企业并购目标选择
企业并购目标的选择：基于核心竞争力的视角
的强化 ，即 从被 并 购企业 获 得互 补 性的 有形 和无 形资 产 ，使 其与 组 产 ，使 其 与组 织 自身 的各 方面 资源 条件 相结 合 。提 高本企 业核 心 竞
织 自身 的各 方面 资源 条件 相 结合 ，提 高核 心 竞争 能 力的外 层保 护 力 争 力 的外 层保 护力 量 ，从 而实 现强 化核心 竞 争 力的保 护层 的 目的。 量 ，强 化核 心 竞争 能 力的保 护 层 ；４核 心 竞争 能 力 的拓展 ，即将 已 在 现 实的 不完 全竞 争市 场 中 ，一个企 业 可能 拥有 其 它企业 所不 具 有 有 的核心 竞 争能 力通 过 并购转 移 到被 并购 企业 ，进一 步显 化核 心 竞 的竞 争优 势 。如先 进 的管理 经验 、专利技 术 、 品牌 资产 、产 品差 异
换取 外部知 识ｆ资源 戏核心 竞争能 ¨
接心 竞争能 力建 或 强化
在 ：第一 。集 中采 购原 材料 、零配 件 时 ，与供应 商讨 价还 价处 于 支 配 地位 ．从 而 降低 交 易费 用提 高产 品 的竞争 能 力。 第二 ，企 业在 已 建 立 的营 销平 台上 ，利 用 原有 的分 销渠 道销 售 多种产 品 ，通过 资 源 共 享 、信 息共 享降 低 营销 费用 ；利 用并 购企 业 的品牌 效应 ，使 新 产 品更 易被 消费 者接 受 。第三 ，通过 并购使 并 购企 业积 累的技术 经 验 和 人 力专 长获 得充 分应 用 与发 挥 ，缩短 技术 创新 的 周期 和前期 的投 入 。从 而 有利 于在 企业 内部 形 成 以工艺 改进 为 主的创 新 、技术 平 台
相 关 行业 进行 并购 ，通 过 并购使 企 业优 势在 并购 企业 和 目标企 业 间
中国企业海外并购目标企业的选择
中国企业海外并购目标企业的选择发表时间：2011-04-12T16:18:51.730Z 来源：《对外经贸实务》2011年第1期供稿作者：魏彩慧任宝奎[导读] 提高并购目标企业选择的准确性无疑对保证并购成功有十分重要意义。
魏彩慧北京经济管理职业学院任宝奎北京工业职业技术学院2010年1月13日，创业投资与私募股权研究机构清科研究中心发布数据：2009年中国企业完成海外并购38起，同比增长26.7%；披露的交易金额高达160.99亿美元，同比增长90.1%。
普华永道报告也显示，2009年中国企业海外投资并购交易额创历史记录，达300-350亿美元，比2008年高出3倍多。
看到这些数据，绝大多数国人会欣喜：中国企业强大了，可以走出国门进行国际化经营！但是，美国众达律师事务所上海代表处主管合伙人赵久苏律师曾表示：虽然2008年比2002年的中国海外并购金额翻了100倍，但60%以上的中国企业海外并购并不成功，2008年中国企业海外投资损失几乎达2000亿元人民币之多。
其实，有很多研究者研究表明，中国企业并购的成功率只有20%-30%。
在海外并购中，我们认为不能以成功交割就断定并购成功。
造成并购失败的因素很多，在这诸多因素中，目标企业的选择是决定整个并购成败的前提。
提高并购目标企业选择的准确性无疑对保证并购成功有十分重要意义。
一、中国企业海外并购的目的与方式在全球经济一体化的今天，中国企业海外并购一方面是想尽快融入世界经济、参与国际分工，另一方面是希望通过海外并购寻求自然资源、开拓国际市场、获得战略资产等。
经济学人信息部对2004至2009年11月期间，中国企业已完成的172宗金额在5000万美元以上的并购案例进行分析发现，约45%的并购案例是为了获得矿产、石油等自然资源；33%的并购交易是为了开拓海外市场；12%的是为了获得核心技术、研发能力和品牌等战略资产；其余的则是为了谋求潜在的资本收益。
企业并购目的不同，选择的目标企业当然不同。
公司并购方案
公司并购方案在商业领域，公司并购是一种常见的业务操作，它可以促进资源共享，降低成本，增强市场竞争力和实现成长战略。
然而，企业并购并不是一项简单的任务，需要考虑许多因素并设计出最优的方案。
在本文中，我们将探讨公司并购的基本概念和步骤，以及如何设计一个成功的公司并购方案。
1. 公司并购的基本概念公司并购指的是一家企业收购另一家企业的多数股份或所有权，并将其整合到现有业务中。
并购常见于竞争激烈的市场或业务发展缓慢的情况下，企业为了扩大规模和实现经济效益而采取的一种策略。
并购的形式多种多样，可以是收购、合并、重组或联合经营等。
并购的双方可能处于不同的行业或业务领域，也可能存在产业链上下游关系或渠道共享等合作方式。
通过并购，企业可以获得以下优势：1) 扩大市场份额和客户基础：并购可以使企业一跃成为行业领导者，增强品牌形象和市场占有率。
并购后，企业可以通过在竞争对手的市场中销售产品或服务，迅速扩大消费者基础和销售额。
2) 节省成本和增强效率：企业并购可以合并生产力、销售渠道、管理、研发等资源，在成本降低的同时提高生产效率和营销效果。
通过减少重复功能、优化人员组织和流程，缩短产品研发周期等方式，企业并购可以获得更多的市场机会和增加收益来源。
3) 获得技术和知识产权：并购可以获得更多的技术和知识产权，特别是在高科技行业或知识密集型业务中。
企业可以扩大研发能力、推出更多的新产品和服务，增加市场竞争力。
2. 公司并购的步骤并购是一项复杂的事业，需要慎重的策划和实施。
以下是企业进行并购的一般步骤：1) 确定目标：企业需要确定并购的目标、目的和价值。
从长远角度看，企业需要考虑如何整合收购方与自身业务，整合后的效益和增长潜力，同时考虑收购方式、交易费用、对方实际盈利情况等因素。
2) 评估目标：公司需要进行尽职调查，评估收购方的财务状况、业绩、企业文化、具有竞争力的优势和存在的问题。
尽职调查应该广泛地撒网，全面地了解收购方的业务、管理、市场和运营状况。
企业并购策略规划
企业并购策略规划随着市场竞争的加剧和全球化的发展，企业并购成为了一种常见的发展策略，有助于企业快速扩大市场份额、提高竞争力和实现业务多元化。
然而，企业并购也存在着风险和挑战，因此制定合理的并购策略规划至关重要。
首先，企业在进行并购前应充分了解自身的定位和发展需求。
通过明确企业的核心竞争力、战略定位以及未来的发展目标，能够为并购提供明确的方向。
在制定并购策略时，应根据企业的定位和需求来确定目标企业的选择和并购方式。
其次，企业需要进行详尽的尽职调查。
在进行并购决策之前，企业应对目标企业进行全面深入的调查，了解其财务状况、市场份额、竞争优势、法律风险等方面的情况。
尽职调查的目的是识别潜在的问题和风险，确保并购能够创造价值。
另外，企业在并购过程中应制定并执行合理的整合计划。
并购后的整合工作关系到企业未来的发展和成功。
在整合计划中，企业需要考虑并购后的组织架构、流程优化、人员安排、文化融合等方面的问题。
同时，要建立有效的沟通机制，确保信息流通和决策的及时性。
此外，企业还应注意并购过程中的风险管理。
并购虽然能够带来机遇，但也伴随着一定的风险。
在并购策略规划中，企业应考虑风险的识别、评估和控制。
例如，进行法律和合规的尽职调查，规避法律纠纷风险；评估财务状况和商业模式，预防财务风险；并购后适当地分散投资风险，减少依赖度。
最后，企业需要注重后期整合和价值释放。
并购并非一蹴而就的事情，企业应持续关注并购后的整合进展，及时调整整合计划，确保并购能够持续创造价值。
同时，企业还应通过整合和资源共享，实现业务协同效应和规模经济效益，提高企业的市场份额和竞争力。
综上所述，企业并购策略规划是一个复杂而又关键的过程。
企业在制定并购策略时，应根据自身定位和需求来选择目标企业和并购方式，并进行充分的尽职调查。
在并购过程中，需要注意风险管理和整合计划的制定与执行。
此外，后期的整合和价值释放同样重要。
只有通过科学合理的并购策略规划，才能使企业在竞争中保持优势，实现可持续发展。
并购之选择目标公司的考虑因素
公司并购实务之选择目标公司需考虑的具体因素在进行并购目标选择时，收购方除了需要把握选择目标公司的原则外，还有如下一些具体因素是在选择目标公司时需要考虑的：（1）收购方企业的发展战略如果收购方进行并购的目的在于扩大生产规模和提高市场占有率，那么目标企业应当和并购企业在业务方面相关联。
如果收购方进行并购的目的仅仅是为了企业一般意义上的增长，那么其他领域经营的企业也可纳入考虑范围之中。
如果收购方进行并购的目的在于降低成本以及获得业务线之间的协同效应，那么收购方关注的焦点应当是目标企业资产的专用性程度以及与目标企业现有业务线的协同能力。
通常来说，在生产方面具有较大优势的企业更愿意把销售渠道宽广的企业作为并购对象。
如果收购方进行并购的目的在于通过从事多样化的经营来减少经营风险，那么目标企业的经营领域与收购方企业的业务最好是属于不同的领域。
（2）考虑并购双方的财务状况要符合并购的目的如果并购的目的在于改善收购方企业的财务状况，那么收购方需要认真考虑各种财务影响因素。
财务杠杆比率非常高的企业显然不适合目的在于改善企业的资本结构的并购。
另外，并购融资渠道是需要重点考虑的问题，而目标企业的财务状况和盈利能力也是重要因素。
目标企业如果拥有价值较高的固定资产或预期会有较高的现金流入，那么收购方企业进行并购过桥融资就会相对较为容易。
在进行并购目标选择时，收购方应当考虑许多财务因素，其出发点必须基于收购方企业所要达到的目的，而不要以单一的财务指标作为衡量并购能否进行。
例如，如果收购方坚持其低于市场价格的并购价格，使得目标企业的股东拒绝将股份转让给收购方，这会导致收购方失去非常好的并购机会。
（3）目标企业规模在实践中，杠杆收购的出现和兴起使得企业并购不仅仅是以“大鱼吃小鱼”的模式进行，还经常发生“小鱼吃大鱼”的并购。
尽管如此，目标企业的规模仍然是决定并购能否进行的重要考虑因素。
实践中，出于规模经济的考虑，收购方企业通常会在选择目标企业时，在经济规模方面设定下限。
中国钢铁企业并购流程与目标企业选择指标体系研究
文 章 编 号 ：０ ２ １７ （ ０ １０ — ０ ９ ０ １０ — ７ ９ ２ １ ）６ ０ １— ６
中 国 钢 铁 企 业 并 购 流 程 与 目 标 企 业 选 择 指 标 体 系 研 究
口 杜 立辉 谭 久 均 饶
摘
璞
要： 在分析 中国钢铁企业并购特点 的基础上 ， 基于钢铁产业的特征 ， 设计 了钢铁企业 战略 型并购
・ ・
跨省重组 ：
・
・
・
首钢受让水钢 ３ ．６ ４５ ％股份 中信泰富收购湖北新冶钢 复星集 团入 主南钢
武钢一邯钢集团 （ 跨省重组 ） 湘钢 ＋ 涟钢 ＋ 衡钢一华菱集团
１９ 年 ： ９８ 临钢一太钢 宝钢 ＋上钢 ＋梅钢一宝钢集团
・
・
图 １ 中国钢铁工业兼并重组历程Ⅲ
０ ０ 探索期、十五” “ 期间的缓慢推进 历了一个从准并购到并购， 从救济式并购到战略式并 分成２ 世纪９ 年代的 期和“ 十一五” 加速推进期３ 个阶段 ， 如图１ 所示 。 购， 从不成熟并购到较规范并购 ， 从政府主导重组到政
钢铁产业 政策集中度 目标 ： ２２ 年国内排名前十位的钢铁企业 到 ００ 集团钢产量的 比例达到 ７ ％以上 ０
的决策流程 和并 购 目标企业选择 的指标 体系。
关键词 ： 钢铁工业 ； 中度 ； 集 并购 ； 指标体系
中图分 类号 ：４ ６３ Ｆ １ ．１ 文献标识码 ： Ａ
一
、
中国钢铁企业并购的特点
改革开放 ３ 多年来， ０ 我国钢铁产业的兼并重组， 经
府引导与市场力量相结合的国有、 民营与海外资本共同 参与的发展历程。这个历程按照时间顺序， 大致划 可以
企业并购目标选择
则业务合作的方式确定不下来 ， 此项 现有 客户竞争 的行业 等 。收 购标准 的制 充 ，
定 ， 没有一套 固定的形式 ， 并 一般每个决 交易可能也会一 直无法成交 。 策者针对 自己企业 的状 况 与发展 目标而 对于被动的机会 ， 必须 评估该 目标 企 制 定与自己关系较密切的标准 ； 而且标准 业是否符合既定标准。若符合 ， 才能继续 的制定 ， 必须 能切实反映出战略 目标 的方 审查 其财 务报 表的真实 性和进 行其他方 但可能 仍 向 此 外， 在制定并购标准时 ， 除了战略 面的审查 。即使不是完全符合 ， 企业 就需要 再 目标外 ， 还需 要制定被 收购企业的价格范 是一个求之不得的好 机会 。 围标准 ，要根 据企业 自身的财 务状况而 衡量原来 所定 的标 准是 否值得 为此机会 定。同时在企业进 行跨 国或跨地 区收购 而改变。也许整 个企业 内部人力资源 ， 并
标就显得尤为重要。
准， 并且按重要性进行排列 ， 依此标准去 ２ 机会 式并购。机会式并购 ， 、 是指企
从理论 上讲 ， 收购标准定得 过细 ， 会 寻 找 。
失去很 多好 的机会 。但 就整 体配合性 而
３ 两 种 并 购形 式 比较 。一 般 而 言 ， 、 在
控 制并经营好被 收购企业 。 目前 许多企 项 调整时应特别予 以注意。 ‘ 业经营管理人才普遍不足 ， 这样在考 虑公 寻找一 家合适 的 目标 企业不论 是完 还是仅收购部分股权而形 司收购时 ， 对所收购 的企业究竟采取何种 全 的股 权收购 ， 经营与控制方式 ， 才能达副 自己的并购 目 成合 资企业 ， 开始时一般均应设 定许多标
我国民营企业的跨国并购动机和目标选择——以恒安并购皇城为例
会计之友2018年第21期近年来，中国企业的跨国投资热情高涨，跨国并购活动十分活跃，对“一带一路”沿线国家的并购交易更是大幅增加。
根据普华永道的统计，中国企业2017年赴“一带一路”区域的跨国并购交易数量是2016年的6倍，达到了135个，并购交易的总金额为214亿美元，是2016年的10倍之多。
这些跨国并购交易主要集中在高科技、工业和消费等领域。
并购主体除了国有企业，还有不少民营企业，且民营企业的并购数量和金额都占据较大的比重。
随着国家对企业赴“一带一路”沿线国家投资的鼓励和支持，机制相对灵活的民营企业已经逐渐成为跨国并购交易的主力军。
然而，跨国并购是一把“双刃剑”，它既能给并购企业带来发展机遇、提升企业竞争力，也会使并购企业置身于更为复杂和不确定的环境中。
由于并购动机是并购行为的出发点，而并购目标的选择是跨国并购行为中的第一个挑战，因此，如何基于企业并购动机选择合适的并购目标，以获得最佳的并购效果，是我国民营企业迫切需要解决的问题。
而现有研究较少关注民营企业，关注民营企业并购动机和并购目标选择的更少，因此，本文以恒安国际集团并购马来西亚皇城集团为例，分析我国民营企业跨国并购动机以及目标选择，为我国民营企业跨国并购的目标选择提供一些启发。
一、恒安并购皇城的案例概述（一）并购双方概况1.恒安集团1985年，恒安集团前身恒安实业有限公司成立，开始进军女性卫生巾市场。
1998年，恒安国际集团有限公司在香港联交所上市（股票代码：HK01044，简称“恒安国际”），成为首家在香港上市的内地民营企业。
2011年，恒安国际入编香港恒生指数成分股。
目前，公司的主要产品包括卫生巾、纸巾、纸尿裤等，拥有“心相印”“安尔乐”等多个知名品牌，其中，“心相印”在2017年全国生活用纸品牌中名列第一位。
恒安集团在全国各地设立了40多家分公司，在印尼等国也设有恒安产品的生产基地和销售机构。
2.皇城集团皇城集团是马来西亚证券交易所主板上市公司，主要从事投资控股以及生产及加工纤维制品，包括纸尿裤、卫生巾、纸巾、棉制品及加工纸。
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企业并购目标选择
企业并购战略企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。
并购目标直接影响文化整合模式的选择。
并购战略类型对文化整合模式有影响力。
在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。
因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择替代式或融合式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择促进式或隔离式文化整合模式的可能性较大。
企业并购的目的
获得资本放大能力:在集团企业的并购中，企业最想要获得的事实上是资本的放大能力，这是集团企业并购的第一要诀。
要实现资本的放大，就需要在并购时，对集团要进入的这家目标公司的章程、董事会议事规则和决策程序、监事会议事规则和决策程序、董事会下属专业委员会与董事会班子和经营班子之间的权责界面等等多个层面,进行符合集团意图的渗透。
实现资产控制:基于法务整合，可以对企业进行资产控制。
而其中一个最简单的动机，是控制企业的现金流。
除此之外，可以控制被收购企业的质押权、抵押权、应收应付、还包括企业的技改投入、不动产中可能产生的资金等等，这都是实际可以控制的资产。
形成协同效应和体现规模效应
增强速度效应:企业强大的速度效应，一是在于企业内部在母公司的统一调控下，形成高速的周转；二是母公司透过强大的营销网络来维系这种周转速度，甚至能够模糊与下游厂商之间的界面。
发挥庇护功能:母公司发挥庇护功能，就是由母公司集中化解企业经营中关于政治、社会等各种因素，为子公司创造一个较为轻松的经营环境，从而使子公司能够迅速地产生效益。
企业并购目标选择的基本步骤:企业战略分析方法，企业财务分析方法，企业技术分析方法。
企业战略分析方法
兼并收购一个企业前，必须明确本企业的发展战略。
如果目标企业符合并购企业的战略，通过对目标企业的收购，能够增强本企业的实力，提高整个系统的运作效率，最终增强竞争优势。
企业发展战略是关于企业发展的谋略。
企业在不同的发展时期有不同的发展战略。
通过关注并购企业的相关动态和资讯可以了解企业的发展战略。
企业财务分析方法
对并购企业而言，财务分析从确定企业资金实力、资本结构角度分析以决定企业筹资量和资金来源，进而决定并购目标选择的规模大小。
a.通过报表中相关项目和资产负债比率、权益比率、已获利息保障倍数等财务比率分析企业在不影响股价和资本结构下可动用的资金，评估并购企业的经济实力。
b.通过销售利润率、每股收益、资产利润率等利润指标分析企业现有的盈利水平和增长趋势。
企业技术分析方法
目标企业技术分析主要是从技术角度评价并购双方是否适合。
为了并购后期整合的考虑，目标企业选择应考虑到并购双方的技术兼容，例如后期整合过程的知识整合难易程度，有一些企业并购事件由于后期整合过程中发现双方知识背景不同，整合过程的难度比预计的大，导致整个并购效益减少甚至失败。
目标企业技术分析主要有技术基本现状分析、专利情况分析和并购双方的技术匹配分析。
阐释在并购目标选择阶段，潜在目标企业的筛选标准制定的精确程度与最终并购成败的关系，是否越精确越好，为什么?
否，过于精准则难以匹配选择到合适的公司。
在并购选择初期应该留有余地。
在之后的深入了解以后在进行确定。
并购一事关乎投资人股东的利益，两个公司的融合有很多问题要讨论。
但是初期目标上可以放宽。
这样才可能选择到真正合适的公司。
当目标企业筛选指标的结果相互冲突时，如财务指标符合要求但技术指标不符合要求，该如何选择?
技术指标是目标企业的关键。
技术分析主要是从技术角度评价并购双方是否适合。
为了并购后期整合的考虑，目标企业选择应考虑到并购双方的技术兼容，例如后期整合过程的知识整合难易程度，有一些企业并购事件由于后期整合过程中发现双方知识背景不同，整合过程的难度比预计的大，导致整个并购效益减少甚至失败。