第六章企业集团财务管理.pptx
CFO等 2）集团子公司的财务机构设置 不同公司，子公司的财务机构设置区别较大。一般
来说，如果子公司与母公司设有同样的财务部门， 那这些部门应归属母公司的相应部门进行对口管 理。
2.企业集团财管体制
2.3.2财务融通机构 1）财务中心 -财务结算中心 -财务控制中心 2）财务公司
集团整体 财务融通机构
1.基本理论
企业集团的特征 1）企业集团的成员构成多样化 2）企业集团规模巨大 3）兼具多样性与开放性的企业集团组织结构
特征 4）企业集团生产经营关系复杂
1.基本理论
企业集团的类型—从战略定位分 资本型（控股型）：突出成员企业之间的资本纽带，
总部作用在于进行投资规划与产权管理； 产业型（混合型）：以产业链为支持的企业集团，
中粮包装--包装实业部 中粮肉食--中粮肉食投资有限公司 中粮发展--资产管理部 金融事业部--中英人寿、中怡保险、中粮信托
2.企业集团财管体制
2.1企业集团财管体制及其设置原则 财管体制：指企业在处理财务活动中的组织框架和管理机制，
包括组织框架的安排、财管权限的划分和财管机构的设立 等。 企业集团财管体制的核心：决策权和控制权的划分问题。 从法律角度：核心企业对非核心企业的债务只能以出资额为 限承担有限责任。 从产权关系：财管体制设置应利于核心企业实现对非核心企 业的有效控制。 从权利与责任对等：核心企业对于决策不利的后果应承担相 应责任。 良好的企业集团财管体制应有利于集团内部纵横向财管权责 利的划分，实现财务协同。
核心层Q1：母公司（控股公司）及其附属机构； 紧密层Q2：子公司（控股层），持股50％以上； 半紧密层Q3：关联公司（持股层），核心企业参股或紧
密层企业全资或者控股的企业； 松散层Q4：固定协作企业，核心企业没有资产关系但有
稳定经营关系的企业或有紧密层、半紧密层参股的企 业； 企业集团有四种模式：Q1＋Q2、Q1＋Q2＋Q3；Q1 ＋Q2＋Q4、Q1＋Q2＋Q3＋Q4。
团的现金池，提高资金使用效率，降低集团资金成本。 －企业金融服务平台：通过提高服务质量、加强产品开发，
满足集团成员企业个性化金融服务需求。 －个人金融理财平台：通过与其他金融机构开展深层次合作，
加强金融创新，实现业务和服务功能的快速延伸，为集团 员工及明珠卡会员提供全方位的、高质量的综合金融理财 服务。
团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限 和具体的执行权。 优点：财管效率高；资源共享；管理者权威性。 缺点：制约创造性；管理者远离经营生产前沿；市 场应变能力受影响。 适用：组建初期，规模不大；子公司的重要性；子 公司管理效能差。
2.企业集团财管体制
2.2.3分权管理 指把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团
2.企业集团财管体制
2.2企业集团财管权限的划分 2.2.1财务权利 财务决策权：广义上包含了其他财务权利 财务资源调配权：如预算审批、流动资金调
配权 财务资源使用权：最低一级财务权利，如购
买办公用品，支付工资 财务监控权：对其他几个层次权利的监控权
2.企业集团财管体制
2.2.2集权管理 指把经营权（包括财务权）特别是决策权集中在集
第六章 企业集团财务管理
0.引言
企业集团财务管理，仍以融资、投资和分 配活动为主线，但其融资、投资和分配管 理更加复杂。不同类型的集团有各自不同 的财务组织模式，但基本理论却是相同的。
本章介绍： 集团财务管理体制设置； 集团预算控制模式的选择； 投融资管理的重点； 企业集团利益分配管理的内容和方式。
1.基本理论
企业集团： 现代企业发展的高级组织形式之一； 是以一个或少数几个大型企业为核心，凭借
资本、契约、产品、技术等不同的利益关 系，将一定数量的受核心企业不同程度控 制和影响的法人企业联合起来，组成的一 个具有共同经营战略和发展目标的多级法 人结构的经济联合体。
作为一个经济联合组织，企业集团一般由核心层、紧 密层、半紧密层和松散层四个层次组成；
分权：为了靠近市场、降低沟通成本、提高 反应速度、专业化水平，以促进企业集团 内部产生新的事业发展动力。
集权和分权不是绝对的，典型的集权和分权 都是不存在的。企业要实现两者的有机结 合。
2.企业集团财管体制
2.3企业集团财务机构的设置 2.3.1一般财务机构 1）集团母公司的财务机构设置 融资部、投资部、资金营运部、审计部、财务副总、
战略性的增强是企业集团财管的重要特征。
中粮粮油有限公司Байду номын сангаас-小麦、玉米、油脂、饲料、期货 中国粮油控股有限公司--油脂、生化能源、啤酒、小麦、
大米、期货
中国食品有限公司--酒业、巧克力、可乐 地产酒店--凯莱酒店、亚龙湾旅游度假区 中国土畜产进出口总公司—国际船务、木材、茶叶、羊绒、
香料
中粮屯河股份有限公司--主营番茄加工及贸易、制糖及贸 易、林果加工及贸易三大业务
最高层只保留少数关系全局利益和发展的重大问 题决策权。
优点：财务决策周期短，应变强；决策针对性强； 利于激励积极性。
缺点：不利于集团资源优化配置；影响规模经济； 虽然一般事项决策较快，但重大事项决策减缓。
适用：资本性企业集团；对集团没有重要影响的子 公司。
2.企业集团财管体制
集权与分权
集权：形成规模和整体效益，避免资源重复 配置和浪费，以取得市场优势；
母子公司之间存在较强的业务关联度。 企业集团的类型—从管理关系分 战略规划型企业集团：集权 财务控制型企业集团：分权 战略控制型企业集团：折中
1.基本理论
企业集团财务管理的特征 1）企业集团财管的主体复杂化 集团公司、子公司、事业部、控股公司等。 2）企业集团财管的基础在于控制 财务控制是企业集团实时控制的基本手段。 3）企业集团财务管理更加突出战略性 财务战略是企业战略的主体之一；宏观性和
成员企业
于1994年1月27日经中国人民银行批准设立，1995年6月28 日经广东省工商行政管理局登记注册正式成立，是隶属于 中国南方航空集团公司（以下简称南航集团公司）的非银 行金融机构。
战略定位：精心打造三大金融平台，致力于为集团成员企业、 员工以及客户提供最优质的金融服务。
三大金融平台 －资金集中管理平台：通过归集集团内部资金，构筑整个集
来说，如果子公司与母公司设有同样的财务部门， 那这些部门应归属母公司的相应部门进行对口管 理。
2.企业集团财管体制
2.3.2财务融通机构 1）财务中心 -财务结算中心 -财务控制中心 2）财务公司
集团整体 财务融通机构
1.基本理论
企业集团的特征 1）企业集团的成员构成多样化 2）企业集团规模巨大 3）兼具多样性与开放性的企业集团组织结构
特征 4）企业集团生产经营关系复杂
1.基本理论
企业集团的类型—从战略定位分 资本型（控股型）：突出成员企业之间的资本纽带，
总部作用在于进行投资规划与产权管理； 产业型（混合型）：以产业链为支持的企业集团，
中粮包装--包装实业部 中粮肉食--中粮肉食投资有限公司 中粮发展--资产管理部 金融事业部--中英人寿、中怡保险、中粮信托
2.企业集团财管体制
2.1企业集团财管体制及其设置原则 财管体制：指企业在处理财务活动中的组织框架和管理机制，
包括组织框架的安排、财管权限的划分和财管机构的设立 等。 企业集团财管体制的核心：决策权和控制权的划分问题。 从法律角度：核心企业对非核心企业的债务只能以出资额为 限承担有限责任。 从产权关系：财管体制设置应利于核心企业实现对非核心企 业的有效控制。 从权利与责任对等：核心企业对于决策不利的后果应承担相 应责任。 良好的企业集团财管体制应有利于集团内部纵横向财管权责 利的划分，实现财务协同。
核心层Q1：母公司（控股公司）及其附属机构； 紧密层Q2：子公司（控股层），持股50％以上； 半紧密层Q3：关联公司（持股层），核心企业参股或紧
密层企业全资或者控股的企业； 松散层Q4：固定协作企业，核心企业没有资产关系但有
稳定经营关系的企业或有紧密层、半紧密层参股的企 业； 企业集团有四种模式：Q1＋Q2、Q1＋Q2＋Q3；Q1 ＋Q2＋Q4、Q1＋Q2＋Q3＋Q4。
团的现金池，提高资金使用效率，降低集团资金成本。 －企业金融服务平台：通过提高服务质量、加强产品开发，
满足集团成员企业个性化金融服务需求。 －个人金融理财平台：通过与其他金融机构开展深层次合作，
加强金融创新，实现业务和服务功能的快速延伸，为集团 员工及明珠卡会员提供全方位的、高质量的综合金融理财 服务。
团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限 和具体的执行权。 优点：财管效率高；资源共享；管理者权威性。 缺点：制约创造性；管理者远离经营生产前沿；市 场应变能力受影响。 适用：组建初期，规模不大；子公司的重要性；子 公司管理效能差。
2.企业集团财管体制
2.2.3分权管理 指把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团
2.企业集团财管体制
2.2企业集团财管权限的划分 2.2.1财务权利 财务决策权：广义上包含了其他财务权利 财务资源调配权：如预算审批、流动资金调
配权 财务资源使用权：最低一级财务权利，如购
买办公用品，支付工资 财务监控权：对其他几个层次权利的监控权
2.企业集团财管体制
2.2.2集权管理 指把经营权（包括财务权）特别是决策权集中在集
第六章 企业集团财务管理
0.引言
企业集团财务管理，仍以融资、投资和分 配活动为主线，但其融资、投资和分配管 理更加复杂。不同类型的集团有各自不同 的财务组织模式，但基本理论却是相同的。
本章介绍： 集团财务管理体制设置； 集团预算控制模式的选择； 投融资管理的重点； 企业集团利益分配管理的内容和方式。
1.基本理论
企业集团： 现代企业发展的高级组织形式之一； 是以一个或少数几个大型企业为核心，凭借
资本、契约、产品、技术等不同的利益关 系，将一定数量的受核心企业不同程度控 制和影响的法人企业联合起来，组成的一 个具有共同经营战略和发展目标的多级法 人结构的经济联合体。
作为一个经济联合组织，企业集团一般由核心层、紧 密层、半紧密层和松散层四个层次组成；
分权：为了靠近市场、降低沟通成本、提高 反应速度、专业化水平，以促进企业集团 内部产生新的事业发展动力。
集权和分权不是绝对的，典型的集权和分权 都是不存在的。企业要实现两者的有机结 合。
2.企业集团财管体制
2.3企业集团财务机构的设置 2.3.1一般财务机构 1）集团母公司的财务机构设置 融资部、投资部、资金营运部、审计部、财务副总、
战略性的增强是企业集团财管的重要特征。
中粮粮油有限公司Байду номын сангаас-小麦、玉米、油脂、饲料、期货 中国粮油控股有限公司--油脂、生化能源、啤酒、小麦、
大米、期货
中国食品有限公司--酒业、巧克力、可乐 地产酒店--凯莱酒店、亚龙湾旅游度假区 中国土畜产进出口总公司—国际船务、木材、茶叶、羊绒、
香料
中粮屯河股份有限公司--主营番茄加工及贸易、制糖及贸 易、林果加工及贸易三大业务
最高层只保留少数关系全局利益和发展的重大问 题决策权。
优点：财务决策周期短，应变强；决策针对性强； 利于激励积极性。
缺点：不利于集团资源优化配置；影响规模经济； 虽然一般事项决策较快，但重大事项决策减缓。
适用：资本性企业集团；对集团没有重要影响的子 公司。
2.企业集团财管体制
集权与分权
集权：形成规模和整体效益，避免资源重复 配置和浪费，以取得市场优势；
母子公司之间存在较强的业务关联度。 企业集团的类型—从管理关系分 战略规划型企业集团：集权 财务控制型企业集团：分权 战略控制型企业集团：折中
1.基本理论
企业集团财务管理的特征 1）企业集团财管的主体复杂化 集团公司、子公司、事业部、控股公司等。 2）企业集团财管的基础在于控制 财务控制是企业集团实时控制的基本手段。 3）企业集团财务管理更加突出战略性 财务战略是企业战略的主体之一；宏观性和
成员企业
于1994年1月27日经中国人民银行批准设立，1995年6月28 日经广东省工商行政管理局登记注册正式成立，是隶属于 中国南方航空集团公司（以下简称南航集团公司）的非银 行金融机构。
战略定位：精心打造三大金融平台，致力于为集团成员企业、 员工以及客户提供最优质的金融服务。
三大金融平台 －资金集中管理平台：通过归集集团内部资金，构筑整个集
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教学课件PPT集团财务管理
的经营业绩。 ❖ 在不同程度上将业绩考评由内部化推向市场化 ❖ 将利润和资产的占用以机会成本的方式联系起来，以一种较
易理解的方式促进了经营者对投资效益、对资产成本利用的 关注
EVA和REVA的缺点 ❖ 计算指标所用数据须根据财务报表数据调整得出，造成数据
的收集和计算困难。 ❖ 对经营利润及资产价值的调整都因企业而异，影响了指标在
学习与创新角度 目标 测评指标
为满足股东及顾客期 望，经营过程有何表现
图15－2 平衡计分卡的基本框架
集团总部与各分部的财务政策要相互协调
4.集团内各分部的资金流动及其调动
集团财务管理应注重其内部资金的管理，提高内部资金使 用效率，降低资金使用成本，做好内部资金有效融通的工 作。
5.集团整体的资本经营
根据集团发展战略的需要，灵活地运用兼并、收购、改组、 清算等形式，通过“大吃小”、“多控少”、“小吃大”、 “少控多”等多种方法快速实现资本的集中、收缩和撤退。
4.组织管理的开放性与层控性
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
三、企业集团的分类
就企业集团的类型及成因而言，企业集团大致可分为如下 三种类型： ❖ 一是在追求规模经济效益过程中形成的产品式企业集团
❖ 二是在资本跨行业中形成的，旨在回避行业经营风险和追 逐高额利润的多元化经营的企业集团
❖ 三是在我国由大企业划为小核算单位而形成的企业集团
各分部之间的目标不一致，若协调不力会导致分部之间的矛盾增加， 不利于发挥集团整体优势。
四、营业控制模式
❖ 这种模式的优点是： (1)总部可以很方便地在各地设立分部，进行市场推广;
（2）各分部与总部的各产品事业部战略目标一致; （3）由于各分部受总部的直接管理和控制，使总部的产品能够很方便地 进入分部所在地市场 ❖ 这种模式的缺点是：
易理解的方式促进了经营者对投资效益、对资产成本利用的 关注
EVA和REVA的缺点 ❖ 计算指标所用数据须根据财务报表数据调整得出，造成数据
的收集和计算困难。 ❖ 对经营利润及资产价值的调整都因企业而异，影响了指标在
学习与创新角度 目标 测评指标
为满足股东及顾客期 望，经营过程有何表现
图15－2 平衡计分卡的基本框架
集团总部与各分部的财务政策要相互协调
4.集团内各分部的资金流动及其调动
集团财务管理应注重其内部资金的管理，提高内部资金使 用效率，降低资金使用成本，做好内部资金有效融通的工 作。
5.集团整体的资本经营
根据集团发展战略的需要，灵活地运用兼并、收购、改组、 清算等形式，通过“大吃小”、“多控少”、“小吃大”、 “少控多”等多种方法快速实现资本的集中、收缩和撤退。
4.组织管理的开放性与层控性
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
三、企业集团的分类
就企业集团的类型及成因而言，企业集团大致可分为如下 三种类型： ❖ 一是在追求规模经济效益过程中形成的产品式企业集团
❖ 二是在资本跨行业中形成的，旨在回避行业经营风险和追 逐高额利润的多元化经营的企业集团
❖ 三是在我国由大企业划为小核算单位而形成的企业集团
各分部之间的目标不一致，若协调不力会导致分部之间的矛盾增加， 不利于发挥集团整体优势。
四、营业控制模式
❖ 这种模式的优点是： (1)总部可以很方便地在各地设立分部，进行市场推广;
（2）各分部与总部的各产品事业部战略目标一致; （3）由于各分部受总部的直接管理和控制，使总部的产品能够很方便地 进入分部所在地市场 ❖ 这种模式的缺点是：
企业集团财务管理概述(PPT 45页)
在许多混合控股型的企业集团里，组织结构是控股制 和事业部制相结合的：与自身主业相一致的，事业部 制；不一致的，控股制。
5.2 企业集团的组织结构
矩阵制 矩阵制组织结构是指在企业集团中既有按职能设置的 纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统， 而这相结合形成了交叉式的组织结构。
优点：富有灵活性，对专业人员的适用富有弹性，可 以不断适应战略和环境变化，最大限度地实现企业集 团联合目标。
海尔集团超事业部制组织结构
海尔集团
空调、 电子本 部
冷柜、 电热本 部
洗衣机 本部
冰箱、 电工本 部
生物工 程发展 部
金融发 展部
工装发 展部
培训部
财务部
开发部
综合部
党群部
冰箱事业部
海外冰箱事业部
小家电事业部
餐饮事业部
销售公司
财务部
制造部
技术部
质量部
党群部
企
资
设
各
划
财
备
生
产
处
处
处
工
厂
图 5－4 海尔集团的超事业部制组织结构
“权”的含义与层次
“权”的含义
“权”的层次
生产经营 财务权（权融 资、投资与
分配） 人事权
集团战略发展 公司政策结构
控制结构等
对重第大一影对一层响第般次的一影有决层响次的有决日营常、成的的财员管生务企理产、业决经人内策部权 策权 策权 事管理决策
（一）财务权利
从管理的角度来看，企业集团管理强调以产权为基 础的管理，反映在重大项目的投资决策权、重大的筹 资决策权、资产收益分配权和主要领导干部的任免权 等方面。围绕财务目标产生的不同层次和角度，财务 权利大致可以划分为：财务决策权、财务资源调配权、 财务资源使用权和财务监控权。
5.2 企业集团的组织结构
矩阵制 矩阵制组织结构是指在企业集团中既有按职能设置的 纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统， 而这相结合形成了交叉式的组织结构。
优点：富有灵活性，对专业人员的适用富有弹性，可 以不断适应战略和环境变化，最大限度地实现企业集 团联合目标。
海尔集团超事业部制组织结构
海尔集团
空调、 电子本 部
冷柜、 电热本 部
洗衣机 本部
冰箱、 电工本 部
生物工 程发展 部
金融发 展部
工装发 展部
培训部
财务部
开发部
综合部
党群部
冰箱事业部
海外冰箱事业部
小家电事业部
餐饮事业部
销售公司
财务部
制造部
技术部
质量部
党群部
企
资
设
各
划
财
备
生
产
处
处
处
工
厂
图 5－4 海尔集团的超事业部制组织结构
“权”的含义与层次
“权”的含义
“权”的层次
生产经营 财务权（权融 资、投资与
分配） 人事权
集团战略发展 公司政策结构
控制结构等
对重第大一影对一层响第般次的一影有决层响次的有决日营常、成的的财员管生务企理产、业决经人内策部权 策权 策权 事管理决策
（一）财务权利
从管理的角度来看，企业集团管理强调以产权为基 础的管理，反映在重大项目的投资决策权、重大的筹 资决策权、资产收益分配权和主要领导干部的任免权 等方面。围绕财务目标产生的不同层次和角度，财务 权利大致可以划分为：财务决策权、财务资源调配权、 财务资源使用权和财务监控权。
第6章企业集团财务管理共83页PPT资料
6.1 企业集团筹资管理
• （二）企业集团筹资管理的重点 – 关注集团整体与集团成员资本结构之间的关系
– 实行筹资权的集中化管理 – 利用与集团模式改造相结合的方式筹集资金 – 发挥企业集团筹资的各种优势
6.1 企业集团筹资管理
• （二）企业集团筹资管理的重点
• 1. 关注集团整体与集团成员的资本结构关系 层层控股关系使得企业集团可以利用资本的杠
母公司A
子公司B
债权 人D
2.由母公司A融资： 如果子公司B破产： 清偿顺序：C，D，A
1.由子公司B融资： 如果B破产：D与C按债 权比例获得清偿
（三）企业集团母子公司债务筹资安排
一般模型 (1)母公司有两家或两家以上子公司
母公司A
子公司B
子公司C
B公司经营状况良好， C公司经营状况较差，
资金充裕
实行统贷统还的发展项目贷款，可由集团公司借入, 按向子公司投资处理，子公司以向投资者分配利润的形式 向集团公司缴付，贷款本息由集团公司负责归还。
6.1 企业集团筹资管理
（一）企业集团筹资类型
3．产融结合化 产融结合有多种具体形式，如:
建立融洽的银企关系，寻求银行长期稳定的信贷支持； 寻求金融机构入股； 企业集团直接建立非银行金融机构的财务公司。
并有筹资需求
企业集团由母公司或经营状况较好的子公司向银行 申请贷款或发行债券，然后通过各种方式（投资、应收账 款、商业信用等）向经营较差的子公司提供资金。
（三）企业集团母子公司债务筹资安排新 《公司法》中
已取消
根据《公司法》规定，公司对外累计投资额不得超过公 司净资产的50%。此时，母公司处于企业集团的核心地位。 母公司申请贷款或发行债券更为银行所接受。
企业集团财务管理培训课件ppt文档全文精品模板分享(带动画)
数字化转型对财务管理的具体影响：数字化转型将对企业集团的财务管理产生多 方面的影响。例如，数字化转型将促进财务管理的自动化和智能化，提高财务管 理的效率和准确性；同时，数字化转型也将带来新的风险和挑战，需要企业集团 加强风险管理和应对能力。
企业集团如何应对数字化转型对财务管理的影响：为了应对数字化转型对财务管 理的影响，企业集团需要采取一系列措施。例如，加强数字化转型的规划和实施， 提高财务管理的数字化水平；加强人才培养和引进，提高财务管理人员的数字化 素养和技能；加强风险管理和应对能力，确保数字化转型过程中的财务安全。
未来趋势：随着数字化转型的深入推进，企业集团的财务管理将更加智能化、自 动化和高效化。未来，企业集团需要不断加强数字化转型的规划和实施，提高财 务管理的数字化水平，以适应未来市场的变化和发展。
人工智能在财务管理中的应用前景
人工智能技术的 定义和发展
人工智能在财务 管理中的应用场 景
人工智能在财务 管理中的优势和 挑战
财务管理有助于企业做出正确的投资决策， 降低经营风险 单击此处输入你的正文，请阐述观点
财务管理有助于企业建立健全内部控制体 系，保障企业资产安全 单击此处输入你的正文，请阐述观点
财务管理涉及企业资金的筹集、使用、分 配和监督等各个方面
单击此处输入你的正文，请阐述观点
财务管理是企业实现经营目标的重要手 段
风险管理
风险识别：识别 企业集团面临的 各种风险
风险评估：对识 别出的风险进行 评估，包括风险 发生的可能性、 影响程度等
风险应对策略： 制定相应的风险 应对策略，包括 风险规避、降低、 转移等
风险监控与报告： 对企业集团财务 管理的风险进行 实时监控，及时 报告风险情况
内部控制与审计
企业集团如何应对数字化转型对财务管理的影响：为了应对数字化转型对财务管 理的影响，企业集团需要采取一系列措施。例如，加强数字化转型的规划和实施， 提高财务管理的数字化水平；加强人才培养和引进，提高财务管理人员的数字化 素养和技能；加强风险管理和应对能力，确保数字化转型过程中的财务安全。
未来趋势：随着数字化转型的深入推进，企业集团的财务管理将更加智能化、自 动化和高效化。未来，企业集团需要不断加强数字化转型的规划和实施，提高财 务管理的数字化水平，以适应未来市场的变化和发展。
人工智能在财务管理中的应用前景
人工智能技术的 定义和发展
人工智能在财务 管理中的应用场 景
人工智能在财务 管理中的优势和 挑战
财务管理有助于企业做出正确的投资决策， 降低经营风险 单击此处输入你的正文，请阐述观点
财务管理有助于企业建立健全内部控制体 系，保障企业资产安全 单击此处输入你的正文，请阐述观点
财务管理涉及企业资金的筹集、使用、分 配和监督等各个方面
单击此处输入你的正文，请阐述观点
财务管理是企业实现经营目标的重要手 段
风险管理
风险识别：识别 企业集团面临的 各种风险
风险评估：对识 别出的风险进行 评估，包括风险 发生的可能性、 影响程度等
风险应对策略： 制定相应的风险 应对策略，包括 风险规避、降低、 转移等
风险监控与报告： 对企业集团财务 管理的风险进行 实时监控，及时 报告风险情况
内部控制与审计
企业集团财务管理课件(PPT38张)
3。企业集团财务管理客体及特征。 单一企业和企业集团财务管理对象都是资金 运动,但由多个成员企业联合组成的企业集团,彼 此之间通过取长补短或优势互补,在融资、投资 以及利润分配等形式或手段方面有了更大的创新 空间。能够进入更广泛的财务活动领域，降低投 资和融资风险，增强资金调度弹性和互补，可在 更高层面上进行资本运作。 在大型企业集团通常设有财务公司进行投、 融资活动，成员企业的内部结算等。
3。企业集团的基本类型 股份制企业集团按股权形式可分为:纵向控股和 环状持股两类。 （1）纵向控股型企业集团。它是指集团母公司通 过控股紧密层企业使其成为子公司，持有半紧密层企 业的股份使其成为关联公司，并与松散层企业签订合 同建立协作关系，从而在集团内部形成“金字塔”式 的资产组织和管理结构的法人联合体。 纵向控股型企业集团母公司有三种情况： 第一种母公司是国有独资公司。即国家授权投资 机构或部门单独投资设立的有限责任公司，母公司采 用独资公司形式，它的控股子公司可以是股份有限公 司或有限责任公司，母公司承担国有资产的保值、增 值责任。这类企业集团一般涉及自然垄断行业和经营 特殊产品，如航天、军工、烟草等，带有垄断性。
企业集团财务管理
E－mail:lij@
1 1
《企业集团财务管理》讲稿
李 杰
一、课程描述： 随着社会主义市场经济的发展，企业组建集团日趋增多， 集团公司财务运作与管理显得日趋重要。企业集团在理财环 境、财务管理体制、财务运行及调控、资本经营、财务评价 等方面都与单个企业有很大的不同。企业集团财务管理是研 究集团公司财务管理体制和财务运作与调控规律的一门学科。 二、教学目的与要求： 本课程培养学生担任企业集团中、高层财务管理人 员的财务组织、调控、监督的能力。通过本课程的学习，要 求学生了解企业集团的特点及财务管理特征、理财环境。掌 握企业集团的财务管理体制；能够拟定企业集团财务战略 ； 进行财务调控；掌握资本预算控制、财务评价等理论知识和 操作技巧，能够为集团公司的投资、融资、资金运作与调控、 资本经营等进行决策和发挥参谋作用。
企业集团财务管理培训ppt
总结词
某集团通过建立资金集中管理平台，将下属企业的资金归集到集团总部，由集团统一进行资金运作和调配。这一实践实现了资金的集中管理、统一调度和有效监控，提高了资金使用效率，降低了资金成本和风险。
详细描述
全面预算管理是企业集团实现战略目标的重要工具，通过全面预算管理，可以实现资源的优化配置和有效监控，提高企业的经营效率和效益。
财务制度建设是集团企业财务管理的重要保障，它涉及到企业财务管理规章制度的制定和实施。
总结词
详细描述
总结词
财务流程优化是集团企业财务管理持续改进的关键，它涉及到企业财务管理流程的梳理、优化和再造。
详细描述
财务流程优化需要对企业财务管理流程进行全面梳理和分析，找出存在的问题和瓶颈，通过流程优化和再造提高企业财务管理的效率和效益。同时，还需要加强对流程执行情况的监控和管理，确保流程的有效性和合规性。
PART
04
企业集团财务管理的挑战与解决方案
2023
REPORTING
总结词
01
预算管理是企业财务管理的核心，也是企业实现战略目标的重要手段。
详细描述
预算管理难题包括预算编制不科学、预算执行不力、预算调整随意等。这些问题可能导致预算目标难以实现，影响企业的经营绩效和战略目标的达成。
解决方案
03
总结词：集团财务管理对于企业集团的发展具有重要意义，它能够提高企业集团的财务协同效应、降低财务风险、优化资源配置和提高信息披露质量。
总结词：集团财务管理经历了从传统财务管理到现代集团财务管理的演变过程，随着信息技术的发展和市场竞争的加剧，集团财务管理将朝着数字化、智能化的方向发展。
PART
集团财务管理的核心内容
企业集团的财务风险主要包括市场风险、信用风险、流动性风险和操作风险等。这些风险可能来源于内部管理和外部环境的变化。
某集团通过建立资金集中管理平台，将下属企业的资金归集到集团总部，由集团统一进行资金运作和调配。这一实践实现了资金的集中管理、统一调度和有效监控，提高了资金使用效率，降低了资金成本和风险。
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全面预算管理是企业集团实现战略目标的重要工具，通过全面预算管理，可以实现资源的优化配置和有效监控，提高企业的经营效率和效益。
财务制度建设是集团企业财务管理的重要保障，它涉及到企业财务管理规章制度的制定和实施。
总结词
详细描述
总结词
财务流程优化是集团企业财务管理持续改进的关键，它涉及到企业财务管理流程的梳理、优化和再造。
详细描述
财务流程优化需要对企业财务管理流程进行全面梳理和分析，找出存在的问题和瓶颈，通过流程优化和再造提高企业财务管理的效率和效益。同时，还需要加强对流程执行情况的监控和管理，确保流程的有效性和合规性。
PART
04
企业集团财务管理的挑战与解决方案
2023
REPORTING
总结词
01
预算管理是企业财务管理的核心，也是企业实现战略目标的重要手段。
详细描述
预算管理难题包括预算编制不科学、预算执行不力、预算调整随意等。这些问题可能导致预算目标难以实现，影响企业的经营绩效和战略目标的达成。
解决方案
03
总结词：集团财务管理对于企业集团的发展具有重要意义，它能够提高企业集团的财务协同效应、降低财务风险、优化资源配置和提高信息披露质量。
总结词：集团财务管理经历了从传统财务管理到现代集团财务管理的演变过程，随着信息技术的发展和市场竞争的加剧，集团财务管理将朝着数字化、智能化的方向发展。
PART
集团财务管理的核心内容
企业集团的财务风险主要包括市场风险、信用风险、流动性风险和操作风险等。这些风险可能来源于内部管理和外部环境的变化。
企业集团财务管理 ppt课件
（四）融资特征 具有强大的融资功能。 （五）会计特征 企业集团是特殊的非独立核算的会 计主体，但需要编制以母公司为基 础的合并会计报表。
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三、企业集团的联结纽带
即行政纽带、资本纽带、技术纽带。
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9
第二节 集团企业财务管理模式与内容
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一、企业集团及其分类
（一）企业集团的概念 1、企业集团： （ 2 ）按照我国国家工商局 1998 年颁布的《企 业集团登记管理暂行规定》的规定：企业集团 是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体， 以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、 参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具 有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具 备企业法人资格。 企业集团一般由核心层、紧密层、半紧密层和 松散层四个层次组成。
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21
三、集团公司财务管理模式选择应考虑的因素
（二）效益性问题 而分权的成本包括：子公司经营目标与母公司 经营目标背离的损失、母公司对子公司指挥不 灵的损失、财务资源利用效率下降的损失等； 分权的收益包括：子公司积极性提高、财务决 策效率提高、管理成本下降等。 具体从组织结构、规模、地域分布、管理水平 等方面分析。
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2、折衷型财务管理模式
（3）优缺点： 优点是既有利于母公司控制子公司，又有利于 发挥子公司参与管理的积极性；既有利于母公 司从繁琐的日常管理事务中解脱出来，又有利 于集团公司整合资源；既有利于分清母公司与 子公司经济责任，又有利于母公司政令在子公 司内部的执行。 缺点是集团公司对子公司的控制力不如集权型 大，子公司的积极性和主动性不如分权型高。
企业集团财务管理PPT
有效地控制各子公司。所以，作为一种迅速扩张企业规模的
组织创新形式，H型结构在历史上持续的时间并不长。
3、M型结构 M 型结构也称事业部制，其显著特征是战略决策与经营决
策分离。 在M 型结构中，总部按产品、业务、区域、客户等 将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部 直接控制的若干事业部，然后由事业部行使对其所辖各业务 经营单位的“归口”管理。
2、H型结构 H 型结构是控股公司结构，其特征是母公司持有子公司
或分公司部分或全部股份，并基于股权对子公司进行间接管 理；下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般 关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。
由于 H型结构的管理运作主要是依据资产纽带，且被控股公
司又具有法人资格，结构过于分散，使得控股公司往往难以
前者主要体现了集权制的优点，不仅有利于母公司对子公 司实施有效的控制，而且还能部分的避免由于权力过度集中而 造成的子公司缺乏积极性和灵活性的问题。此种财务管理模式 尤其适合于发展初期的企业集团；后者不但体现了分权制的优 点，而且加强了集团内部的协调，更多适用于发展已经相对成 熟，并且规模较大的企业集团。
母公司不采用指令性计划方式干预子公司的生产经营 与财务活动，对子公司的管理强调的是结果控制，即对子 公司完成受托责任的情况进行考核和评价，以增强其实力。
财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊 也大致相反。（优缺点P34）
3、混合式财务管理体制 实践中采用更多的是集权和分权相结合的混合制财务管理
因此，企业集团公司也就不可能、也没有必要统一各子 公司的财务管理制度，而只需要在资本投入、重大项目决策 以及整体资金运营的协调上加强管理，以保证集团整体利益 最大化,并为子公司发展提供有利的资金环境，使企业集团在 产业转换中保持可持续发展的能力。分权制是此类集团财务 管理模式的合理选择。
组织创新形式，H型结构在历史上持续的时间并不长。
3、M型结构 M 型结构也称事业部制，其显著特征是战略决策与经营决
策分离。 在M 型结构中，总部按产品、业务、区域、客户等 将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部 直接控制的若干事业部，然后由事业部行使对其所辖各业务 经营单位的“归口”管理。
2、H型结构 H 型结构是控股公司结构，其特征是母公司持有子公司
或分公司部分或全部股份，并基于股权对子公司进行间接管 理；下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般 关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。
由于 H型结构的管理运作主要是依据资产纽带，且被控股公
司又具有法人资格，结构过于分散，使得控股公司往往难以
前者主要体现了集权制的优点，不仅有利于母公司对子公 司实施有效的控制，而且还能部分的避免由于权力过度集中而 造成的子公司缺乏积极性和灵活性的问题。此种财务管理模式 尤其适合于发展初期的企业集团；后者不但体现了分权制的优 点，而且加强了集团内部的协调，更多适用于发展已经相对成 熟，并且规模较大的企业集团。
母公司不采用指令性计划方式干预子公司的生产经营 与财务活动，对子公司的管理强调的是结果控制，即对子 公司完成受托责任的情况进行考核和评价，以增强其实力。
财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊 也大致相反。（优缺点P34）
3、混合式财务管理体制 实践中采用更多的是集权和分权相结合的混合制财务管理
因此，企业集团公司也就不可能、也没有必要统一各子 公司的财务管理制度，而只需要在资本投入、重大项目决策 以及整体资金运营的协调上加强管理，以保证集团整体利益 最大化,并为子公司发展提供有利的资金环境，使企业集团在 产业转换中保持可持续发展的能力。分权制是此类集团财务 管理模式的合理选择。
企业集团财务管理培训ppt
总结词
内部控制与审计优化有助于企业集团提高管理效率和规范运作水平，降低经营风险。
详细描述
某集团公司为了加强内部控制和规范运作，实施了一系列审计优化措施。通过对子公司 和各部门进行内部审计和监督，该集团公司及时发现和纠正了管理漏洞和违规行为，提 高了企业的管理效率和规范运作水平，降低了经营风险。同时，该集团公司还注重内部
数据分析与挖掘在企业财务管理中的应用
在财务管理领域，数据分析与挖掘技术可以帮助企业深入了解财务状况、识别财务风险、 预测未来趋势等，从而为企业的战略决策提供有力支持。
数据分析与挖掘的实现方式
数据分析与挖掘的实现通常需要借助专业的数据分析工具和软件，如Excel、Python等， 通过这些工具可以对数据进行处理、建模和可视化展示。
云计算与大数据技术的实现方式
云计算和大数据技术的实现需要借助专业的技术和平台，如AWS、阿里云等云服务提供商以及Hadoop 、Spark等大数据处理框架。
05
企业集团财务管理面临 的挑战与解决方案
资金流动性风险
总结词
资金流动性风险是指企业集团在经营过程中 面临的资金短缺或无法按时偿还债务的风险 。
财务管理的历史与发展
早期阶段
企业集团的财务管理处于萌芽阶 段，主要关注资金管理和会计核
算。
发展阶段 随着企业规模的扩大和市场竞争的 加剧，财务管理逐渐成为企业战略 的重要组成部分。
成熟阶段
现代企业集团的财务管理更加注重 战略性、全局性和风险管理，并不 断探索新的管理模式和技术手段。
02
企业集团财务管理的核 心内容
财务共享服务中心
财务共享服务中心的定义
财务共享服务中心是一种将分散在各个业务单元的财务处 理和管理职能集中到一个中心进行统一处理的管理模式。
内部控制与审计优化有助于企业集团提高管理效率和规范运作水平，降低经营风险。
详细描述
某集团公司为了加强内部控制和规范运作，实施了一系列审计优化措施。通过对子公司 和各部门进行内部审计和监督，该集团公司及时发现和纠正了管理漏洞和违规行为，提 高了企业的管理效率和规范运作水平，降低了经营风险。同时，该集团公司还注重内部
数据分析与挖掘在企业财务管理中的应用
在财务管理领域，数据分析与挖掘技术可以帮助企业深入了解财务状况、识别财务风险、 预测未来趋势等，从而为企业的战略决策提供有力支持。
数据分析与挖掘的实现方式
数据分析与挖掘的实现通常需要借助专业的数据分析工具和软件，如Excel、Python等， 通过这些工具可以对数据进行处理、建模和可视化展示。
云计算与大数据技术的实现方式
云计算和大数据技术的实现需要借助专业的技术和平台，如AWS、阿里云等云服务提供商以及Hadoop 、Spark等大数据处理框架。
05
企业集团财务管理面临 的挑战与解决方案
资金流动性风险
总结词
资金流动性风险是指企业集团在经营过程中 面临的资金短缺或无法按时偿还债务的风险 。
财务管理的历史与发展
早期阶段
企业集团的财务管理处于萌芽阶 段，主要关注资金管理和会计核
算。
发展阶段 随着企业规模的扩大和市场竞争的 加剧，财务管理逐渐成为企业战略 的重要组成部分。
成熟阶段
现代企业集团的财务管理更加注重 战略性、全局性和风险管理，并不 断探索新的管理模式和技术手段。
02
企业集团财务管理的核 心内容
财务共享服务中心
财务共享服务中心的定义
财务共享服务中心是一种将分散在各个业务单元的财务处 理和管理职能集中到一个中心进行统一处理的管理模式。
企业集团财务管理(PPT 55页)
• （一）企业集团财务战略的特点
•
1.支持性
• 财务战略的支持性，表现在它是企业整体战略的 一个组成部分，也是企业战略的执行与保障体系。作 为企业战略的支持与保障系统，财务战略的目标是实 现企业战略以及确立企业的竞争优势。
•
2.全员性
•
财务战略不仅涉及企业整体，更涉及财务资源在不同事业部之
间进行的配置与整合。
款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财
务事项都由母公司统一管理。
•
•
通过集权，母公司能够指挥和安排统一的财务政策，便于
降低管理成本，有利于发挥母公司财务调控的功能和财务专家
的作用，降低集团财务风险，完成集团统一的财务目标，还有
利于统一调度和使用集团资金，保证资金头寸，降低资金成本.
• 3.组织结构多层次化 • 无论是纵向持股形成的企业集团，还是横向
持股所形成的企业集团，从持股关系与比例来分， 都可以分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层 四个层次。
• 4.经营多元化
• 企业集团作为市场经济的产物，兼并和收购 是其产生的主导方式。通过购并，不同所有制成 分、不同行业和领域、同一行业但经营不同产品 的企业都可能被包括进企业集团这个大系统中。
•
2.分权制
•
分权制是将决策权分散于各子公司，子公司拥有充分的财务管理
权限，母公司只起控股公司的作用，对下属公司以间接管理为主的财
务管理体制。
•
在这一模式下，子公司相对独立，在财权上的资本融入及投出和
运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖
金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更
•
3.动态性