组织规模与生命周期及案例
达夫特组织设计与发展第七章
第七讲、组织规模、生命周期及组织衰退1．组织规模的含义对组织规模的衡量，可以用多种指标，常用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、年销售额、企业投资额等。
在组织设计中，80%以上的组织理论研究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有的员工人数。
2．组织规模：越大越好吗？•成长的压力–利用资源和规模优势，在全球市场中获得竞争力–停止成长就要走向衰退–成长的组织成为有活力的、激发人的工作场所–吸引、保持优质员工–进步与成长3．大规模与小规模大规模小规模•实现全球性经济规模实现地区性反应与灵活性•纵向层次，机械性扁平化组织，有机性•复杂的结构简单的结构•稳定的市场寻找利基市场•“组织者”企业家4．大公司与小公司•大公司–规模经济•全球性的范围•垂直的、机械的阶层组织•复杂•稳定的市场•管理者（organization man）小公司易反应、有弹性的地域性的范围扁平式、有机的结构简单寻找利基创业家（entrepreneu r大公司与小公司的混合体•矛盾：小公司的优点使他们能够成功，但成功却使他们成了大公司。
•解决途径：•“大企业与小企业的混合体”——杰克·韦尔奇•“前端部门——后端部门”法5．彼得·布劳对组织规模与结构关系的分析美国组织学家彼得·布劳（Peter Blau）在分析总结组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。
”例如，当一个组织的总人数从原来的600人增加到700人时，其对组织结构的影响程度就大于从原来2600人增加到2700人的影响。
•布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图•各特征因素间的关系7．组织生命周期•概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同的组织危机。
第五章 组织规模与生命周期对组织结构的影响
布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图
高 Y4
组 织 结 构 差 异 化 程 度
低
Y3
Y2
Y1
600 700
2600 2700
组织规模
（二）组织规模对组织结构的影响表现
结构的规范化程度：大型企业的规范化程度 通常要高于小型企业
＊大型组织：高度规范化－非人格化管理
方式，更依靠规章制度、程序等实现标准化 和对雇员与部门控制。
第五章 组织规模与组织生命周期
第一节 组织规模对组织结构的影响 第二节 生命周期对组织结构的影响
第一节 组织规模对组织结构的影响
一、组织规模的含义
对企业规模的衡量，可以用多种指标， 常用的有：职工人数、企业生产能力（年产 量）、年销售额、企业投资额等。 在组织设计中，80%以上的组织理论研 究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥 有职员的人数。
（三）规范化阶段
主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的 管理层次来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及 处理公司的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一 步健全并得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象， 而依靠正规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性 的管理
组织规模与相应结构的整合
U型结构和M型结构这两种组织结构并不是截然不同的，而是存 在相互联系的： 第一，M型结构包含U型结构，前者应当是后者的一种扩展形式， 或者说M型结构是U型结构的一个变形。M型结构中的每一个分支 公司或者事业部本身基本是一种U型组织结构，M型结构中的总 办事处实际上是管理若干个U型结构组织的总机构。 第二，两种组织结构适应于不同规模和功能的公司企业。U型结 构通常适合于生产单一产品系列、面向一个地区市场的企业， 而M型结构则适应了生产多种产品系列、面向多个地区市场的企 业。 第三，M型结构使U型结构公司之间的市场交易进一步内部化， 导致M型结构中的行政管理机制越来越大规模地取代要素之间的 市场交易机制，公司拥有了越来越大的权力和对社会的影响力。
组织生命周期理论
业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素
财务控股
战略管理中心
运营中心
职能管理中心
集团接入业务的程度
小而少 严格财务评估和资金
分配
有限的，季度性的 集中与战略和财务评
估指导 方向性的
广泛的 频繁的 集中于运营业绩
私人企业无约束决策和 管理，随意化成分十分 浓重
企业架构对监督体制的影响的对比分析
美国模式
德国模式
日本模式
中国企业特点
董事局有外界代表，但应资 监察董事会有外界代表，主 董事会主要为其它财团集 产权关系与权力来源的矛
料不足及时间不多，未能发 要来自有关行业，以提高企 团成员所组成，通常没有 盾，直接影响企业治理结
执行层权利较小，在经营上没有自主权， 在财务上没有独立性。
集权程度高，管理控制严格，母公司的战 略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组 织效率高。
适合与规模较小、产品品种少、生产连续 性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、 汽车业等。
H型结构的典型模式
子公司全力较大，具有较大的经营自主权，在 财务上具有独立性。
组织生命周期理论
组织的生命周期
Ⅰ
创业阶 段
靠创造力 成长
Ⅱ
聚合阶段
靠命令成长
Ⅲ
Ⅳ
成熟阶段 规范化阶段 靠协调成长 靠分权成长 增设内部系
统
增设内部系 统
成熟后阶段
靠合作成长
精干化和流程化
进一步的成熟
衰退
规
提供明确的方向
模
创造 性
危机：对分 权的需要
危机：需要在创造力
管理学11组织与组织设计
• 主要解决组织内部如何按照分工协作原则，对组织的 业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门 问题。
(1)部门
部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。
(2)部门划分
就是在同一级管理层中，根据组织职能、工作任务的性质、工作 联系的程度，将各个职务进行归类，形成易于管理的组织单位（如 处、科、室、组等部门），并确定其权责界限及其相互关系。
组织与组织设计
主要内容
组织的概念及内涵 组织结构设计
一、组织的概念及内涵
（一）一般意义上的组织 （二）管理学意义上的组织 （三）组织管理
一般意义上的组织
泛指各种各样的社会组织或事业单位、企 业、机关学校、医院、工会等等。
由于生理的、心理的、物质的、社会的 限制，人们为了达到个人的或组织的共同目 的，就必须合作，于是形成群体，即组织。
职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、 人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分 类设立专门的管理部门。 优点：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专 业化分工的要求，有效发挥员工的才能。 缺点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求 组织分工；助长部门主义风气，使部门间难以协调 配合；不利于“多面手”式的人才成长。
（1）管理层次与管理幅度
管理宽度也叫管理跨度、管理幅度， 是指一个主管人员有效地监督，指导其直接 下属的人数。
管理层次是指组织中职位等级的数 目。
管理宽度与管理层次成反比关系。
两种基本的组织结构形态
扁平型组织结构形态 高耸型组织结构形态
● 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
扁平组织结构
高耸组织结构
这种状况如不及时改变，该公司几年的 努力也许会付诸东流。周经理为此很伤脑 筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因 为李英是政府主管部门派来的干部，和上面 联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关 系(因为该公司由政府部门主管)。不撤换 吧，公司里的生产又抓不上去．长此以往， 企业很可能会出现亏损局面。
企业组织结构设计 案例
企业组织结构设计案例篇一：组织结构设计案例分析组织结构分析：日产汽车起死回生和华为的危机感（职业经理人十四期）第七小组组织结构设计案例分析：如何设计组织结构一、企业的大树模型随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。
其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。
由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。
企业文化必须与企业战略相互适应和协调。
从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。
当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。
在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。
营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。
以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。
从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。
企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。
二、组织结构设计原则：1、拔高原则在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配臵等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
【精品】7 组织
（四）组织与组织规模
规模因素：组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次。一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。
职务分析的基本内容
职务分析的结果—工作说明书
（1）职务标识：包括工作名称、编号、所属部门、等级、编写日期等。 （2）职务综述：是对职务工作内容、目的、要求、范围等做简短描述；（3）职务关系 （4）职务职责（5）职务权限 （6）职务绩效标准（7）职务条件：包括工作场所的类别、地点、工作条件、危险性、防护设备等。 （8）职务说明：教育背景、工作经历、专业技能、专门培训 、体能要求
（五）组织与组织生命周期
组织发展：活动复杂化，规模越大，结构要不断调整。 J. Thomas.Camnon. 组织发展五个过程：创业：灵活，非正规化，个人决策，非正式沟通职能发展：业务增多，形成权利线，职能专业化分权：事业部，划分经营单位参谋激增：助手，参谋再集权：直线----参谋矛盾，再度集权
王厂长说，上下级领导界限要分明，副厂长是我的下级，我做出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委报告，把计划、预算决算做好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 5～6个人。我现在有6个人（4个副厂长，两个顾问，）。这6个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。【问题导引】 什么是组织设计？组织设计应遵循哪些原则？请就案Байду номын сангаас中王厂长提出的指挥链原则你有怎样的评价？
美的组织机构案例分析
美的组织机构案例分析原来生活可以更美好报告摘要把人们组织成卓有成效的工作群体一直是管理过程的核心。
“组织”是指那些具有明确的、有限的，并且是公开宣布了其目标的“正式”组织。
组织职能的目的是通过任务结构和权力关系的设计来协调努力。
这里有两个关键性的概念：结构和设计。
结构是指组织中相对稳定的关系和方面。
“构成”一词常常被用作结构的同义词。
这个词是用来区分组织的结构与组织过程的。
一般而言组织结构是指组织内关于规章、职务及权力关系的一套形式化系统，他说明各项工作如何分配、谁向谁负责及内部协调机制。
组织内部各个成员之间的关系，如合作、竞争和冲突等，在一定程度上受到组织结构的影响。
设计是指管理人员要有一时地做出努力来事先确定员工的工作方式。
要安排一个合适的组织结构，就必须重视“组织设计”。
“组织设计”是关于如何建立或改变一个组织结构，使之能够有效的实现组织的既定目标。
“组织设计”的一个总要原则是内外兼顾，即管理人员需要考虑从外部环境及内部营运要求的压力和要求，从中找到一个平衡点，既能合理的满足这些要求，也可以促进组织今后的发展。
我们以美的为案例来探讨组织在在结构与设计中的体现，具体问题如下：1.直线职能制结构有何特点？美的在单一业务时期为什么会采用直线职能制结构？2.事业部制组织结构有何特点？这种组织结构形式对美的的发展与壮大有何作用？3.影响美的组织结构变化的因素有哪些？4.美的组织结构变化的实质是什么？5.美的组织结构的变化给我们带来了哪些启示？一、直线职能制结构有何特点？美的在单一业务视其为什么会采用直线职能制结构？直线职能制是以直线制为基础，在保持直线制组织统一指挥下，增加了为各级行政主管理领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部门而综合形成的。
组织中设置了两套系统，一是命令统一原则的组织指挥系统，直线部门的管理人员在自己的职权范围内有决定权，对其下属的工作实行指挥和命令，并负全部责任；按专业化原则组织的职能系统，各职能机构只作为直线主管的参谋发挥作用，并起业务指导的作用。
大一管理学知识点整理
管理学考试内容1。
10个选择 2。
5个名词解释 3. 简答 5个 4。
论述2个 5.1个案例分析名词解释(10个）1。
管理：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任,运用一定手段协调组织资源和活动的过程。
【不考】2.组织文化：组织文化是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定的、独特的价值观以及以此为核心的而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称，其核心是组织的价值观念。
3。
决策: 指管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会或威胁作出反应，作出关于特定的组织目标和行动方案的决定。
【不考】4.风险型决策：也称随机决策.指决策方案未来的自然状态可能有几种，不能预先确定，但每种自然状态发生的概率可以估计，无论哪个方案都有一定的风险.5。
不确定型决策：是指在不稳定条件下进行的决策，决策方案未来的自然状态可能有多种，但无法预先明确估计,并且各种自然状态的概率也无法确定，各种方案出现的结果是不确定的。
6。
滚动计划法：是指编制计划时采用近细远粗的方法，根据计划的执行情况及环境变化情况定期修改未来的计划,并逐期向前推移，每次计划修订都使计划向前滚动一次.｛定期修订未来计划的方法。
}7。
部门化：是指将组织中的工作活动按照一定的逻辑安排合并成若干管理单位或组织单元的过程。
8.授权：是指上级将完成任务所必需的权利授予下属人员的行为。
9.领导：是指领导者通过沟通、指导和奖惩等手段对组织成员施加影响从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力的过程或艺术。
10。
内容型激励理论:是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。
11。
过程型激励理论:是指主要针对员工从个体动机到采取行动的过程进行研究的理论。
12。
沟通：是指信息从发送者到接受者的传递过程。
13.需求层次理论简答以及启示（10个）答题方法：1,简述内容，有几条答几条，简答2。
忽略启示 3。
字特别少的,每一条后面加一点分析一。
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二、组织的生命周期
组织生命周期是指一个组织诞生、成长直
至最后消亡的过程。
随着组织向生命周期下一阶段的演进，其
结构、领导风格及管理系统都会演变为一种 相对可预见的模式。
1、生命周期的发展阶段
•创业阶段 (Entrepreneurial stage )
•聚合阶段 (Collectivity stage ) •规范化阶段 (Formalization stage ) •协作阶段 (Elaboration stage )
（4）协作阶段 (Elaboration stage )
在该阶段，管理者要在整个组织中开发员 工面对和解决问题及协同工作的能力。 社会控制和自我约束机制的引入减少了对 过多正规控制的需要。 管理者团队和任务小组的组建简化了正规 的制度。 该阶段的危机是需要再创活力。通常需要 更换高层管理者。
2、生命周期中组织的特征
3、大企业与小企业的混合体
小企业独有的优势使之获得成功并成长壮大，从 而成为大型的组织。这是一个悖论。据报道，没过成 长最快的企业都是讲顾客放在首位并能快速、灵活地 对环境做出反应的小型企业。但小企业可能成为自身 发展的牺牲品。因为伴随着企业的成长，他可能会转 向注重纵向层级的机械式结构，这样就产生了许多 “组织者”而不是创业者。 对这一问题，通用电气董事长杰克 . 韦尔奇提出 “大企业与小企业的混合体”结构，就是将大型公司 所拥有的资源和渠道与小企业特有的简单性和灵活性 相结合。
（2）聚合阶段 (Collectivity stage )
组织开始提出明确的经营目标和方向。 组织设置了职能部门，建立了层级链，有了 初步的劳动分工。 组织中的沟通和控制大多是非正式的。 此阶段的危机是对分权的需要。 组织需要找到一些技能协调和控制各部门活 动，又不需要高层管理者进行直接监督的机制。
奖金和控制 系统
人治的，家 长式的
创业阶段
特征项
聚合阶段
规范化阶段
协作阶段
非官僚行政机 前官僚行政机 官僚行政机构 强官僚行政机 构 构 构
创新
由所有者兼 由一般员工 管理者个人 和管理者
由独立的 创新小组
由制度化的 研发部门
目标
生存
成长
内部稳定性 声望，完善 的组织 市场扩张
高层管理风 个人主义的 超凡魅力的 控制之下的 团队式，抨 格 创业 方向指引 授权 击行政式机 构
集权化成程度是指有权做出决策的人或部
门所处的层级。
集权化组织中，决策有组织高层制定。
分权化组织中，决策则由较低的层次制定。
（2）人员比率
大型组织中，高层管理人员相对于全体员
工的比率是计较低的。就是说，随着规模的
扩大，组织可获得行政管理工作的规模经济。
办事员及职能辅助人员比率随着组织规模 扩大而提高。
1、组织需要成长的原因（成长的压力） （1）组织目标 20 世纪 90 年代早期，美国管理大师德鲁克 就主张：《财富》500强的时代已经结束。但 每个企业家还是想成为其中一员，使他们的公
司快速成长并壮大。有时，这个目标被看的比
制造好的产品、获得最大的利润更加紧迫和重
要。
（2）管理人员素质的提高
成长要求吸引和保留优秀的管理人员。成
（3）规范化阶段的组织特征
开始出现行政式机构特征。 组织增设参谋辅助人员，指定大量的规范 化程序，实施高度的劳动分工，建立明确的 层级制。 创新是通过独立设置的研究开发部门取得 主要目标是保持内部稳定金额实现市场扩 张。 管理人员向下授权并建立正规的控制系统。
（4）协作阶段的特征
组织规模很大，称行政式机构特征。 设有大量的控制系统、规则和程序。 组织者试图发展团队，以防止进一步行政机构
长中的组织是有活力、激发人的工作场所，
这能够吸引和保持高素质的员工，它能为员
工提供更多的发展机会和挑战。
（3）经济的健康 许多管理人员都已经认识到企业必须成长 才能保持经济的健康，停止成长就会陷入困 境。停止成长就意味着顾客的需求没有完全 被满足，竞争者将会去满足顾客的要求并占 有你的市场份额。
2、大规模与小规模 （1）大型组织和小型的区别
2、官僚行政式机构特征及其职权基础
行政式机构 1. 2. 3. 4. 5. 6. 条例和程序 专业化和劳动分工 职权等级 技术上合格的人员 职位与任职者分离 书面的沟通和记录 职权的法定基础 1. 合理-合法的权力 2. 传统的权力 3. 神授的权力（个人魅力）
3、规模和结构特点
组织规模被认为是影响结构设计和控制方
（3）小规模
一种观点认为小的就是美好的。他们主张 全球经济中成功的关键是要能在瞬息万变大的 市场中保持灵活性和应变能力。研究表明，随 着国际贸易速度的加快，小型组织已经成为范 式。 小型组织实行扁平化的结构和机动、灵活 的管理风格，因而有助于激发创新精神和创造 力。 员工在小企业经营中的个人高参与度也 极 大的激发了他们的工作积极性和对企业的忠诚 度。
一、出生期—创业期
在1880年，乔治利用自己的发明专利技术 成立了伊士曼干版公司，作为胶卷、胶片和第 一部给非专业人士使用的相机的研发者， 1888 年注册了一个自编的品牌名称“柯达”， 这个宣告了柯达相机的形成。
二、成长期
在接下来的几年里，柯达的产品不断优化， 相机变得越来越小和容易使用， 1950 年廉价、 易用的 8 毫米电影相机推出， 1963 年至 1972 年 生产超过五千万台 Instamatic 相机，变得也越 来越袖珍，开创了大众摄影新时代。在 19 世纪 最后几年到刚刚进入 90 世纪，其品牌成为快照 摄影新媒体的同义词。柯达的成长过程可谓是 一帆风顺，在成长过程中，没有其他产品的竞 争，核心技术也是掌控在柯达自己的手中，发 展的速度也很快。
创业阶段 特征项 非官僚行政 机构 非正规的， 一人全权指 挥 单一的产品 或服务 聚合阶段 前官僚行政 机构 基本非正规 的，有一些 程序 以一主导产 品为主，有 些变异 人治的 强调对组织 成功的贡献 规范化阶段 官僚行政机构 协作阶段 强官僚行政 机构
结构 产品和服务
规范的程序， 行政式机构 劳动分工，增 内的团队工 设职能专家 作，小公司 式的思维 形成一个系列 多个产品或 的产品或服务 服务系列 非人治的 通过正式的规 章制度 广泛、多方 面的，与产 品或部门的 情形相适应
（1）创业阶段的组织特征
新创办的组织往往是规模小、非行政机构
化的，而且由一个人全权指挥。
最高领导人决定了组织的结构和控制方法。
整个组织的精力投入到求生存以及单一产 品或服务的生产中。
（2）聚合阶段的组织特征
这个阶段，组织成长非常迅速，员工情绪 激昂，对组织的使命高度认同。 尽管制定出一些程序，但结构基本上是非 正规的。 具有强权的领导人指定了组织发展方向和 目标 这个阶段组织的主要目标是寻求持续的成 长。
化。
高管关注建立一个完善的组织，组织的地位和 声望十分重要。 创新通过研究开发部的活动得到制度化。 管理者可能进行改革，是机构精简和流程化。
三、行政式机构
组织在向生命周期后期阶段的演进中，伴
随着规模的扩大和组织的日益复杂化，从而 往往会表现出行政式机构特征。韦伯认为这 些特征能使严格大型组织更为合理，也更有 效率。
法的一个重要因素。那么，随着组织规模的
扩张，组织是否应该变得更加行政机构化呢？
大型组织与小型组织在行政式的特征中有 显著地区别。
（1）正规化与集权化
正规化程度是指组织通过规划、程序和书
面文件来规定员工的职权和职责的情况。比
如职位说明书说明大型组织更为正规化。因
为大型组织要依赖规则、程序来使员工比部 门行为标准化并处于受控状态。而小型组织 的高管可以通过个人的监督实施控制。
大型组织 小型组织
规模经济性 全球发展 纵向层级，机械式 复杂结构 稳定的市场 “组织人”
适应性、灵活性 区域发展 扁平结构，有机式 简单结构 寻找利基（Niche ）市场 企业家
（2）大规模 富足的资源和规模经济是许多参与全球化 竞争的组织必备的条件。 大规模的企业往往是以一种标准化、甚至 常常机械化的方式运作，并呈现出高度的负 载型。复杂性能使组织拥有大量的职能专家， 他们能完成复杂的任务，生产出复杂的产品。 大型组织一旦成为稳定运行的机构，能够 在市场上持续生存。管理者会乐意加入这样 的企业，这样的组织可以为员工提供稳定的 就业以及提薪和晋升等机会。
（3）规范化阶段 (Formalization stage )
这一阶段涉及到规则、程序和控制系统的建 立和使用。 沟通不再很平凡，却更加正规化了。 组织中增加了工程人员、人力资源专家及其 他职员。 公司的日常经营管理交给了中层管理人员。 此阶段的危机是文牍主义盛行。创新受到束 缚。 克服文牍主义危机的办法是通过培育一种新 的意识促进协作和团队工作。
案例
一、柯达相机陨落的企业 二、蒙牛企业的生命周期分析 三、可口可乐的启示
柯达相机陨落的启示
“你按快门，剩下的交给我们！”
这则闻名世界的广告语，是柯达公 司创始人乔治·伊士曼在一个多世纪 前提出的著名口号。如今，柯达相 机却在前不久申请了破产保护，柯
达相机从形成到衰退，就是一个典
型的产品生命周期。
75
50 各类员工 比例
生产人员
25
职能辅助人员 办事员 高管人员
0
小 组织规模
大Leabharlann 、时代变迁中的行政式结构许多大型组织正努力向分权化和精简的结 构方向转变。
员工职业化程度的提高可以取代行政式机 构的规范作用。 一种完全由专业人员组成的职业合伙制组 织已经出现在医疗诊所、律师事务所和咨询 公司等行业中。
三、成熟期
上世纪70 年代中叶，柯达已经垄断了美国 90% 的胶卷市场，以及 85% 的相机市场份额。 销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它 欧洲国家。20世纪80年代，作为美国工业上极 具创新和令人钦佩的典范之一——柯达垄断了 整个消费摄影市场。它赢得了艾美奖和奥斯卡 奖，还将相机送入太空，被广泛认为创造了数 码相机。 1991 年柯达就拥有了 300 万像素的数 字相机，柯达相机变的成熟，没有其他摄影产 业能够撼动老大的地位。