薪酬体系再设计
薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案一、引言薪酬体系是一个组织用来衡量和奖励员工工作贡献的重要工具。
一个科学、合理的薪酬体系设计能够激励员工的积极性，增加员工的工作动力，提高企业绩效，达到组织的长期目标。
本文将从薪酬体系的目标、组织架构、薪酬结构和薪酬管理四个方面，提出一套薪酬体系设计方案。
二、薪酬体系的目标1.合理分配薪酬：薪酬体系应该公平合理地分配薪酬，根据员工的工作贡献和能力水平进行差异化设置，让优秀员工能够获得更高的回报，激励员工更好地发挥工作能力。
2.激励员工表现：薪酬体系应该能够激励员工积极主动地提升工作表现，通过薪酬激励激发员工的工作热情和创造力，促使员工不断提升自身能力水平。
3.支持组织目标：薪酬体系应该与组织的长期目标相一致，通过设定合适的薪酬激励机制来引导员工的行为和动力，实现组织战略和价值观。
三、薪酬体系的组织架构1.设立薪酬管理部门：建议组织设立独立的薪酬管理部门，负责薪酬体系的设计、调整和管理，确保薪酬策略的有效实施，并定期进行薪酬绩效评估。
2.建立薪酬委员会：薪酬委员会由各部门的管理人员和薪酬管理部门的专业人员组成，负责制定薪酬政策和标准，参与对薪酬体系的调整和审查，确保薪酬体系的公平性和合理性。
3.制定薪酬计划：根据组织的目标和战略，制定相应的薪酬计划，包括固定薪酬、绩效奖金、股权激励等，根据不同层级和岗位的不同要求进行差异化的设置。
四、薪酬结构的设计1.固定薪酬：根据员工的工作经验、学历和能力，制定相应的固定薪酬水平，以保障员工的基本生活需求和安全感。
2.绩效奖金：根据员工的绩效评估结果，给予相应的绩效奖金，激励员工积极工作，提高工作质量和效率。
3.进阶通道：建立员工发展的进阶通道，不断提供晋升机会和相应的薪酬晋升空间，激励员工追求更高的工作职位和能力水平。
4.股权激励：对于特定的岗位和员工，可以考虑引入股权激励机制，通过分享企业的收益和增值，激励员工长期发展，与企业利益紧密捆绑。
五、薪酬管理的具体措施1.清晰的薪酬政策：组织应该明确制定薪酬政策，让员工清楚了解薪酬体系的相关规定和标准，提高员工对薪酬体系的信任和认同感。
2024年薪酬体系设计方案
2024年薪酬体系设计方案
目录
1. 薪酬体系设计的重要性
1.1 帮助吸引和留住人才
1.2 激励员工发挥潜力
2. 2024年薪酬体系设计策略
2.1 弹性薪酬方案
2.2 绩效奖金制度
3. 薪酬体系设计的关键考量因素
3.1 行业标准
3.2 公司财务状况
4. 实施薪酬体系设计的步骤
4.1 制定明确的目标
4.2 与员工沟通透明
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薪酬体系设计的重要性
薪酬体系设计是企业管理中至关重要的一环，它可以帮助企业吸引和留住优秀的人才。
在竞争激烈的市场环境中，员工往往会选择薪酬福利较好的企业就业。
同时，良好的薪酬体系也可以激励员工更好地发挥潜力，提高工作效率和质量。
2024年薪酬体系设计策略
在设计2024年的薪酬体系时，可以考虑采用弹性薪酬方案。
这种方案可以根据员工的实际工作表现和贡献程度进行个性化调整，更好地激发员工的工作积极性。
另外，设置绩效奖金制度也是一种有效的激励方式，能够激发员工在工作中展示更高的工作热情和效率。
薪酬体系设计的关键考量因素
在设计薪酬体系时，需要考虑行业的薪酬标准，确保企业的薪酬水平具有竞争力。
同时，也需要考虑公司的财务状况，确保薪酬支出
在可控范围内，避免造成财务压力。
实施薪酬体系设计的步骤
要成功实施薪酬体系设计，首先需要制定明确的目标和指导原则，确保设计的薪酬体系符合公司的战略目标。
其次，需要与员工进行透明的沟通，让员工了解薪酬体系的设计理念和运作机制，提高员工对薪酬体系的认同感和参与度。
薪酬管理体系设计方案
-工龄工资：根据员工在公司的工作年限，给予适当的工龄工资。
2.浮动薪酬
-绩效奖金：根据员工个人绩效和部门绩效，按比例发放；
-年终奖：综合考虑公司年度业绩、个人年度绩效及出勤情况，给予一定比例的年终奖。
四、薪酬等级与晋升机制
1.薪酬等级：根据岗位价值评估，设立多个薪酬等级，每个等级对应一定的薪酬区间；
1.提高员工的满意度和工作积极性；
2.增强公司在人才市场的竞争力；
3.促进公司内部公平性和团队凝聚力；
4.合规合法，确保公司遵循相关法律法规。
二、薪酬管理原则
1.公平性：确保员工在相同工作条件下获得相同薪酬，避免歧视和不公平现象；
2.竞争性：参照行业标准和市场调研，确保公司薪酬具有竞争力，以吸引和保留人才；
3.假期制度：遵循国家法律法规，为员工提供带薪年假、产假、婚假等。
4.其他福利：提供培训学习、生日关怀、员工体检等福利。
六、薪酬调整机制
1.定期调整：根据公司经营状况、市场薪酬水平等因素，定期对薪酬体系进行调整。
2.临时调整：遇特殊情况，如法律法规变动、市场竞争加剧等，可进行临时薪酬调整。
七、薪酬支付与保密
3.激励性：设计差异化的薪酬结构，以激励员工提升个人绩效和贡献；
4.经济性：合理控制薪酬成本，提高人力资本的投资回报率；
5.合法性：严格遵循国家法律法规，确保薪酬管理体系的合规性。
三、薪酬结构设计
薪酬结构分为固定部分和浮动部分，旨在平衡员工的基本生活需求和激励效果。
1.固定薪酬
-基本工资：根据岗位的职责、难度、劳动强度等因素确定，保障员工基本生活需求；
（2）岗位工资：根据岗位价值评估结果，设立不同的岗位工资标准。
公司薪酬体系设计方案
公司薪酬体系设计方案一、薪酬体系设计原则1.公平性原则：确保薪酬体系在公司内部和外部都具有公平性，使员工感受到公平对待。
2.激励性原则：薪酬体系要能够激发员工的积极性和创造力，提高工作效率。
3.竞争性原则：薪酬水平要具有竞争力，以吸引和留住优秀人才。
4.可持续原则：薪酬体系要具备可持续性，适应公司长期发展需求。
二、薪酬体系构成1.基本工资：根据员工岗位、工作经验和技能水平设定基本工资。
2.绩效奖金：根据员工绩效表现，设立绩效奖金，以激励员工提高工作效率。
3.岗位津贴：针对特定岗位设立津贴，以弥补岗位特殊性带来的额外支出。
4.奖金：设立年终奖、项目奖等，对优秀员工给予奖励。
5.福利：提供五险一金、带薪年假、员工体检等福利，提高员工满意度。
三、薪酬体系设计方案1.基本工资设定（1）根据公司业务部门和职能部门的不同，设定不同的基本工资标准。
（2）针对不同岗位，设定不同等级的基本工资。
（3）基本工资每半年调整一次，根据市场行情和公司经营状况进行调整。
2.绩效奖金设定（1）设定绩效奖金系数，根据员工绩效等级进行系数调整。
（2）绩效奖金每季度发放一次，年终进行总评。
（3）绩效奖金占员工工资的20%。
3.岗位津贴设定（1）针对特殊岗位，如销售、研发等，设立岗位津贴。
（2）岗位津贴根据岗位性质和工作强度进行调整。
（3）岗位津贴占员工工资的10%。
4.奖金设定（1）年终奖：根据公司年度经营状况和员工绩效，设立年终奖。
（2）项目奖：针对完成项目任务的员工，设立项目奖。
（3）奖金占员工工资的10%。
5.福利设定（1）五险一金：按照国家规定，为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险，以及住房公积金。
（2）带薪年假：根据员工工龄，设定不同天数的带薪年假。
（3）员工体检：每年为员工提供一次免费体检。
四、薪酬体系实施与评估1.薪酬体系实施：在制定薪酬体系后，进行内部宣传和培训，确保员工了解薪酬体系的具体内容。
(2024年)薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案CATALOGUE 目录•薪酬体系概述•薪酬调查与分析•岗位评价与分级•薪酬结构设计•员工福利与激励措施•薪酬调整与动态管理•方案实施效果评估与改进建议01薪酬体系概述薪酬体系定义与作用定义薪酬体系是企业为激励员工、提高员工满意度和留任率而设计的一套全面、系统的报酬制度。
作用通过合理的薪酬设计，激发员工的工作积极性和创造力，提升企业的整体绩效和竞争力。
公平性原则竞争性原则激励性原则合法性原则薪酬体系设计原则确保企业内部不同职位、不同能力员工之间的薪酬公平，以及与市场薪酬水平保持合理差距。
通过设立奖金、股票期权等激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高工作绩效。
根据企业战略和市场需求，制定具有竞争力的薪酬水平，吸引和留住优秀人才。
遵守国家法律法规和相关政策，确保薪酬体系的合法性和规范性。
奖金与员工绩效挂钩的奖励，包括年终奖、项目奖等。
基本工资根据员工职位、能力、经验等因素确定的基本报酬。
津贴补贴针对特定岗位或特定情况给予的额外补助，如交通补贴、通讯补贴等。
股票期权一种长期激励手段，通过让员工持有公司股票或股票期权，使其关注公司长期发展并分享公司成长带来的收益。
福利企业为员工提供的各种非货币性福利，如医疗保险、住房公积金、带薪休假等。
薪酬体系构成要素02薪酬调查与分析薪酬调查目的与方法目的了解市场薪酬水平，为企业制定合理薪酬策略提供依据。
方法通过问卷调查、访谈、公开数据收集等方式进行。
对收集到的数据进行清洗和处理，确保数据准确性和可靠性。
数据清洗数据分析数据解读运用统计分析方法，对数据进行深入挖掘和分析。
将分析结果以图表等形式直观展现，便于理解和决策。
030201薪酬数据分析与解读薪酬水平定位与策略选择薪酬水平定位根据企业发展战略、人才市场供需状况等因素，合理定位企业薪酬水平。
薪酬策略选择根据企业实际情况，选择领先型、跟随型或滞后型等不同的薪酬策略。
03岗位评价与分级岗位评价方法与流程岗位评价方法采用要素计点法、海氏评估法等对岗位进行全面、客观的评价。
薪酬体系设计方案(详细版)
薪酬体系设计方案(详细版) 公司薪酬体系设计方案目录第一章薪酬体系第二章薪酬结构第三章决策层管理人员工资制第四章中高层管理人员及一般职能人员工资制第五章营销部人员工资制第六章技术研发人员工资制第七章生产部人员工资制第八章试用期员工工资制第九章临时聘用人员工资制第十章特别奖励计划前言公司的薪酬战略定位是控制人员队伍的薪酬收入在市场中上水平，以保证员工队伍的稳定，调动员工的工作热情，并形成一定的外部吸引力。
我们将调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值和工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质和工作贡献方向倾斜。
同时，我们将建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，以满足员工个体发展的需求，特别是在职位晋升机会不足的情况下。
在具体的薪酬结构方面，我们将分别制定决策层管理人员、中高层管理人员及一般职能人员、营销部人员、技术研发人员、生产部人员、试用期员工和临时聘用人员的工资制，并设立特别奖励计划以激励员工的工作表现。
我们相信，这些措施将有助于公司建立一个有效的薪酬体系，吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作积极性和效率，从而为公司的发展做出更大的贡献。
调整薪酬体系，是企业管理中的重要一环。
为了保证员工收入水平的大幅度提升，同时增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨，应该调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例。
同时，引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。
为了满足员工多元化的需求，应该完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式的福利体系。
这样可以将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。
企业薪酬体系需要根据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪酬行情的变化等因素进行适时调整。
这样可以保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。
公司薪酬体系包括六种不同类型：与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制、与部门管理相关的中高层管理人员和一般职能人员工资制、与营销业绩相关的营销人员工资制、与研发相关的技术人员工资制、与生产相关的作业人员工资制以及临时聘用及试用人员工资制。
茅台集团薪酬体系分析与再设计
茅台集团薪酬体系分析与再设计3.茅台集团薪酬管理现状分析3.1集团总体状况3.1.1企业简介贵州茅台酒厂集团是全国唯一集国家一级企业、国家特大型企业、国家优秀企业(金马奖)、全国质量效益型先进企业于一身的白酒生产企业，位于贵州省北部风光旖旎的赤水河畔的茅台镇。
贵州茅台酒厂集团由中国贵州茅台酒厂有限责任公司及其全资子公司、控股公司、参股公司等近20家企业构成，产业领域包括白酒、啤酒、葡萄酒、红酒、证券、银行、保险、物业、科研等。
1950年以前，茅台酒由三家私人作坊经营，1951年，人民政府在赎买三家私人作坊的基础上，建立了地方国营茅台酒厂。
几十年来，特别是十一届三中全会以来，茅台酒厂发扬传统工艺，总结操作方法，加强科研管理，增加生产投入，各方面发生了翻天覆地的变化，单生产能力大幅度提高。
近几年来，茅台酒厂确定了“一品为主、多品开发，一业为主、多种经营”的经营战略，无论在生产规模上、经营效益上，还是在国有资产增值、产品知名度、企业形象等方面取得了突飞猛进的发展。
2008年，茅台酒产量突破2万吨，集团公司总资产207亿元，实现销售收入108亿元，实现利润63亿元，税金22亿元。
3.1.2组织架构茅台集团实行董事长负责制，分为总经理办公室等部门。
见图3一1。
3.2集团人力资源状况茅台集团现有职工9379人，其中在岗职工9309人，内退职工70人。
另外还使用一部份劳务派遣工。
具体人力资源结构如下:3.2.1岗位结构在岗职工的岗位分为管理和生产两大类，管理人员占19%，管理类岗位从高到低划分为巧个级别;生产人员占81%，生产类岗位从高到低划分为10个级别。
3.2.2年龄结构在岗职工平均年龄33岁，其中45岁以下职工占到了89%。
各年龄段职工3.3薪酬体系演变过程国营茅台酒厂成立以前，根据茅台酒生产季节性的特点，除少数技师外，用工多是季节性临时工，需要时就招，不需要时就回家。
成立国营茅台酒厂以后，逐步将原临时工转为合同工，并逐步增加固定比例。
一套完整薪酬体系设计
一套完整薪酬体系设计企业为了激励员工的积极性，营造良好的工作氛围，通常需要建立一套完整的薪酬体系。
一套完整薪酬体系可帮助企业更好地管理员工，在提高企业经济效益的同时，提升员工的满意度和忠诚度。
那么，如何建立一套完整的薪酬体系呢？一、工资制度设计工资制度是企业薪酬体系的基础，主要包括工资计算方法、工资组成、工资支付时间等要素。
设计完整的工资制度需要考虑以下几点：1.1 工资计算方法工资计算方法是指企业根据员工的工作量和完成情况计算工资的方式。
主要有计件工资、计时工资和基本工资+绩效工资等几种方式。
企业可以根据员工的岗位和工作内容选择相应的计算方式。
1.2 工资组成工资组成是指直接发给员工的工资构成，包括基本工资、津贴和奖金等。
企业可以根据员工的工作性质和贡献程度，合理设定不同的组成方式。
1.3 工资支付时间工资支付时间是指企业按照规定的时间节点给员工发放工资。
企业可以根据员工的需求和工作变化情况，合理确定支付时间，确保员工的工资权益得到保障。
二、绩效考核制度设计绩效考核制度是指企业根据员工的工作贡献程度评价员工的工作表现，并奖励表现优异的员工，惩罚表现不佳的员工。
设计完整的绩效考核制度需要考虑以下几点：2.1 考核指标设计考核指标是衡量员工工作绩效的标准，包括工作内容、完成情况、效率等多个方面。
企业可以根据员工的具体工作内容，设置相应的考核指标，确保评价的公正性和公平性。
2.2 评价方式设计评价方式是指企业评估员工工作绩效的方法，包括360度评价、目标管理和自评等。
不同的评价方式适用于不同的岗位和工作内容，企业可以根据实际情况选择相应的方式。
2.3 奖惩措施设计奖惩措施是指在员工工作绩效评价中，对表现优异的员工给予奖励，对表现不佳的员工做出相应的惩罚。
企业可以根据员工的表现和实际情况，设置不同的奖惩措施，激励员工的积极性和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
三、福利待遇设计福利待遇是企业为了提升员工的生活质量和工作体验而提供的各种补贴和服务，例如医疗保险、公积金、员工旅游等。
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薪酬体系再设计的策略1 准备工作国企改制后和一般的企业最大不同在于其历史的不同,这包括员工对现代企业薪酬制度的认识不同,企业改制后仍然受到以前国有企业薪酬体系的影响等等,因此为了第一手掌握改制后企业的薪酬现状,使得薪酬制度改革得到最广泛员工的理解和认可,笔者认为在薪酬改革之前非常有必要做好以下准备工作(1)改制企业薪酬现状资料收集在薪酬再设计之前,要通过企业的相关部门熟悉掌握企业有关薪酬的规章制度和文件,以及最近一个季度或 2 个月员工的工资表,对企业薪酬现状有个基本的认识"(2)薪酬改革造势造势的目的是薪酬改革之前要在广大员工的心目中形成氛围,增加员工对薪酬改革的参与程度,造势的手段有召开薪酬改革说明会,薪酬问卷调查,薪酬访谈等等"2 再设计原则作为薪酬设计的第一步,制定薪酬设计的策略将会影响到整个薪酬设计的流程,针对改制后国有企业存在的问题,在薪酬体系再设计的时候应该坚持的原则有:(1)薪酬体系平稳过渡根据马斯洛需求层次理论,工资收入中的固定薪酬是满足员工安全需求的保障,因此在薪酬体系的再设计过程中要尽量保持大多数员工(特别是骨干员工)的月收入总体水平不发生大的变化,保证员工队伍的稳定,确保改制后企业的正常运行"(2)体现岗位价值把员工工资收入与工作岗位直接挂钩,明确岗位的权利和义务,科学合理的划分公司内不同职系,各职系岗位按照对公司的实际贡献大小排序,做到员工的实际贡献与收入成正比"(3)淡化企业内身份影响,注重内部公平国企在改制后的一段时间内,在基层岗位仍然存在着所谓正式工!老员工体制内与临时工聘用工体制外的差别,这种差别在薪酬上的体现往往是数倍的差异,这种机制的存在导致正式员工的怠惰,也使得非正式身份的工作在第一线的有能力又肩负着重要使命的员工看不到希望,影响到他们工作的积极性和主动性,更不符合劳动合同法的立法原则"因此,要在薪酬改革中有意识地逐步缩小这一差距(人员数量少的企业也可以一步到位),直至消灭差距,实现完全意义上的同工同酬"(4)工资结构差异化针对改制后企业的不同层次的员工其工资结构应该朝着差异化的方向发展,这样可以最大限度的激励各个基层员工的积极性,笔者认为可以采用的工资结构思路为: A:高管薪酬结构思路企业的高管包括董事长总经理副总经理三总师等"总体来看,未来企业高管薪酬发展的趋势是增加变动性收入如绩效年薪、年终奖、达标奖、期权、限制性股票等的比例,这也是全球通行的做法,同时,增量放在可变动部分,更加符合情理,也体现了与企业共担风险!共享成就的原则" 。
高管年薪的构成为三个部分,基本年薪,绩效年薪和股份收益"基本年薪的总额由董事会讨论决定,原则上每年调整一次;绩效年薪则是在基本年薪的基础上乘以绩效考核系数,考核系数的大小根据考核结果而定,总体的原则是等级越高系数越大,等级差呈正态分布"B 中层管理者薪酬结构思路这部分人员过去主要采用等级工资制,按照身份等级确定薪酬水平,而现代薪酬体系的基本依据是岗位价值,这是两种不同的价值标准,有联系但也有区别,典型的例子就是,同为正科级的不同科室的负责人,因岗位不同,薪酬标准也不同"在实际改革中,从身份管理向岗位管理不能简单地一刀切,而应循序渐进,但以岗定薪、岗变薪变的方向必须明确"同时,对于这部分员工来说,最大的问题就是必须/爬楼梯,而楼梯的位置又是越高越少,因此,相当多的人停在某个层次上,上不去,由此也变得心灰意冷,对工作失去热情"在这方面,最有效的方法是开辟多种职业通道,建立非行政阶梯和任职资格标准,并有效平衡各通道的激励水平,引导员工多元化，专业化发展"C 基层员工薪酬结构思路由于历史原因,往往在一些非关键的!可替代的基层岗位,存在一批劳动力成本较高，劳动生产率和职业技能较低的员工"薪酬改革中,要有意识地推动上述岗位社会化,引入竞争上岗机制,或对高工资的员工提出高的技能要求，引导其向高等级岗位转移,使得上述岗位的劳动力成本逐步向社会平均水平靠拢"(5)保留国企薪酬合理的部分在薪酬再设计的时候要注意借鉴吸收,不可全部照搬现代企业薪酬体系,要结合国企改制的实际情况,保留国企薪酬合理的部分"编写岗位说明书岗位说明书的主要内容(1)岗位基本信息,包括岗位名称!直接上级!直接下级等等"(2)岗位职责,包括岗位描述,工作职责等"(3)岗位关系和发展方向,包括岗位监督!与其他岗位关系!本岗位晋升路线等"(4)岗位工作内容"(5)岗位权限"(6)岗位工作环境"(7)岗位工作时间"岗位价值评价岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价,是指在工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值,并据此建立岗位价值序列的过程"岗位价值评价的方法一般来讲,岗位价值评估的方法可以分为两大类,即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法"基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异"很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低"基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系,它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构" 在人力资源管理发展的过程中,产生了很多岗位价值评估的方法,常用的方法有岗位分类法!简单排序法!配对比较法!交替排序法!岗位参照法!分数分析法!因素计分法等,其中岗位分类法"简单排序法!配对比较法!交替排序法属于定性评价,而分数分析法!因素计分法属于定量评价"(1)分类法指将公司所有岗位根据岗位工作职责!任职条件等方面的不同要求,将其分为不同的类别"比如按照岗位层级可以分为:经营层岗位!管理层岗位和基层操作层岗位;按照不同序列又分为行政人事类岗位!财务投资类岗位!营销类岗位!技术研发类岗位和生产制造类岗位等"然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围,并且对同一类岗位进行排序,从而确定每一个岗位的相对价值"(2)简单排序法根据一个简单的标准,如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性,把所有的岗位从高到低进行排序"这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析"通过适用于岗位比较简单的公司,对于很多大公司来说,采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序,再对每个部分进行排序,并确定相应的系数,通过系数进行转化,确定每个岗位的价值大小"简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解,排序结果的处理可以用简单算数平均,也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均"(3)岗位参照法指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列,然后其他岗位比照已有标准岗位来进行评估"岗位参照法的具体操作步骤为:A 成立评估小组;B 评估小组选出几个具有代表性,并且容易进行评估的岗位,将选出的岗位定为标准岗位,对这些岗位采用合适的方法进行评估;C 评估小组根据标准岗位的工作职责!工作环境和任职条件等信息,将类似的其他岗位归类到标准岗位中来,D 将每一组中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值;E 在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整"F 确定所有岗位的岗位价值当企业已经有了一套合理的岗位价值序列,又有新增岗位需要进行岗位价值评估时,就可以参照标准岗位进行了"(4)因素计分法一种应用非常广泛的岗位价值评估方法,它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责!工作内容!工作环境和任职资格等进行相互比较,而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素,再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较,从而得到每个岗位的价值分数,然后通过分数排序就得到了岗位价值序列"因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法,在目前的人力资源管理中,是一种运用非常普遍的工具"(5)因素比较法因素比较法最初是评分法的一个分支"因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素"根据每个岗位对这些要素的要求不同,从而得出岗位价值"评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,等级数值的总和就为该岗位的岗位价值"确定薪酬类型和结构不同的薪酬类型都有其自身的优点和缺点和使用范围,因此在制定薪酬类型时要充分考虑到企业的实际情况,选择最适合企业特点的薪酬类型,甚至多种薪酬类型的组合,在大的框架内可以针对不同的人群设计不同的薪酬类型，包括岗位导向、技能导向、绩效导向、市场导向薪酬水平调查1 选择调查对象"在选择调查对象时,应本着与本企业薪酬管理有可比性的原则,一般地说,通常在 10 家以上本行业内企业,企业档次应该按照正态分布"2 确定具有代表性的职位"3 形成调查报告"在调查结果的基础上形成调查报告,对企业制定薪酬水平做参考"确定薪酬水平在对行业内薪酬水评进行调查后,即可进行本企业内薪酬水平的设计,有两种：岗位等级工资制和岗位薪点工资制"1 薪酬总额度所谓薪酬总额,包括企业所有员工的工资!奖金!加班费!职务补贴!退休金!保险费!培训经费等开支"薪酬对企业来说是一种相当重要的成本,企业为了健康稳定地发展,就必须很好的控制自己的薪酬总额"一般来讲,企业有两种薪酬总额的计算方法:(1) 根据薪酬比率确定薪酬总额这个最简单!最基本的分析方法,计算公式为:薪酬总额=薪酬比率 X 销售额(或利润)其中的薪酬比率,可使用企业过去的实际薪酬总额费用率,也可以参考本行业一般水平确定"按照这种计算方式,企业的薪酬总额主要随着企业销售额的变化而变化"(2) 根据盈亏平衡点推算薪酬总额费用所谓盈亏平衡点,是指企业的销售额正好与企业的成本相等"没有盈利"也就是说,企业处于既不亏损也不盈利的状态,通过盈亏平衡点计算的薪酬总额,一般是企业所允许的最高薪酬成本2岗位等级工资制岗位等级工资制,简称岗位工资制,它是等级工资制的一种形式,是根据工作职务或岗位对任职人员在知识!技能和体力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作报酬"它是按照工人在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度,是劳动组织与工资组织密切结合的一种工资制度"(1)薪酬等级职级的数目并没有绝对标准,但若级数过少,员工感觉到难以晋升,缺少激励的效果"相反职级数过多,则会增加管理的困难和费用"在决定薪酬级数的时候,有以下 2 点基本要求:A 每一职系群所包括的工作种类越多,范围越广,则所需的薪酬等级数就越少,反之则越少"B 企业的规模越大职级数越多,反之则越少"(2)薪酬幅度和级差梯度计算A 薪酬幅度是在薪酬等级中所设的最高及最低薪酬之间的差额,也就是每一薪级可能支付的范围,确定起点薪和定点薪的公式如下:起点薪(B)=平均薪酬(A)/(100%+薪幅百分比/2)顶点薪(T)=平均薪酬(A)X(100%+薪幅百分比/2)A 代表企业的平均薪酬;薪幅百分比为各职系中的薪酬水平处于公司整体薪酬水平中的百分点,如 75%,25%等等"3岗位薪点工资制所谓岗位薪点工资制,是指以管理岗位为主要实施对象,以薪点数为标准,根据企业经济效益情况,按企业结算工资总额确定薪点值,以岗位贡献为依据,以员工贡献大小为基础,确定岗位劳动报酬的一种弹性工资分配制度"岗位薪点工资制坚持以经济效益为中心,以市场为导向,以按劳分配为主体,突出岗位要素在薪酬分配中的作用,合理拉开收入差距,收入分配向关键岗位和重要岗位倾斜,坚持/一岗一薪!岗变薪变原则,鼓励岗位人员的内部正常流动"岗位薪点工资计算方法岗位薪点工资的计算方法为:W=X*YW:岗位薪点工资X:岗位的薪点数Y:岗位工资薪点值岗位工资薪点值的确定岗位工资薪点值的计算方法为:Y=(B*N%-C-d*M%-E-F)/12/AY:岗位工资薪点值A:员工所有岗位的薪点总数B:员工年度工资总额C:员工年度津补贴总额D:员工年度以现金形势发放的福利总额E:员工年度以非现金形势发放的福利总额F:员工年度学历职称工资总额N:年度工资总额的百分比,1-N%将纳入年度绩效工资中M:员工年度以现金形势发放的福利百分比,1-M%将纳入年度绩效工资中N 和 M 可根据公司实际情况做相应调整福利设计良好的福利一方面可以吸收优秀的人才另外一方面可以增加员工对公司的归属感和忠诚度,再设计的过程中要强调非强制性的福利在福利中的运用,比如员工的在职培训,带薪休假,公费旅游等等,根据企业实际情况设计出既符合企业利益也同时考虑到员工需求的福利方案" 同时在制定福利方案的时候,还要结合公司的实际财力,把福利当成整个薪酬的一个有机组成部分,充分考虑到福利与成本的关系:(1)与服务年限相结合(2)与工作岗位的差异性相结合(3)灵活的支付方式(4)合理避税(5)费用公司和个人共同承担。