并购战略与目标公司的选择
并购之目标公司选择的原则
公司并购实务之目标公司的选择目标公司的选择和正确选择收购对象是一个必须经过的环节，也是并购的第一要务。
确定目标公司要从企业发展战略规划出发，对收购方和目标公司生产技术、市场类型特征等方面进行综合的细致考察。
在并购市场中，符合收购方企业发展战略的目标公司经常会有非常多，如何从众多目标公司中寻找到最为适合的目标企业，对并购过程中的交易成本高低以及并购后的整合效果都会产生非常大的影响。
在选择目标公司时，并没有固定不变的标准，收购方可以根据本企业自身实际情况和目标企业的特点来进行筛选。
一般情况下，选好目标公司应遵循以下几个原则：（1）目标公司应适合收购方自身发展发展战略收购方企业要通过并购来实现规模经济，减少市场竞争和提高市场占有率的目标，所考虑的目标公司在规模上不是越大越好，而应当大小应适中。
如果目标公司的规模太大，那么意味着在并购中会有大笔的并购资金融资的需求，这会增加并购成功的难度。
另一方面，目标公司的规模太大，并购后还需要进行大规模的整合，从另一个角度说，收购方在并购后需要应对更大的整合风险，也就是说，成功并购后也难以控制。
如果目标公司规模过小，也不符合收购方自身发展发展战略，不能够满足企业迅速扩大规模的需求。
因此，目标公司最适宜的规模的标准是，并购后收购方能在现有生产技术和生产设备水平的基础上努力朝最优化发展。
（2）收购方和目标公司的相关程度与目的相联系前面谈到，就收购方和目标公司的相关程度来说，利用规模经济的横向并购与多元化目的的混合并购对行业相关度要求存在差异。
一般来说，企业发展会先在本行业内进行规模上的扩大，在具有一定的优势后再进行纵向或多元化的扩张或发展。
从这个角度来说，收购方在进行并购时，应当尽量选择那些在经营范围上与自己相同或相近的目标企业。
这样，在并购之后，收购方不需要花费过多的时间与金钱对目标公司进行大的调整和改造便能非常快地对之实行有效的管理和控制，从而实现企业供、产、销等渠道的拓展和规模扩大。
关于公司并购中对目标公司的选择的研究
行业 的总体状况。即行业所处的生命周期、 行业在国民经 济中的地位 以及 国家 对 该 行 业 的 行 业政 策 等 。 行业 的竞争结构状况。根据哈佛上学员波特教授的竞争优势理 论， 一
个 行业 中 存在 着 五种 基 本 的 力 量 ： 在 的加 入 者 、 用 品 生 产 者 、 应 者 、 潜 代 供 购 买者 和 行 业 内现 有 的 竞 争 力量 ，这 五 种 力 量 形 成 了行 业 的 结 构状 况 ， 它
管 理 科 学．
关于公 司并 中对 目标公 司的选择 的研究 购
晏莉 莉
（ 宿迁市宿城区劳动保险处 ２３０） ２ ８ ０
【 搐
要】 本文从并购的程序切入 ， 进而对相关行业和公司进行分析 ， 出并购 目标的选择 关键 因素 ， 得 最后通过案例更好地阐释公司并购中的问题 。
【 关键词】 公司并购 目标公司 选择 因素
１ ．导论
并购 （ｅ ｇｒ ｎ Ａ ｑ ｉ ｉ ｉｎ Ｍ Ａ 是一种极为 复杂 的企业行 为， Ｍｒ ｅ ａ ｄ ｃ ｕ ｓｔ ｏ ， ＆ ） 牵 涉 到 一 系 列 相 互 关 联而 又 彼 此 区别 的 名 词 和 术 语 ， 不 同 的语 言 及 法 律 在 背景 下 ，这 些 名 词 的 术 语 及 它 们 之 间 的 相 互 关 系 更 体 现 出 复 杂 多 样 的特 性 。Ｍ ｒｅ ｔ ｅ ｇｒ指物 体 之 间 或 者 权 利 之 间 的 融 合或 相 互吸 收 ， 常 融 合 或相 互 通 吸收 的一 方 在 价 值 或 重 要 性 上要 弱 于 另 一 方 。在 此种 情 况下 ， 融合 或相 互 吸 收之 后 ， 不 重 要 的 一 方 不 再独 立 存 在 。 公 司法 上 ， 一 个 公 司 被 另 一 较 在 指 个 公 司所 吸 收 ， 者 保 留 其 名称 及独 立 性 并 获 取 前 者 的财 产 、 任 、 后 责 特权 和 其 他 权 利 ， 者 则 不 再 是 一 个 独 立 的 商 业 团体 。Ａ ｑ ｉ ｉ ｉｎ指 获 取 特 定 前 ｃ ｕ ｓｔ ｏ 财 产所 有 权 的行 为 。 过 该 项 行 为 ， 方 取 得 或 获 得某 项 财 产 ， 指 通 过 任 通 一 尤 何方式获取 的实质上 的所有权。 并购 的种类很多 ， 按不同的分类标准可 以划分许多不 同的类型。 （） 据 并 购 双 方 所 属 行 业 划 分 ， 以 将 并 购 划 分 为 横 向 并 购 、 向 并 １根 可 纵 购 和 混 合 并购 。 （） ２根据 并购方式划分， 以将并购 划分为协议并购和要约并购。 可
公司并购重组的基本思路与策略
公司并购重组的基本思路与策略公司并购重组是一种企业战略行为，旨在通过合并、收购或重组来实现规模扩大、资源整合和市场拓展等战略目标。
在进行并购重组过程中，公司需要制定合适的思路和策略，以确保成功实施并最大程度地捕捉到潜在的商业机会和协同效应。
一、基本思路1.明确目标与需求：公司在进行并购重组之前，首先需要明确自己的目标和需求。
包括确定需要收购或重组的公司类型、行业、发展阶段等，明确重组的战略目标和动机。
2.寻找并评估目标公司：确定了目标公司的类型和行业之后，公司需要进行广泛的市场调研和信息收集，找到符合自身需求的目标公司。
在寻找过程中，除了关注目标公司的财务状况和市场地位等常规指标外，还要考虑两公司在业务、文化、管理等方面的兼容性。
3.制定合理的收购策略：在找到目标公司之后，公司需要制定收购策略。
这包括确定收购方式（现金收购、股权交换、股权激励等）、收购时机、收购价格、商业协议等。
同时，还需要评估收购对目标公司的影响和风险，以及收购后公司的整体战略定位。
4.进行尽职调查：在具体进行并购之前，公司需要进行尽职调查。
这是确保收购决策的重要环节，通过对目标公司进行财务、法律、税务等多方面的调查，评估其是否符合预期，以及存在的潜在风险。
5.制定并实施整合计划：收购完成后，公司需要制定并实施整合计划。
这包括整合目标公司的各项资源、业务和人员等，解决两者之间的冲突和问题，并实现协同效应，推动企业整体发展。
二、关键策略1.选择适当的收购价位：在进行收购时，公司需要确定适当的收购价位。
如果收购价过高，可能会造成资金压力和管理困难；如果收购价过低，可能会引起目标公司股东的不满和抵制。
因此，公司需要进行充分的市场分析和估值，以确定合理的收购价位。
2.强化财务管理与风险控制：收购后，公司需要强化财务管理和风险控制，确保资金的有效利用和合理配置。
同时，要注意对目标公司的财务状况和风险进行充分分析和评估，避免出现不可控的风险。
房地产企业并购流程
房地产企业并购流程一、目标公司的选择并购公司应确定本次收购的目的，即根据并购战略选择合适的公司进行收购，对目标公司的选定主要考察以下几方面的内容：1.公司的自我评价要对自身的经济实力、资金实力、业务水平、产品在市场上所占份额和利润等进行评价，评估该公司所在行业的发展现状和发展前景，以及公司下一步的发展战略和发展方向。
通过以上评价公司并购的可能性，以及并购的必要性，即最需要整合目标公司的那一部分资源。
2.对目标公司进行分析分析目标公司所处的行业环境，对目标公司的财务状况进行分析。
主要依据目标公司公布的年终报表、中期业务报告等财务报告。
对公司目前的经营能力进行分析。
3.对公司并购依据进行分析分析并购双方的优势和劣势，包括财务经济、市场销售能力、市场分布状况、生产能力等、业务类型等，力求最大限度的实现兼容并购。
4.对公司并购可能性进行分析目标公司自身本收购的意愿、条件，以及目标价格高低、收购方承受能力的大小等方面。
二、对目标公司的审查对房地产公司的并购包括接受公司的全部资产(剥离资产除外)、债权债务，员工安置等。
在公司收购前，首要的工作是对被收购公司的状况进行详尽细致的调查，房地产公司主要包括两个方面：公司自身状况和拥有的房地产项目。
调查获取的信息主要包括以下几个方面的内容：1.目标公司的基本情况公司简介、历史沿革以及发展现状；公司及其附属企业的营业执照、房地产开发资质证书、税务登记证、验资报告和公司章程等政府批件；目标公司内部及其所投资的公司的股权架构图；目标公司的主营业务情况及未来发展目标。
2.治理结构与人事管理情况目标公司的组织架构；目标公司股东会、董事会、监事会的组成及议事规则以及理解股东会、董事会决议、记录等文件；目标公司人员构成情况及董事、监事、高级管理人员简介；目标公司与员工之间劳动合同的签订情况及工资、福利情况；目标公司内部的管理规章和制度。
3.资产(权益)负债情况目标公司的资产清单及权属证明；目标公司的债权债务清单；目标公司以自身资产对外提供担保的情况。
并购流程六阶段
并购流程六阶段
并购通常涉及六个主要阶段：
1.策略规划：在这个阶段，公司确定并购的战略目标和动机。
这可能包括寻求扩大市场份额、获取新技术或专业知识、实现成本节约或增加利润等目标。
此阶段还涉及确定目标公司的类型和特征，以及确定合适的并购方式（例如，股份收购还是资产收购）。
2.目标选择和评估：在这个阶段，公司开始寻找潜在的目标公司，并对它们进行评估。
评估可能包括财务分析、市场分析、法律和合规性尽职调查等，以确保目标公司符合预期的标准，并且并购交易具有可行性。
3.谈判：一旦确定了合适的目标公司，并且进行了初步的评估，就会开始与目标公司进行谈判。
在这个阶段，双方就价格、交易结构、条件和其他关键事项进行谈判，并尽可能达成一致。
4.尽职调查：在谈判阶段之后，通常会进行更深入的尽职调查。
尽职调查旨在验证目标公司的财务、法律、商业和操作方面的信息，并确定任何潜在的风险或问题。
5.交易关闭：一旦尽职调查完成，并且双方就交易的所有细节达成一致，就可以进行交易关闭。
这通常涉及签订正式的合同文件，执行交易款项的支付以及完成其他必要的法律手续。
6.整合：一旦交易完成，被收购公司（或其资产）就会与收购公司合并。
这个阶段涉及将两个实体的业务、人员、技术和文化整合在一起，以实现并购交易的预期价值和目标。
整合过程通常是一项复杂的任务，需要仔细的规划和执行，以最大程度地减少业务中断并确保实现预期的合并效益。
公司并购重组的基本思路
公司并购重组的基本思路一、前言1.明确目标与战略定位在进行并购重组之前，公司需要明确自身的目标和战略定位，以确定并购重组的方向和目标。
公司可以通过市场分析、竞争对手分析、内部分析等方法，确定自身的目标和优劣势，并根据目标确定并购的重点领域和行业。
2.筛选目标公司确定并购重组的方向后，公司需要进行目标公司的筛选工作。
公司可以通过市场调研、资产负债表分析、组织架构分析等方法，确定符合自身战略定位和目标的目标公司。
在筛选目标公司时，公司需要考虑目标公司的业绩、市场地位、竞争力、管理水平等因素，并与自身的情况进行比较评估。
3.进行尽职调查在确定目标公司之后，公司需要进行尽职调查工作，以了解目标公司的真实情况。
尽职调查包括对目标公司的财务状况、经营情况、合同协议、法律风险等方面进行调查和评估，以确保并购重组的稳健性和合规性。
4.制定并购方案5.进行谈判与协商在制定并购方案之后，公司需要与目标公司进行谈判与协商，以达成最终的交易协议。
谈判过程中，公司需要充分考虑双方的利益和关注点，寻求双方的共赢。
同时，公司还需要与相关的法律、税务、金融等专业机构进行沟通和协商，确保交易的合规性和合法性。
6.进行重组整合当并购协议达成后，公司需要进行重组整合工作。
重组整合包括组织结构调整、人员安排调整、资产整合、业务整合等方面的工作。
公司需要制定详细的整合计划和时间表，并逐步实施整合措施，确保并购重组的顺利进行。
7.监控与评估在并购重组完成后，公司需要进行监控与评估工作。
公司需要对并购重组的效果进行评估，比较并购前后的财务状况、业绩指标等，并根据评估结果进行调整和改进，以实现预期的目标和效益。
三、总结公司并购重组是一项复杂而重要的工作，需要公司精心筹划和全面评估。
在并购重组的过程中，公司应明确目标与战略定位、筛选目标公司、进行尽职调查、制定并购方案、进行谈判与协商、进行重组整合、监控与评估等步骤。
只有做好以上各项工作，公司才能实现并购重组的目标，并提高企业的竞争力和市场地位。
收购(并购方案)
收购(并购方案)标题：收购（并购方案）引言概述：收购是指一家公司通过购买另一家公司的股权或者资产，以实现扩大规模、增加市场份额或者获取其他战略资源的目的。
并购方案是指在进行收购过程中所制定的计划和策略。
本文将从五个方面详细阐述收购的相关内容。
一、收购目标的选择1.1 目标公司的核心竞争力：选择具有核心竞争力的目标公司，可以弥补自身的短板，提升整体实力。
1.2 目标公司的市场地位：选择市场地位较好的目标公司，可以快速扩大市场份额，提高竞争优势。
1.3 目标公司的财务状况：评估目标公司的财务状况，确保其具备可持续发展的潜力，避免收购后面临财务风险。
二、收购筹资方式2.1 股权融资：通过发行新股或者增发股分的方式，募集资金用于收购。
2.2 债务融资：通过发行债券或者贷款的方式，融资用于收购。
2.3 资产处置：通过出售或者处置自身的资产，获取资金用于收购。
三、收购价格的确定3.1 估值方法：采用不同的估值方法，如市盈率法、市净率法、现金流量折现法等，综合考虑目标公司的财务状况、市场地位等因素，确定合理的收购价格。
3.2 谈判技巧：在收购谈判中，灵便运用谈判技巧，争取较低的收购价格。
3.3 尽职调查：进行充分的尽职调查，获取目标公司的真实情况，为确定收购价格提供依据。
四、收购后的整合管理4.1 人员整合：合理安排目标公司与收购方的人员，确保组织结构的顺利衔接。
4.2 资源整合：整合双方的资源，提高资源利用效率，实现协同效应。
4.3 文化整合：合理融合双方的企业文化，增强员工的归属感和凝结力。
五、并购后的风险控制5.1 财务风险：加强财务管理，规范收支流程，避免财务风险的发生。
5.2 经营风险：建立完善的经营管理体系，加强内部控制，降低经营风险。
5.3 法律风险：遵守相关法律法规，规范合规经营，降低法律风险的发生。
结论：通过选择合适的收购目标、灵便运用融资方式、合理确定收购价格、有效进行整合管理和风险控制，可以实现收购的成功，并为企业的发展带来新的机遇和挑战。
并购融资方案
并购融资方案并购融资方案引言并购融资是指企业为了实现各种战略目标，通过购买其他公司或企业的股份或资产来实现扩张。
并购融资方案在企业发展过程中起到至关重要的作用，可以帮助企业快速扩大规模、获取更多资源，提升竞争力。
本文将对并购融资方案进行分析和阐述。
1. 合理定位在制定并购融资方案时，企业需准确把握自身定位。
首先要明确企业的目标和战略，确定并购的目的和意义。
企业可以通过并购来弥补自身的短板，提升核心竞争力；也可以通过并购来拓展新的市场和业务领域，实现多元化发展。
2. 目标公司选择目标公司的选择是并购融资方案中最关键的一环。
企业应根据自身的战略规划和业务需求，寻找符合要求的目标公司。
在选择目标公司时，可以考虑以下几个因素：- 产业关联度：目标公司的业务是否与企业现有的产业链相契合，能否为企业带来协同效应和竞争优势。
- 市场地位：目标公司在所在市场的地位和影响力如何，是否能够为企业带来良好的品牌形象和市场占有率。
- 资源整合：考虑目标公司的资源是否能够为企业提供增长动力，包括技术、人才、客户资源等。
- 财务状况：目标公司的财务状况是否健康，是否存在负债等风险。
3. 融资方式选择并购融资的方式有多种选择，企业可以根据实际情况选择最适合自己的融资方式。
以下是常见的融资方式：- 股权融资：企业发行新股或转让部分股权，通过增加股东来募集资金。
- 债务融资：企业向银行或其他金融机构借款，提供固定的利息和偿还期限。
- 其他融资方式：如债券发行、私募股权融资、并购基金等。
选择融资方式时，企业需综合考虑自身的融资需求、利益平衡、风险承受能力等因素。
4. 融资规模确定融资规模的确定是并购融资方案中的重要一环。
企业应结合目标公司的估值和自身需求来确定融资规模。
在确定融资规模时，需注意以下几个方面：- 目标公司估值：根据目标公司的财务状况、市场地位、未来发展潜力等因素进行估值，以确保融资规模合理。
- 资金需求：结合企业自身的发展规划和战略需求，确定所需的融资规模。
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3、在收购和联盟之间的选择
因素
战略
1、协同效应的类型
模块化
非股联盟
连续性
股权联盟
互惠性
收购
2、资源的特性
软性、硬性资源的相对价值比
低
非股权联盟
低/中
收购
高
股权联盟
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因素
战略
3、资源的冗余程度
低
非股联盟
中
股权联盟
高
收购
4、市场不确定性的程度
低 低/中 高
非股权联盟 收购
贵公司在上一次7实6施%收购 时选，择是？否考虑过结不成联盟这一
18% 不
14% 是
其收购在这与两潜者在之目间标选公8择司6时联%，盟贵或公对 司是否有具体的指不导方针或准则？
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研究表明，经理人在选择合作方式之前，必 须分析五组因素： 1. 协同效应； 2. 资源特征； 3. 资源冗余程度； 4. 市场的不确定性； 5. 竞争层次。
并购战略与目标的选择
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一、决策者的战略思维 二、并购的基石 三、收购还是联盟？ 四、纵向、横向还是混合收购？ 五、并购策略的选择 六、并购目标的筛选
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一、决策者的战略思维
1、变革的力量
? 经济的全球化 ? 技术变革 ? 经营效率,经济的规模 ? 产业组织上的变革 ? 经济和金融形势
行业引力——业务实力矩阵在并购中的应用
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2、关于多元化的研究
? Berger和Ofek（2019）发现，多元化经营的公司的 市场价值比其各组成部门的价值之和大约要低13%15%.
? Rajan、Servaes、 Zingales(2000)则发现约有40% 的公司因多元化而获得了市场溢价，但平均来看，多 元化公司的股票在进行折价交易。
? 导致多元化常常损害而非提升股东价值的原因：
一是种无效内部资本市场假说，即多元化经营激化 了公司内部的利益争夺，导致公司资源流向低效率部 门，从而降低了企业内部的资源配置和资金使用效率。
另一种解释是，公司管理层为了分散个人的人力资
本风险，采取了不恰当的多元化战略，这种战略可以
分散风险，但不能提升股东价值。多元化降低了公司
的经营风险，因此在降低股东价值的同时，提高了债
权人的价值
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4.脱胎换骨的并购——公司竞争基础发生变化， 通过并购形成新的竞争基础
? 清晰频道通信公司则是第二种并购的成功范例。
? TCL收购法国汤姆逊公司
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5.缓慢而稳定的增长
平均超额回报
交易的数量
2.0
1.5
1.0
平均指数=1
0.5
0.0
0
1—4 5—9 10—14 15—19 20—24 25—29 30+
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5
2.什么是竞争基础
竞争基础
每个行业的竞争基础都不一样
明智的收购者在开始并购之前会先弄清楚自己的竞争基础
竞争基础
公司
成本优势
纽威尔公司、沃尔玛（Wal-Mart）
品牌力 消费者忠诚度 资产优势
宝洁（Procter&Gamble）、家乐 氏
Enterprise汽车租赁公司、美信银 行
哈罗德百货公司、IMC全球公司
美国收购者进行的并购交易数量（ 1986-2019 ）
公司数量 94
228
155 79 北京58 化工大33 学 37
50
9
平均超额回报
1.5
? 交易的相对规模
1.0
0.5
0.0 0%-5% 5%-10% 10%15%
15%20%
20%- 25-35% 35%+ 25%
公司数量
平均交易金额占市值的比（ 1986-2019 ）
2、决策者的战略思维
3、决策者的局限性
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二、并购的基石
1.并购成功的基石
贝恩公司专家通过对美国、欧洲和日本等地1700多 家公司15年（自1986年至2019年）的数据的分析,250 名CEO进行了深入访谈，并参与了数十家大公司并购项 目的计划和实施。认为在下列两种情况下实施并购 才是明智的：
173
201
69
33
17
29
33
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平均指数=1
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三、 收购还是联盟？
1、联盟的概念
股权式---合资 联盟
契约式---联营
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2、所做与所说
2019年，对200家美国公司进行调查，以弄清高级经理 们对于收购和联盟嘴上是怎么说的，实际上又是怎么做的。
82% 是
24% 是
你是否将收购和结盟看 做是完成相同增长目标的两 种不同方式？
股权联盟
5、竞争层次
低
非股权联盟
中
股权联盟
高
收购
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四、纵向、横向还是混合收购？
1、纵向还是横向收购？
业务实力
强
中
弱
大 Ⅰ: 优先投资。即大 Ⅱ：择优投资。增
力投资发展，寻求 强竞争能力，力争
行业支配地位。
行中
行业领先地位。
业
Ⅱ：择优投资。保 Ⅲ：识别有前途的
吸
持行业领先地位。 业务进行投资。
1.锦上添花的并购——加强公司目前的竞争基础 2.脱胎换骨的并购——公司竞争基础发生变化，通过
并购形成新的竞争基础
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? 兼并和收购会使公司迅速壮大，但主要目的是为 了让公司去做它们更拿手的业务。
? 这意味着，一些公司永远都不应该进行大型并购。 像耐克，西南航空公司和戴尔电脑这些真正具有 独特竞争优势的国际公司，应该远远地避开大型 并购。大规模的并购通常不会带来积极的成效。 还会稀释公司原有的独特优势，阻碍公司未来的 成长。
(3) 仅有三分之一的高管在决定购买一家公司时，有站得 住脚的并经受住时间考验的理由。 他们大多数人都犯了这样的错误：所实施的收购与公司 当前的竞争基础有根本的冲突。
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3.锦上添花的并购——加强公司目前的竞争基础
? 家乐氏公司买下奇宝公司是第一种并购的成功范例。 ? 联想收购IBM PC
政府保护
葛兰素-史可公司 （GlaxoSmithKline）、
Comcast公司
北京化工大学6Fra bibliotek? 对250名从事过大型并购交易的企业高层主管进行调查，
(1) 有40%以上的人说他们当时对于将要实施的并购会对 利润和股价产生什么样的影响不清楚
(2) 另有一半的人在完成并购后不到三年就发现自己的原 来设想是错误的。
引小
力
Ⅲ：近量回收现金， Ⅳ：减少投资，逐
适度投资以维持竞 步投资。
争地位。
Ⅲ：投资发展以增 强竞争力，或退出。
Ⅳ：减少投资，逐 步退出
Ⅴ：回收投资，及 时退出。
行业引力——业务实力矩阵
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大
行中
业
吸 引
小
力
业务实力
强
中
弱
Ⅰ
Ⅱ
扩张战略
横向并购
Ⅱ
Ⅲ
维持战略
纵向并购
Ⅲ
Ⅳ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ 收缩战略 分拆剥离