专卖店，展示和销售我们的家电产品。
•合作超市和百货公司：与知名超市和百货公司合作，将产品分布到更广泛的客户群体中。
•电商平台：在各大电商平台开设官方旗舰店，提供在线购买和快速配送服务。
3.3 售后服务渠道售后服务是保证客户满意度和品牌声誉的关键环节。
以下是我们的售后服务渠道布局方案：•售后服务中心：在各大城市设立售后服务中心，提供快速维修和售后支持。
•合作服务商：与专业的服务商合作，进行产品安装、维修和保养等服务。
•在线客户支持：提供在线客户支持平台，快速响应客户问题和解决方案。
家电行业渠道发展之路
家电行业渠道发展之路
家电行业的渠道发展是基于行业的发展而展开的，本文将以当今的渠
道发展趋势以及未来朝着家电行业渠道发展的发展前景为核心，从渠道建设、业务定位、精细化运营和集成管理4个角度进行探讨。
一、渠道建设
1、推进集中化。
集中化是家电行业渠道发展的关键词，不仅会加强
其市场竞争实力，提高品牌影响力，还能提升销售效率，改善客户满意度。
在集中化过程中，家电企业需要建立以货品、店面、仓储、售后服务等为
核心的供应链管理体系，实行分步推进，逐步实现家电专卖店的集中化。
2、实施网络渠道。
根据市场调查数据，当前消费者的消费习惯已经
由传统的实体店购物向网络购物转变。
因此，家电企业需要调整网络渠道，建立官网以及自营商城，发动网络营销推广，把家电行业的产品推向更广
阔的消费人群，帮助企业实现快速发展。
二、业务定位
1、经营定位。
企业要秉承“服务”的经营理念，将服务业务与实体
店业务有机融合，在渠道经营模式上实现转变，调整业务定位，将家电售
后服务作为一项价值提升的重要服务，从而提高企业的长期竞争力。
2、客户服务。
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家电企业营销渠道决策与管理研究一、家电企业现状由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家营销中面对的突出问题。
在以综合性连锁、家电类连锁、电器城等为代表的新兴终端出现时，家电主营销渠道演变为对些新兴终端的直达营销渠道，而由代理批发商主导的多层次传统营销渠道退居辅助营销渠道的地位。
这些构成了我国家电行业现有分销营销渠道的主旋律。
二、家电企业的营销渠道模式家电企业传统的模式：1．批发商主导的分销体系。
这种体系下，企业不和终端零售商发生业务往来，他们的重点是选择好独立批发商或代理批发商并加强对他们的管理。
长虹早期便采用了这种营销渠道策略。
2．向大终端直接供货。
大型商场和零售商由于规模和品牌优势积聚了人气，直接供货可以适当降低营销渠道成本，还可以通过在大终端设立品牌专柜，拉近了与消费者之间的距离。
3．家电企业建立自己的分销网络。
在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的中间商之间展开了对同一品牌的价格争夺。
4．实行全面代理制。
家电企业将整个市场交给了大代理商，他们能否统帅市场直接关系到制造商的生死存亡。
因此制造企业必须投入更多精力进行大量的协调活动。
营销渠道流程大大简化了，取而代之的是营销渠道管理费用的上升。
家电企业新兴的营销渠道模式：大家电连锁以自己规模化经营的优势形成了新的商业布局。
首先是利用规模采购的价格优势在三流商业地段创建了最初的品牌与最基本的店面数量；当连锁零售商形成一定的资本和品牌积累后，它将目标转向商业旺区狙击老百货店，以此来扩大经营规模并显现出明显的竞争优势；接下来，连锁零售商以中小零售商为目标开始了加盟连锁，规模的进一步扩大使采购的价格优势明显拉开。
说的直接一点，家电连锁之所以致胜，其法宝就是通过直接从厂家批量采购，从而取得比较低的进货价，再以较低的零售价销售给顾客，从而赢得市场。
这一时期是大家电连锁发展最快的阶段，国美、苏宁、永乐基本上是从这个阶段快速成长起来的。
三、传统模式与新兴模式的弊端家电企业传统营销渠道的弊端在竞争如此激烈的今天，家电行业传统的分销营销渠道已经越来越不适应竞争的需要，其弊端及面临的挑战主要表现在以下几个方面：1.来自分销商经营产品多样化的威胁面临着家电行业日益激烈的竞争，想要经销商专营一家产品的可能性已经越来越小。
在代理独家产品的利润急剧下降之时，中间商们更多是选择经营多样化产品。
这样可以满足消费者个性化的需求，提高中间商的收益。
但采用传统营销渠道的家电企业需要取悦他们的经销商，提高自己产品在他们眼中的吸引力，从而努力避免像长虹曾经出现的营销渠道危机。
2.机构重叠与营销渠道方式单一在现有的分销营销渠道中，有些环节不是必要的，它的功能完全可以由它的上游或下游来代替解决。
这就是营销渠道中的机构重叠现象。
它不利于生产厂家和消费者之间的沟通，也无法实现两者关系的互动。
3.营销渠道成本渐增引起企业回报的降低像家电产品这样一个成熟的市场必然是微利的市场，这从客观条件上不允许企业在分销营销渠道上消耗过大的成本。
目前很多企业重视在内部进行产品成本和费用的降低，而忽视营销渠道的改善带来的收益往往要比企业内部成本压缩大得多。
4.不利于与消费者的沟通企业要想发展市场就必须以实现顾客满意为基本目标。
这要求企业对消费者的购买要求做出迅速的反应并以快捷的方式接受消费者购后感觉与评价的反馈信息。
但是在传统的松散、间接的营销渠道模式下，中间商和家电制造商的利益相互独立。
他们各自认为他们之间存在的只是零和博奕（即如买卖关系一般一方利益的获得以另一方的利益损失为前提）而无法实现双赢。
5.营销渠道成员难以协调与控制这是由企业外部执行不同职能的营销渠道成员之间目标不一致造成的。
他们各自为阵，不能以实现销售增长作为统一的目标，这有可能引发多种营销渠道冲突。
例如折扣、回款等利益分配上的矛盾冲突或者产生窜货、铺货不到位等多重问题。
6.“搬箱子”与满足顾客需求之间的差异所谓“搬箱子”是对经销商的形象写照即他们只是把箱子从制造商的仓库里搬出，然后再把箱子搬给下一层次的经销商或最终消费者而已。
新兴渠道的弊端：新兴渠道在短期内无法全方面战胜传统渠道。
1．大家电连锁的与家电生产企业的合作并非共赢之道。
纵观国际上生产商和大连锁销售关系发展的历史，类似国美和格力的冲突的案例也不少。
但最终的结果都是建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。
但中国的大家电连锁与国外的超级商业连锁却有着很大的不同点。
我国的大家电连锁并不是通过提高自身效率和改善管理来降低毛利，而是更地讲“长大”转嫁给厂家。
其次，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，但利益上应该是“双赢”的结局。
而我国大家电连锁则通过不断的打压企业，取得自己的“扩张”成本。
总之，大家电连锁新兴渠道的出现，确实给消费者带来了廉价和实惠，但新兴渠道想在短时间控制或垄断整个销售链是不可能的。
现在派生出许国更新的销售模式：专卖店、加盟店、网上购物、电话购物、电视购物、邮购、直销等等。
这些销售模式也在日趋成熟。
传统渠道不是一定在衰退，而是可能在竞争中提升。
2．中国市场情况复杂多样制约了大家电连锁在二三级市场的发展。
家电连锁这种渠道适合于人口与经济相对集中的中心城市，但对于人口与经济相对并不集中的小城镇或者农村来说，这种家电连锁的渠道模式不再适用了。
就家电行业来说，一级市场的饱和度远远高于二、三级市场的，而事实上中国的家电业目前也正在由一级市场向二三级市场拓展，二三级市场的巨大潜力是业内共知的。
基于这样的事实，至少目前传统渠道不但不会很快的退出历史舞台，相反，这种模式在二三线市场依然是主角。
四、家电企业渠道管理传统渠道为主导的二三级市场销售渠道管理1．区域多家经销商制所谓区域多家经销商制，就是指在一定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的产品。
采用这个模式的区域主要是公司销售额不大、市场做的不是很好的地方。
之所以采用这种方法是因为传统渠道的商家属于弱势品牌，市场并没有很好的开拓，没有大的经销商愿意全面经销产品，所以依靠众多小经销商的支持，把市场基础打好。
2．区域总经销商制所谓区域总经销商制就是在每个销售分公司所管辖的区域内分为多个区域，每个区域设一个独家的一级批发商，一级批发商在每个二级城市指定惟一的二级批发商，二级城市所有零售商从该市场二级批发商进货。
采用这个制度是市场开拓比较深入和成熟，有较大销售规模的区域。
3．直供分销模式直供分销模式指厂家不通过中间批发环节直接对零售商进行供货的分销模式。
采用这个制度的必须是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数不多。
因此应该在进行渠道通路整合时一方面加大力度开发建设自己的销售网络，一方面根据自身及区域市场的不同情况，灵活采用不同的分销模式。
新兴渠道管理演化为对终端卖场的管理新兴渠道的完善刺激各大家电连锁在一级市场不断圈地扩张，家电企业的销售渠道更为扁平化。
1．要明确公司终端部的主要工作职责。
2．明确终端部在公司架构中的位置及各部门分工3．对终端管理组织架构进行相关调整五、家电行业渠道改进和创新的建议在我国家电企业营销渠道中存在一个非常令人困惑的现象，营销渠道成员的非分要求不断增多。
在制造商的眼里，分销营销渠道是永远吃不饱的孩子。
原因何在，终端竞争的激烈、区域市场业态的变化只是表面的原因。
根本原因则是营销渠道设计过于注重利益分享。
营销渠道设计的关键是价值分享而非利益分享，利字当头是市场中低素质、不具备战略眼光和完备经营管理思想的营销渠道成员的典型表现。
这样的营销渠道带来的结局是营销渠道成员缺乏忠诚度和低信用度。
解决之道是营销渠道设计以价值分享展开。
在买方市场阶段，制造商和分销商只有通过共同分析成本和分销战略设计才能共同占领市场。
这种分析由价值链分析、战略地位分析、影响价值因素分析三方面要素构成。
价值链分析：价值链是企业在产供销过程中。
一系列有密切联系的、能够创造有形和无形价值的链式活动，是从原材料选取直到最终产品送到消费者手中的一系列价值创造的过程。
战略地位分析：从长远来讲战略地位是企业打算在顾客中建立怎样的形象。
这可以从企业或其产品在顾客心中的形象反映出来。
在营销渠道层面上就是营销渠道成员各自定位的问题。
企业战略地位的确定，既与企业长期竞争战略有关，更与对营销渠道成员的长期发展设计有关。
在确立战略地位时，以相对高质量、低价位获得竞争优势就很重要，为了达到高质量低价位的目标，就要求营销渠道成员能够进行成本管理，形成严格标准的成本管理体系。
因而应以高质量高价格来获得竞争优势，要想获得产品相对于竞争对手的差异性，建立一套支持这种战略的营销渠道体系至关重要。
影响价值因素的分析：影响价值的因素大致可以分为两类，第一类与企业的“基本经济结构”有关。
第二类是企业实施竞争战略时的因素。
共创价值链优势是营销渠道成员的生存之道：营销渠道是不同机构之间的集合体，他们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色。
为了利益，他们之间相互依赖，又相互排斥，从而产生了一种复杂的关系，既竞争又合作。
竞争链已超越企业的边界，扩展到供应商和分销商。
涵盖了企业外部价值链和内部价值链一一外部价值链包括供应链和顾客链，内部价值链包括研发、生产和营销。
由于与供应商竞争状态下的投资收益率、销售利润率和毛利均低于没有竞争状态下的相应指标，因此，竞争不仅取决于价值链中每一个企业的竞争优势, 更重要的是通过企业之间的战略合作、塑造整个价值链的竞争优势。
综合起来看，一、二级市场销售渠道的建立、完善，对于目前的大部分家电企业而言，都不是特别大的问题。
传统渠道与新兴渠道应该做好自己的分工, 取得某些意义上的共存，为中国家电行业谋求更好的发展。
而创新则在于不断晚上正在日趋成熟的专卖店、加盟店、网上购物、电话购物、电视购物、邮购、直销等等。
从而让家电市场更加的丰富多彩。
努力从中取得共赢共荣的景象。