创业与管理变革讲义(ppt 44页)1

蒂蒙斯创业过程模型
沟通
机会 创造力
缺口的 满足 团队
资源 领导能力
创业：并非仅指创建新企业
实践层面：
– 运用创业思维开展目前的工作 – 把握机会，创造价值 – 创新与挑战自我
学术层面：
追求理论创新和新的管理范式
创业的实质
• 机会导向 • 创造性地整合资源 • 价值创造 • 顾客导向 • 超前行动 • 创新和变革
低成本vs.高质量
独立vs.互相依赖
正规化vs.非正规化
创造vs.效率
秩序vs.无序
简单vs.复杂
现时期更需要创新与变革！
• 各个领域的跨越式发展 • 激烈的全球竞争（中国、印度） • 经济长期持续稳定的发展 • 制造业的规模扩张和服务业的兴起 • 社会转型
工业时代之后，我们在哪里？
• 后工业时代 • 信息社会 • 新经济 • 知识经济 • 创业经济
即对生产性资源的利用，才是企业独特性的根源。 • 生产性服务分企业家服务和管理服务两部分 • 企业家服务用来发现和利用生产机会； • 管理性服务用来完善和实施扩张计划。 • 限制企业成长的因素有三方面：管理竞争力、产品和要素市
场、风险与外部条件的结合。 • 企业实际成长一方面“与其特定群体的人的意图有关”，另
需要在“迷宫”中找到我们自己的道路，并帮助我们在不断 变化的时代中获得成功。
谁动了我的奶酪？
奶酪墙上的话：
变化总是在发生
他们总是不断地拿走 你的奶酪！
预见变化
随时做好奶酪被拿走 的准备！
追踪变化
经常闻一闻你的奶酪， 以便知道它们什么 时候开始变质！
尽快适应变化
越早放弃旧的奶酪，你就会越 早享用到新的奶酪！
确定目标市场 市场定位
顾客
顾客识别 顾客定义 细分市场或是寻找战略伙伴 市场选择与再定义 创业式的顾客价值创新导向模式
创业精神和创业活动成为竞争 优势的重要来源，因为创业精 神和创业活动能够很好地利用 社会变革所带来的创业机会。
创业研究热潮
• 创业研究正形成一股强劲的浪潮并进入管理学 科的主流研究范畴
• 梦想社会
继“猎人——采集者社会”、“农业社会”、“工业社会”、 “信息社会”之后的第五种社会类型
我们所感知的社会转型
速度 创新 混沌 变革
社会转型带来了一系列管理问题
竞争优势来源：C、Q、T、S、E、K
21世纪：Knowledge 90年代后期：Environment 90年代开始：Service 80年代：Technology 70年代：Quality 70年代以前：Cost
内创业 公司创业
社会创业
创业型组织
创业型社会
关键概念二
• 创业机会：未被满足的需求和未被充分 利用的资源
Kizner(1991)
• 公司创业 将创业与企业家精神嫁接到已经存在的 公司甚至大公司。
Miller,D.(1983)
企业成长理论： E.T.Penrose的企业成长论
• 企业是一种有意识地利用各种资源获利的组织过程 • 生产性资源（包括物质资源和人）必不可少，但生产性服务，
数字
• GEM报告数字 — 中国创业指数12.3人，其中生存型创 业比例高达60%；美国只有10%，90%属 于机会型创业；
— 同样是发达国家，美国创业指数为 11.66人，日本则只有1.8人。 • 针对Fortune 500的研究表明：其中在产 品创新方面名列前100位的公司中有65% 采用了创业机制。相对而言，这500家公 司中只有25%采用创业机制。
改变
随着奶酪的变化而变化！
享受变化
尝试冒险，去享受新奶酪的美 味！
做好迅速变化的准备 不断地享受变化
记住：他们仍会不断地拿走你 的奶酪！
管理理论的混乱
• 台湾的教授 • 上海交通大学管理学课程组座谈 • 组织层级与扁平化；分工与团队；厚今
薄古与厚古薄今；……
21世纪领导和组织的悖论
长期vs.短期
• 面向知识员工的健康管理 • 增强组织柔性与彻底变革组织 • 创造性地整合资源
方向选择
创业管理与传统管理的融合 管理范式的转变
在管理实践中加重创业的色彩， 培育富有企业家精神的公司！
从创业视角审视组织与管理 变革的重点
边缘型创业
Lawn care, hair salon
注：钱袋的大小 =潜在的利润
公司内部创业
Windows 95, Pentium(Intel), Mach III (Gillette), Prozac (Lilly)
创业实践范围的拓展
个体 新创 建企 业向 企业 家型 公司 建设 转变
商业领域向非商业领域拓展 个体创业
EMBA考试题（04.11.14）
• 不少人强调伴随企业成长创业者需要向管理者 （或称职业经理人、专业管理人员等）转变的 观点。宏碁电脑公司的创始人施振荣却认为： “创业者和经理人两种角色的融合更有利于个 人和企业的发展，职业经理人和所有权无关也 不是最理想的模式，人为地划分创业者和经理 人都有些狭隘。”你认为创业者和经理人之间 的差异主要表现在哪些方面？你是否赞同施先 生的观点，为什么？
创业类型模型
职业化管理 外部融资
风险型创业
Hewlett-Packard (1948) EDS (1962)
革命型创业
Federal Express, Iridium (Motorola)
不确定性
与风险投资结合的创业
Intel, Lotus, Compaq, Staples, Genentech
所需投资
科学的方式 辅助性人物 带进新东西 关注实施和落实
对创业者与管理者差异的识别
• 经历了企业由小到大、由无到有 • 发展到一定阶段才出现，不了解企业
的过程（10）
历史
对企业的感情很深
需要慢慢培养
创立发展的策划者
经营目标的实现者
关注长期利益
短期利益
关心企业的价值（当前和未来） 企业的利润（阶段性经营成果的体现）
没有退路
干不好有退路
企业的成败是人生的成败
职业生涯的成败
把企业当人生来经营
把企业当成产品来经营
对企业每个人负责
对创业者负责
一份答卷
• 服务无期限 • 行政权力高 • 企业文化的创立者 • 同一行业的佼佼者 • 绩效评估靠直觉 • 决策能力较高 • 企业忠诚度高 • 拥有企业所有权
• 服务有期限 • 部分行政权 • 企业文化的丰富者 • 不同行业、地域经验 • 绩效评估靠方法 • 有决策和建议权 • 忠诚度有局限 • 无或部分所有权
创业与管理变革
张玉利
南开大学商学院 创业管理研究中心
蜜蜂与苍蝇的故事
把几只蜜蜂和苍蝇放进一只平放的玻璃 瓶，使瓶底对着光亮处，瓶口对着暗处。 结果，有目标地朝着光亮拼命扑腾的蜜 蜂最终衰竭而死，而无目的地乱窜的苍 蝇竟都溜出细口瓶颈逃生。是什么葬送 了蜜蜂？是它对既定方向的执着，是它 对趋光习性这一规则的遵循。
测试结果
• 43人回答了该问题 其中： 赞同施先生观点：31人 不赞同施先生观点：2人 中间：10人
对创业者与管理者差异的识别
• 所有权拥有者（25） 打江山 拥有的是资本 获取收益
• 个人特质 思维方式易按习惯的方式 领军人物 学习力减退 企业文化的创立者
• 开拓、增值等目标的执行人 坐江山 拥有知本 获薪水、工资、报酬
和国籍如何。
有时我们的形为像：嗅嗅——他能够及早地嗅出变化的气息； 或者像：匆匆——他能够迅速开始行动；
或者像：哼哼——他因为害怕变化而否认和拒绝变化，这会使事情 变得更糟；
或者像：唧唧——当他看到变化会使事情变得更好时，能够及时地 调整自己去适应变化！
不管我们选择哪一方面，我们都有共同的方向，那就是：
蜜蜂与苍蝇的故事：延伸
“当今企业面临的最大挑战是经营环境的模糊 性和不确定性。在高科技企业，哪怕只预测几 个月后的技术趋势都是件浪费时间的徒劳之举。 就像蜜蜂和苍蝇一样，企业经营面临一个像玻 璃瓶那样的不可思议的环境。蜜蜂试验告诉我 们，在充满不确定性的经营环境中，企业需要 的不是朝着既定方向的执着努力，而是在随机 试错的过程中寻求生路，不是对规则的遵循而 是对规则的突破。在一个经常变化的世界里， 混乱的行动比有序的衰亡好得多。”
仔细阅读延伸评论，您是否赞同，请陈述有说 服力的观点。
一个在工作或生活中处理变化的绝妙方法
［美］斯宾塞•约翰逊著
谁动了我的
奶酪？
我们的多面性
——简单的一面与复杂的一面
故事中虚构的四个角色：老鼠嗅嗅和匆匆、小矮人哼哼和唧唧，用 来代表我们的不同方面，即我们简单的一面和复杂的一面。 我们每个人都具有这些不同的方面，不论我们的年龄、性别、种族
现
新的产品生命周期
金
流
传统的产品生命周期
量
新
研发管理
事
业 知识产权管理
经
营
创新管理
策
略
技术策略
职能性管理学习
信财
生
营
人
息务
产
销
事
哪种更有效？
给定手段或产生的新手 段
M
1
M
2
M
3
M
4
M
5
给定 的 目标
给定的手段或 工具
M1
M3
M5
M4
设想的目标 E1
E2
E3 E4 E5
经典市场营销教材上的目标市场导向模式 市场定义 市场细分
利润增长vs.成本遏止 手工艺vs.技术技能 核心能力vs.多样化
计划vs.实验 专家vs.通才 产品vs.过程 集权vs.分权
创业家vs.团队成员 领导vs.追随者 管理者vs.领导者