流程再造的体系架构及实施路径
公司流程再造方案
公司流程再造方案(总5页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March公司流程再造方案流程管理是组织的运行基础，公司推行规范工作流程已经两年，在流程的制定、完善和细化上也做了大量的工作，积累了不少经验，对提升公司的管理水平也起到一定的促进作用。
今年，机构改革、机制完善以来，各子（分）公司实行自负盈亏、自主经营，集团公司的管控模式由操作型管控逐步向战略型管控模式转变，公司的组织结构和部门职能及子公司职能也发生变化，因此集团公司及各子公司的流程也需要规范和重新修订，为了进一步配合公司的规范化管理，建立以职位说明、制度、流程为一体的管理体系，解决公司目前存在责任不清、扯皮、推诿现象，提高内部运行效率，改善部门之间的配合和沟通。
“流程再造”的概念：是对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务、速度、利润等各项重要的绩效标志上取得显著改善。
结合我公司的管理现状，目前我公司的流程管理还处于建立和完善阶段，全面推行流程再造须分部实施，本次流程再造工作主要以规范和细化为主，分几个阶段进行，第一阶段是各子公司、各部门对原有流程的梳理和建立，对因职能转变等因素造成的流程缺失和流程改变进行完善，企划部重点对公司的管理流程进行优化。
第二阶段是对公司流程的规范和优化，这也是本次流程改造的重点。
第三个阶段是以客户为导向、以管理信息化为基础，逐步建立以制度、流程、作业指引、表格为配套的流程管理体系，实现公司流程的精益化管理。
本年度流程再造的重点工作是进行第一、二阶段，具体流程规划方案为：一、流程改造的出发点：1、提高工作效率。
（有利于节省时间）2、提升经济效益。
（改造后的流程能够增加收入或节约成本）3、以满足客户需求为最根本出发点。
（下道工序即客户）二、流程的分类：（本次流程优化的重点是关键流程和二级流程）1）关键流程：明确企业活动的主要功能，能为客户提供产品或服务。
流程再造实施方案（一）
流程再造实施方案（一）第一篇：流程再造实施方案(一)流程再造实施方案（一）1、目的为进一步优化、简化业务流程，达到提高工作效率和工作质量的目的，对以下流程进行改进。
2、工作组：组长：厂长副组长：副厂长、目标管理、质量管理组员：分厂各工程技术人员、工会主席、会计3、优化内容3.1关于专项检查和专业检查流程的优化根据日常检查流程图要求及日常检查工作实际情况，将专项检查和专业检查合并，合并后检查人、检查内容及基本流程不变，检查周期为每月两次，专项检查不再单独进行。
3.2关于开槽时间的优化开槽时间由当天下午14时调整为早上10时，下膜时间由次日早上10点调整为当天晚上20时，减少耗电14小时。
第二篇：流程再造情况汇报“实行流程再造加强制度建设”情况汇报为进一步提高工作效率，优化发展环境，从加强机关制度建设，细化机关工作流程入手，按照区委、区政府关于“实行流程再造加强制度建设”的实施方案要求，结合本局工作实际，对本单位实施流程再造，现将相关情况汇报如下：一、统一思想，领导重视为全面贯彻落实区委第三次党代会和区四干会精神，紧紧围绕区委“一二三四五”发展战略，我局结合开展“建五型机关、做五型干部”为主题实践活动的要求，进一步规范机关办事行为，提升机关服务水平，制定了切实可行的“实行流程再造，加强制度建设”的实施方案。
为加强对流程再造专项工作的领导，成立了局长为组长，副局长为副组长，各科室负责人为成员的活动领导小组，具体负责此次专项活动，确保该项工作落实到实处，抓出成效。
二、明确要求，落实责任坚持以“透明、制衡”为原则，为使工作流程更加规范、公开、严密。
将工作进一步细化，分解到各科室。
对工作决策类事项，明确办公室为牵头科室，以规范的制度和工作流程约束权力运行。
坚持民主集中制，遇到重大问题，必须向上级请示报告。
杜绝少数人锁了算和暗箱操作，结合党务、政务公开，达到权力阳光运行。
用规范的流程，防止决策失误，特别是重大问题、敏感问题，一定要按规定处理，集思广益，科学应对。
如何实施企业流程再造
如何实施企业流程再造壹、理论介绍一、企业流程再造之基本定义企业再造是一种企业活动，内容为从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序，并管理相关的企业变革，以追求绩效，并使企业达到戏剧性的成长。
企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新规划，以求其提高营运之效果。
目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。
经由以上的描述，可将企业流程再造(Business Process Reengineering,BPR)定义为「根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善。
」这个定义共有四个关键词，依序探讨如下：1.根本(Fundamental)：在改造的过程中，企业负责人必须持续自问一些最根本的问题，例如，为什么要执行此事？为什么要如此执行？藉由反问最基本的问题，重新审视经营企业的策略与手法。
2.彻底(Radical)彻底翻新，就是从根改造，不只作表面化的改变、改善或是修补现行流程，而是在改造过程中，根除现有不合时宜的架构与流程，另辟新径来完成工作。
3.戏剧性(Dramatic)：改造并非是缓和、渐进式的改善，而是一日千里的「大跃进」，可说是为企业下的一剂猛药。
一般而言，渐进式的变革需要「精雕细琢」，而剧烈的革命则必须「除旧布新」。
4.流程(Processes)：流程可说是企业改造中最关键的字眼，其基本定义是－「企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动」，提出企业流程再造观念的Michael Hammer本人亦强调，企业流程再造的重点在于『流程』。
因此任何策略愿景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到『流程』上。
关于『企业流程改造』的名称甚多，例如『Reengineering』、『Business Process Reengineering』、『Process Innovation』等，中文名称则亦有『改造』、『企业再造』、『企业再生工程』等。
公司管理制度的业务流程再造与创新
公司管理制度的业务流程再造与创新随着市场竞争的日益激烈，企业的管理制度也面临着不断变革与创新的需求。
业务流程再造与创新成为了提高公司管理效率和竞争力的重要手段。
本文将针对公司管理制度的业务流程再造与创新进行探讨，从流程设计、信息技术应用以及员工参与等方面展开分析。
一、流程设计的再造公司管理制度的核心是业务流程的设计与优化。
流程再造旨在通过对现有流程进行重组、优化，实现资源配置的最优化。
具体而言，流程再造包括以下几个环节：1.流程分析：对公司各个业务流程进行评估，确定当前流程存在的问题和瓶颈。
分析流程中的重复环节、低效操作以及资源浪费等问题，为后续优化打下基础。
2.流程重组：基于流程分析的结果，重新设计流程的组织结构和执行步骤。
优化和简化流程，减少中间环节和低效操作，提高工作效率和响应速度。
3.流程标准化：制定公司统一的业务流程标准，明确各个环节的职责和权限。
通过标准化的流程，提高工作的规范性和可操作性，减少人为因素的影响。
二、信息技术的应用信息技术在公司管理制度的业务流程再造中扮演着重要角色。
合理使用信息技术工具，可以提高信息的共享和处理效率，进一步推动公司管理制度的创新。
以下是信息技术在业务流程再造中的应用方式：1.信息化系统：建立公司全面的信息化系统，统一管理和处理各项业务数据。
通过信息化系统，实现业务流程的自动化和标准化，提高数据的准确性和实时性。
2.电子化文档管理：将公司内部的文件和文档电子化，实现文档的在线共享和协同编辑。
通过电子化文档管理，提高文档的查找速度和传递效率，减少了传统纸质文档所带来的时间和空间成本。
3.数据分析与挖掘：利用大数据技术对公司内部各项业务数据进行分析和挖掘。
通过深入了解数据背后的规律和趋势，为公司管理制度的优化和决策提供科学依据。
三、员工参与的重要性在公司管理制度的业务流程再造与创新中，员工的积极参与非常重要。
他们是流程执行的主体，对公司的管理制度具有深入的了解和实践经验。
流程再造的组织结构与管理机制再造
流程再造的必要性
随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，企业需要不断改进和优化业务流程，以 适应市场变化和满足客户需求。
传统的管理方法和组织结构往往无法满足这些需求，因此需要进行流程再造，以 打破原有的组织结构和业务流程，提高企业的灵活性和响应速度。
人员配置
现有的人员配置是否合理，是 否存在人浮于事、人力浪费的 情况。
管理流程
现有的管理流程是否顺畅，是 否存在环节过多、流程冗长的 问题。
制度建设
现有的管理制度是否完善，是 否能够规范企业各项业目标
通过管理机制再造，提高企业的运营 效率和市场竞争力，实现可持续发展 。
组织结构的调整和优化，如扁平 化、团队建设等；
管理机制的改革和创新，如激励 机制、考核机制等。
02
组织结构再造
组织结构现状分析
01
02
03
组织结构图
分析现有的组织结构图， 了解组织的层次、部门划 分、职责分配等情况。
人员配置
了解现有部门的人员配置 情况，包括岗位设置、人 员数量、能力素质等。
组织文化
宣传推广
向员工和各级管理者宣传推广 再造方案，提高认识和参与度
。
实施方案
按照方案逐步实施，调整部门 设置、岗位设置和人员配置等
。
评估效果
对再造后的组织结构进行评估 ，分析效果是否符合预期目标
。
03
管理机制再造
管理机制现状分析
组织结构
现有的组织结构是否符合企业 战略发展需求，各部门之间的
协同是否存在问题。
技术障碍
通过引进先进的技术和工具，提高流程管理 的效率和准确性。
企业业务流程再造的机制与实践
企业业务流程再造的机制与实践在当今快速发展的商业环境下，企业需要不断地进行业务流程再造，以满足不断变化的市场需求和客户要求。
企业业务流程再造是一种以客户为中心的方法论，通过重新设计和重新组织企业的业务流程，以提高效率、降低成本、优化资源配置，并实现持续增长和竞争优势。
企业业务流程再造的机制主要包括以下几个方面。
首先，确定业务流程再造的目标和范围。
企业需要明确自身的目标和愿景，以及需要持续改进的业务流程。
明确目标和范围可以帮助企业更好地规划和组织资源，避免过度或不足的再造。
其次，进行业务流程分析和优化。
企业在进行业务流程再造之前，需要深入了解和分析当前流程的问题和瓶颈。
通过使用业务流程分析工具和方法，可以识别出工作流程中的不必要的环节和低效率的操作。
然后，企业可以进行优化，简化流程，减少手工操作，提高工作效率。
接下来，重塑组织结构和角色职责。
业务流程再造不仅仅是关于流程的改变，还涉及到组织结构和角色的重新定义。
企业需要确定清晰的职责和权责划分，以适应新的流程和工作方式。
同时，企业还需要培养员工的多样化技能和能力，以适应变化和创新的要求。
与此同时，技术的应用也是业务流程再造的关键。
企业可以利用信息技术和数字化工具来支持业务流程的再造。
例如，企业可以采用自动化系统来实现流程自动化和数据集成，提高工作效率和准确性。
另外，企业还可以利用大数据分析和人工智能技术，提供更好的决策支持和客户体验。
最后，企业需要与员工和利益相关方进行有效的沟通和合作。
业务流程再造不仅仅是管理层的决策，还需要员工和利益相关方的理解和支持。
企业需要与员工密切合作，倾听他们的意见和建议，并提供培训和支持，以帮助他们适应新的流程和工作方式。
同时，企业还可以与供应商、客户和合作伙伴进行紧密的合作，共同优化业务流程，实现共赢。
除了上述机制之外，企业还需要实践和持续改进。
业务流程再造是一个持续的过程，需要企业不断地进行实践和反思。
企业可以设立关键绩效指标，进行定期评估和反馈，以发现问题和改进机会。
流程再造方案
流程再造方案
首先，流程再造的意义非常重大。
通过流程再造，企业可以清晰地了解自身的运营状况，找出存在的问题和瓶颈，并进行全面的优化和改进。
这样可以使企业的工作流程更加高效、灵活，提高工作效率，降低成本，提升客户满意度，增强企业的竞争力。
其次，流程再造的步骤包括，首先，明确再造目标，确定再造范围和重点，明确再造的目的和意义；其次，分析现有流程，找出问题和瓶颈，确定改进方向和重点；再次，设计新的流程，制定详细的流程图和操作规范，确保流程的合理性和可行性；最后，实施新流程，培训员工，建立监控和反馈机制，确保新流程的有效实施和持续改进。
最后，流程再造的实施注意事项包括，首先，要充分调动员工的积极性和创造力，让他们参与到流程再造的过程中，增强执行力和凝聚力；其次，要注重流程再造的持续性和系统性，不断进行监控和调整，确保流程再造的效果持久和稳定；再次，要注重技术和管理手段的支撑，借助信息化和智能化技术，提高流程再造的效率和质量；最后，要注重流程再造与企业战略的一致性，确保流程再造与企业的发展方向和目标相一致。
综上所述，流程再造是企业不断优化和改进自身流程的重要手段，通过流程再造可以提高企业的竞争力，实现持续发展。
在实施流程再造时，企业需要充分认识到流程再造的意义，按照一定的步骤进行，并注意一些实施的注意事项，以确保流程再造的效果和效益。
希望本文的介绍对企业的流程再造工作有所帮助。
流程再造的体系架构及实施路径完整PPT
• 缺乏资源共享的信息平台
• 组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回顾组织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织
风险内控管理 环保管理
企业计划 组织和流程管理 企业监控
法律管理
法律 制定者
安全管理
企业沟通
利益 相关人
业务流程管理
• 一种以规范化地构造端到端的卓越业务流 程为中心，以持续的提高组织业务绩效为 目的的系统方法。 ——X、X（北京科技大学）
• 流程管理是通过一些技术手段，对企业的 业务流程进行梳理，分析，改善和监控， 并通过对业务流程的不断优化，从而有效 的降低业务处理成本，提高业务处理效率，
(三) 顾客至上
• 告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在
“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者 服务的差异度很低。亨利·福特曾经说，不管顾客需要什么 ，我的汽车只有一种颜色——黑色。而今，再也没有哪个汽 车制造商敢夸这样的海口。如今的福特汽车公司发生了巨大 改变，生产了各种品牌的汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾 客从网上下的定单，根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内 饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化订做。
• 《再造革命手册》， 1995年出版
• 《超越企业再造：过程中心组织对工作和生活 的改变》 1995年
• 《流程管理》，2005年出版
什么是业务流程？
场
环
市
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流程再造的体系架构及实施路径
价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展
技术步伐加快 产品生命周期缩短
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企业
用户要求提高
产品价格下降 成本压力上升
价值观念变化
流程再造的体系架构及实施路径
流程管理的产生背景
流程管理
三大驱动力
组织环境的 变化
组织内部变革的 张力
价值链、供应链 管理、核心竟争 能力等管理理论 的提出与发展。
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流程再造的体系架构及实施路径
流程再造的体系架构及实施路径
企业信息化是如何进行的？
企业IT规划项目
依据导入的功能范围和组织范围反复进行
战略目标 关健成功 要素分析
现状流程 建模诊断 与IT现状评估
目标流程设计
流程切换
软件 选型 方案
系统 实施 规划
详细设计
项目管理与质量保障 变革管理 知识转移
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系统上线
系统运行维护
(三) 顾客至上
• 告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在
“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者 服务的差异度很低。亨利·福特曾经说，不管顾客需要什么 ，我的汽车只有一种颜色——黑色。而今，再也没有哪个汽 车制造商敢夸这样的海口。如今的福特汽车公司发生了巨大 改变，生产了各种品牌的汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾 客从网上下的定单，根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内 饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化订做。
STRONG
二、流程管理的基本概念 三、流程管理的体系架构 四、流程管理的实施路线 五、流程管理与信息技术 六、关于BPM认识的六大误区 七、BPMS，流程管理软件 八、BPM相关资源
流程再造的体系架构及实施路径
当今世界对企业的挑战
竞争条件放宽
全球一体化
市场需求饱和
组织环境的变化
• 进入21世纪以来，组织所处的外部环境发生了巨大的变化
(一) 全球化浪潮
• 自20 世纪80 年代以来，贸易自由化、区域性经济联盟、全
球性市场和区域性自由贸易区的逐渐形成，使组织的产品流 通领域扩展到全球范围。伴随着跨国公司的兴盛，资本市场 也开始全球化，资金融通、套汇、股票交易、债券发行等金 融活动跨越了国家界限。
流程再造的体系架构及 实施路径
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2020/11/25
流程再造的体系架构及实施路径
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一、流程管理的产生背景 二、流程管理的基本概念 三、流程管理的体系架构 四、流程管理的实施路线 五、流程管理与信息技术 六、关于BPM认识的六大误区 七、BPMS，流程管理软件 八、BPM相关资源
• 核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和激烈竞争的挑战，
组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。
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流程再造的体系架构及实施路径
企业所处的外部环境、生产组织与管理方式发生了变化
关键 环境 生产
内容
技术创新 竞争优势 顾客需求 竞争空间 生产组织 生产方式
工业经济时代
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流程再造的体系架构及实施路径
组织内部变革的张力
• 部门割裂完整的流程 • 按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责
，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易 产生“各为其政”的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工 作难以到位。
• 员工缺乏顾客导向的思想 • 在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而
• 价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企
业中的各种流程是有主有次。
• 供应链管理理论使企业认识到织把自身看成网络上的一个节点，把
外部组织看成协作伙伴，以同步化、集成化生产计划为指导，以各 种技术为支持，尤其以internet/intranet 为依托，围绕供应、生 产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施供应链管理。
不是以顾客为导向。由于对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议 来认定的，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效 率的优化，如何让其直接领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。这
样的结果当然不可能提高整体效益。
• 官僚习气严重 • 等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明，相对于以往的组织责、权、利混乱的现象，职能型
阶段性 来自效率 相对稳定
本地化 劳动分工、流水线式作业 少品种、重复制造、批量生产
知识经济时代
持续性 来自创新 瞬息万变 全球一体化 流程化、动态联盟 多品种、小批量、个性化
管理 IT手段
管理思想
组织结构 管理手段
劳动分工理论 注重运用JIT、QM等方法改善各个环节管理
(二) 技术更新
• 现代社会的技术更新周期大大缩短，比以往任何一个时代都
要快。农业经济时期，技术的平均寿命周期是120 年；机械 化大生产时期，技术的平均寿命周期是50 年；电气化生产 时期，技术的平均寿命周期是15 年；信息化时代，技术的 平均寿命周期只有5年，甚至更短。就拿计算机来说，从人 类研制第一台计算机到现在，计算机芯片的面世周期从10 年缩短到5 个月。
组织是一个进步。但是，随着组织规模的扩大，以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型 组织，容易导致官僚作风蔓延，产生僵化现象。在当前不稳定因素多于稳定因素的时代，这种职能型、 金字塔状的“官僚化”组织暴露的弊病也尤为突出：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。
• 缺乏资源共享的信息平台 • 组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回顾组织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织
流程再造的体系架构及实施路径
公司的业务总图
• 我们提供的不是一次性产品，而是长期的信息化解决方案和服务。包括：业务流程咨询、
IT规划、IT基础设施建设、软硬件销售、应用系统开发与实施。
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EP/SEM SCM实施
ERP实施
ＭＥＳ系统开发与实施
信息化基础设施建设
企业信息化总体规划
流程再造的体系架构及实施路径