现代服务业商业模式分析
现代物业企业的商业模式
现代物业企业的商业模式现代物业企业的商业模式可以分为以下几个主要方面：物业管理服务、增值服务、技术创新与数字化转型、物业开发与投资，以及社区管理与服务。
这些商业模式共同构成了物业企业核心竞争力，使他们在激烈的市场竞争中脱颖而出。
首先，物业管理服务是物业企业的基础业务，包括日常维护、设施管理、安全保障、清洁服务等。
物业企业需要全面负责协调各种资源和服务，确保物业的正常运营和良好的居住环境。
为了提供优质的服务，物业企业应注重培养专业化的物业管理团队，通过不断提升员工的服务意识和技能，提高客户满意度。
其次，增值服务是物业企业提高客户满意度的重要手段。
除了基本的物业管理服务，物业企业还可以提供诸如社区活动组织、会所设施的管理和运营、租赁和销售服务等增值服务。
这些服务不仅能满足客户多样化的需求，还能为企业带来额外的收益。
为了更好地开展增值服务，物业企业应加强与客户之间的沟通，了解他们的真实需求，从而提供更具针对性的服务。
第三，技术创新与数字化转型是物业企业提高管理效率和服务质量的关键。
随着科技的发展，越来越多的物业企业开始将物联网技术、大数据分析、人工智能等技术应用于物业管理。
通过数字化转型，企业可以实现远程监控、智能化设备管理、数据驱动的决策等。
物业企业应积极拥抱新技术，不断优化管理流程，提升服务品质。
其次，物业开发与投资是物业企业业务拓展的重要方向。
一些大型物业企业涉足物业开发和投资，通过开发新的房地产项目、购买和持有物业资产，获得资本回报和租金收入。
这些企业在物业市场上具有更强的综合实力和竞争优势。
为了实现可持续发展，物业企业需要在开发与投资过程中关注市场趋势、风险控制，以及绿色建筑和低碳发展。
最后，社区管理与服务是物业企业履行社会责任的重要体现。
随着城市化进程的推进，物业企业承担着社区管理和服务的角色。
他们负责规划和协调社区内的各项事务，提供社区安保、绿化养护、公共设施管理等服务，以改善居民的生活质量。
现代商业模式——O2O商业模式分析
现代商业模式——O2O商业模式分析一、概述随着互联网技术的不断发展和普及，传统商业模式正在被一种新的商业模式所替代：O2O商业模式。
O2O是Online To Offline 的缩写，指线上到线下的商业模式。
O2O商业模式是指通过互联网技术连接线上商家和线下消费者，是一种新的商业运营方式。
二、O2O商业模式的应用场景O2O商业模式通常应用于以下领域：1. 外卖平台外卖平台是线上商家向线下消费者提供餐饮服务的一种模式。
消费者可以在网上订餐，商家会将食物送到制定的地址。
常见的外卖平台有饿了么、美团外卖等。
2. 电子商务平台电子商务平台是一种在线销售商品或服务的平台。
通常，消费者可以在平台上浏览和购买商品，商家通过平台向消费者提供商品和服务。
目前较知名的电商平台包括淘宝、京东和拼多多等。
3. 新零售模式新零售模式是指以互联网技术为基础，将线上和线下的购物场景相结合，实现商品流通、信息共享和服务升级的一种模式。
新零售平台包括有限超市、便利店、线上商城等。
4. 旅游平台旅游平台是指为消费者提供机票、酒店、景点门票等旅游服务的在线平台。
消费者可以在平台上查询和预订旅游产品，商家通过平台向消费者提供旅游产品和服务。
国内旅游平台中比较有名的有携程、去哪儿等。
三、O2O商业模式的特点O2O商业模式有以下几个特点：1. 线上线下效应结合O2O商业模式将线上和线下两个商业场景结合起来，线上为线下提供客流，线下为线上提供实物服务和体验，产生互动效应，提高付费转化率。
2. 信息对称O2O商业模式实现了消费者和商家之间的信息对称，商家可以通过平台得到及时的市场反馈和用户评论，从而提高产品和服务的质量，消费者可以从丰富的信息中选取自己需要的商品或服务。
3. 依赖于物流和配送O2O商业模式依赖于物流和配送，保证了商品能够及时送到消费者手中，同时也需要相应的物流系统和供应链配套。
4. 依赖于大数据和智能化技术O2O商业模式依赖于大数据和智能化技术，通过收集用户和商家的信息实现数据挖掘和分析，提高管理效率和用户满意度。
现代服务业商业形态_概述说明以及解释
现代服务业商业形态概述说明以及解释1. 引言1.1 概述现代服务业商业形态是指在不同行业中，利用技术与创新以及市场需求和消费者行为塑造的各种商业模式和组织形式。
随着经济全球化和数字化的加速发展，服务业逐渐成为推动经济增长的重要力量。
不同于传统制造业，现代服务业注重提供各类服务而非产品，涵盖了金融、文化娱乐、教育培训、信息技术等多个领域。
1.2 文章结构本文将分为五个部分进行阐述。
第一部分引言将对现代服务业商业形态进行概述，并介绍文章的结构和目的。
第二部分是对现代服务业商业形态进行解释，包括其定义和背景、重要性与影响以及发展趋势与挑战。
第三部分将详细说明现代服务业商业形态在不同行业中的发展情况，并探讨技术与创新以及市场需求与消费者行为对其塑造的影响。
第四部分通过具体案例分析服务业商业模式创新，包括共享经济模式、订阅制和会员制模式以及数据驱动型服务商业模式的应用和影响。
最后一部分将对现代服务业商业形态进行总结回顾，在未来发展趋势和机遇挑战展望的基础上，提出对组织与管理的启示和建议。
1.3 目的本文旨在全面概述和解释现代服务业商业形态，并通过具体案例分析加深对其理解。
通过对不同行业中服务业发展情况、技术与创新以及市场需求与消费者行为对服务业商业形态的影响进行说明，读者将能够更好地把握现代服务业商业形态的特点和变化趋势。
同时，本文还力求为读者提供有关服务业商业模式创新的案例分析，以及对未来发展趋势和机遇挑战的展望，希望能够为相关组织与管理人员提供一定的启示和建议。
2. 现代服务业商业形态的解释：2.1 定义和背景现代服务业商业形态是指在经济社会发展中，随着科技进步和市场需求变化而出现的新型商业模式和经营方式。
它以信息技术、互联网和数字化等为基础，致力于提供高效、便捷和个性化的服务体验。
现代服务业商业形态的兴起得益于全球化、信息化和消费升级等趋势。
传统服务行业逐渐向数字化转型，通过智能化技术与互联网的结合来创造更多价值。
服务业发展的新业态与新模式
服务业发展的新业态与新模式服务业是指以提供各种服务为主要经营活动的行业。
随着经济的发展和人们消费需求的升级，传统的服务业正在逐渐演化为新的业态和模式。
本文将从多个角度探讨服务业发展的新业态和新模式。
一、共享经济与新零售共享经济是近年来兴起的一种新型商业模式，通过互联网平台将个人的闲置资源进行分享、交换和出租。
共享经济在服务业中得到了广泛的应用，比如共享单车、共享住房等。
这种模式不仅提高了资源利用效率，还带动了相关产业的发展。
同时，新零售模式的兴起也改变了传统零售业的格局，通过互联网技术和大数据分析，实现线上线下的无缝对接，为消费者提供更加便捷的购物体验。
二、跨界融合与综合服务随着社会的不断进步，人们的需求越来越多样化。
为了满足这些多样化的需求，服务业开始出现跨界融合的趋势。
比如酒店与民宿的结合，既可以提供传统酒店的服务，又能给消费者家一般的感觉；或者健身房与咖啡厅的结合，给消费者提供锻炼身体的同时享受美味的咖啡等。
这种跨界融合不仅拓宽了服务业的边界，也提高了消费者的满意度。
三、智能科技与创新服务随着人工智能、大数据和物联网等技术的发展，服务业也呈现出智能化的趋势。
比如智能家居、智能客服等，通过科技手段提供更加个性化、高效率的服务，提升用户体验。
同时，创新服务也是服务业发展的重要方向，比如无人机快递、无人驾驶等，不仅提高了服务速度，还降低了成本，为服务业注入了新的活力。
四、绿色环保与可持续发展在服务业发展的同时，绿色环保和可持续发展也成为了重要的考量因素。
服务业产生的大量废物和对环境的污染成为了人们关注的焦点。
因此，服务业开始关注环保和可持续发展，推出了一系列相应的措施。
比如垃圾分类回收、节能减排等，通过绿色环保的服务方式来满足消费需求，实现经济效益与环境效益的双赢。
五、高端定制与个性化服务随着消费者需求的日益个性化，高端定制和个性化服务在服务业中越来越受到重视。
从高端旅游定制到私人订制的产品，从私人厨师到个人形象设计师，服务业通过向消费者提供定制化的服务来满足他们的个性需求。
社会服务行业商业模式及盈利模式研究报告
社会服务行业商业模式及盈利模式研究报告社会服务行业指的是为社会提供各种服务的行业，包括教育培训、医疗健康、老年照护、儿童托管、社区服务等。
这些服务对于社会的发展和个人的生活质量有着重要的影响。
本文将就社会服务行业的商业模式和盈利模式进行研究。
一、社会服务行业的商业模式社会服务行业的商业模式可以分为线下服务和线上服务两种形式。
线下服务模式是指通过实地设立机构和场所，提供面对面的服务。
比如教育培训机构、医疗机构、养老院等。
这种模式的特点是服务质量较高，客户满意度较高。
但是，成本较高，需要支付场地租金、人力成本、设备费用等。
而且，线下服务面对的是本地区的居民，市场规模有一定的限制。
线上服务模式是指通过网络平台和移动应用提供服务。
比如在线教育、在线医疗、在线咨询等。
这种模式的特点是方便快捷，可以突破地域限制，拓展市场规模。
但是，线上服务的质量和可信度受到一定的挑战，需要建立起用户信任体系。
二、社会服务行业的盈利模式社会服务行业的盈利模式主要包括以下几种形式。
1. 服务收费模式：通过向用户提供服务收取费用。
例如，教育培训机构收取学费，医疗机构收取就诊费用等。
服务收费模式的优势是直接与用户建立经济利益联系，可以确保现金流的可持续性。
但是，服务质量和价格关系密切，需要保证用户获得与所支付的费用相符的价值。
2. 广告推荐模式：通过向用户推荐广告或者合作推广产品赚取收益。
例如，线上教育平台通过向教育产品提供商推荐学生，获取合作费用。
广告推荐模式的优势是可以从多个方面获取收益，比如广告费、推荐费等。
但是，需要建立起用户的广告接受度和购买意愿。
3. 会员制度模式：通过向用户提供高级会员服务收取会员费用。
例如，健身俱乐部的高级会员可以享受更多的服务和特权。
会员制度模式的优势在于可以提高用户粘性，增加用户对服务的依赖性。
但是，需要提供高品质的会员服务，以吸引用户缴纳会员费用。
4. 数据销售模式：通过收集、分析和销售用户数据获取收益。
服务业中的创新商业模式有哪些
服务业中的创新商业模式有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，服务业不断推陈出新，涌现出了众多创新的商业模式。
这些模式不仅改变了消费者的体验，也为企业创造了新的增长机会。
以下将详细介绍几种在服务业中具有代表性的创新商业模式。
一、共享经济模式共享经济是近年来服务业中最引人注目的创新模式之一。
它基于互联网平台，将闲置的资源（如住房、车辆、办公空间等）与有需求的用户进行匹配，实现资源的高效利用。
以共享住宿为例，像 Airbnb 这样的平台让个人可以将自己闲置的房屋出租给旅行者。
这不仅为房东带来了额外的收入，也为旅行者提供了更多样化、更具当地特色的住宿选择。
相比传统酒店，共享住宿通常价格更具竞争力，而且能让旅行者更好地融入当地社区，感受当地文化。
在交通领域，共享单车和共享汽车的出现改变了人们的出行方式。
用户可以通过手机应用程序随时找到附近可用的车辆，使用后在规定地点停放即可。
这种模式减少了城市交通拥堵，降低了个人的出行成本，同时也对环境产生了积极影响。
二、O2O 模式（线上到线下）O2O 模式将线上的信息和交易与线下的服务和体验相结合。
通过线上平台吸引用户，引导他们到线下实体店进行消费。
例如，餐饮外卖平台如美团、饿了么，用户可以在线上浏览菜单、下单支付，然后由外卖骑手将食物送到指定地点。
这种模式为消费者提供了便利，尤其是在忙碌的工作生活中，节省了外出就餐的时间。
另外，美容美发、健身等服务行业也纷纷采用 O2O 模式。
用户可以在线上预约服务时间、选择服务项目和技师，到店即可享受服务，减少了等待时间，提高了服务效率。
三、订阅模式订阅模式在服务业中越来越流行，用户定期支付一定费用，以获取持续的服务或产品。
在媒体领域，许多新闻网站和视频平台推出了订阅服务。
用户支付月费或年费，即可无限制地访问优质的新闻内容、影视作品等。
这种模式为媒体提供了稳定的收入来源，同时也保证了用户能够享受到高质量的内容。
在电商领域，有一些品牌推出了定期寄送商品的订阅服务。
各行各业常用的商业模式解析
各行各业常用的商业模式解析商业模式是商业运作和经营活动的基础。
不同的业态、不同的经营性质，需要不同的商业模式。
以下，我们将结合实际案例，探讨各行各业常用的商业模式。
一、餐饮业餐饮业是常见的服务业，也是消费者最直接的消费场所之一。
业内人士认为，餐饮业的商业模式主要分为三种：供应链模式、连锁模式、本地化模式。
1. 供应链模式供应链模式是餐饮业常见的经营模式之一。
该模式关注供应链上下游的所有环节，在原材料、配送、终端销售等方面进行了自己的掌控。
优点是产品质量可控，对调整市场策略、提高客户体验提供了较大的可操作性。
KFC就是典型的供应链模式。
2. 连锁模式连锁模式是餐饮业风险较小、较易操作的商业模式。
采取该模式的企业通常都具备一定规模的连锁餐饮店，在可持续发展前提下，分供应商、推广、管理、人员培训等均有具体的标准和规范，加盟商可按照总部的制度和标准快速复制店铺，开店风险小。
中国餐饮连锁十大的连锁企业（包括KFC、麦当劳、必胜客等），都是以连锁模式运作。
3. 本地化模式本地化模式是一种同时关注全局和局部市场特点的商业模式。
因地制宜、本土化运作，根据不同的市场情况，逐步探索发展最佳的营销策略、产品开发和品牌形象塑造。
大众点评、美团外卖等互联网品牌，采取本地化模式，快速提高地域本土品牌形象，拥有大量地方的口碑。
二、零售业零售业是体现消费者购买行为的行业，其商业模式变革已经改变了人们的购买行为。
零售业的商业模式主要包括传统商超模式、电商模式和O2O模式。
1.传统商超模式△传统商超是最传统的零售业商业模式之一。
其模式相对稳定，供应链、销售渠道、物流流程等均有既定标准可循。
其主要优点是积累了长时间的品牌影响力和顾客基础；但劣势在于面对的市场竞争较大，收益空间有限。
2. 电商模式电商模式是一种以互联网为介质，利用信息技术的传递与交互性，将产业的供应、分销、销售等商业流程整合起来的商业模式。
商品的选择和比较、付款、配送等环节在网上完成，有着快捷、便利等明显优势。
现代企业商业模式分析
现代企业商业模式分析现代企业商业模式分析随着信息技术和全球化的快速发展，现代企业商业模式也在不断演变和创新。
在过去的几十年里，传统的商业模式已经发生了巨大的转变，新的商业模式不仅改变了企业的运营方式，也为企业带来了巨大的商机。
本文将对现代企业商业模式进行分析。
一、共享经济模式共享经济模式是近年来兴起的一种全新的商业模式。
它通过科技平台将个人与个人、个人与企业进行连接，实现资源和服务的共享。
共享经济模式的核心理念是“分享而不是拥有”，以提高资源利用效率和经济效益为目标。
共享经济模式的优势在于可以充分利用闲置资源，提高资源利用效率。
例如，共享单车通过共享平台将闲置的自行车资源集中起来，满足市民出行需求，减少交通拥堵。
共享经济模式还具有灵活性和低成本的特点，能够满足不同人群的需求，带动经济增长。
然而，共享经济模式也存在一些问题。
首先，资源的有效利用需要大规模的用户参与，需要平台的规模和影响力。
其次，共享经济模式在法律和监管方面仍存在一些争议，需要建立健全的法律法规和监管机制。
二、云计算模式云计算模式是基于互联网的一种商业模式，通过网络技术实现资源共享和共同使用。
云计算模式的核心是将计算、存储和服务从本地转移到互联网上的远程服务器上，用户可以通过互联网访问和使用这些资源。
云计算模式的优势在于可以提供高效的计算和存储能力，满足了企业和个人对大数据处理和存储的需求。
云计算模式还具有高度灵活性和可扩展性，可以根据用户需求调整资源的规模和使用方式。
然而，云计算模式也存在一些挑战和问题。
首先，对于企业和个人来说，数据安全是一个重要的考虑因素。
其次，云计算模式需要大规模的投资和技术支持，对于一些中小企业来说，可能面临着一些难题。
此外，云计算模式的发展还面临着一些法律和监管上的挑战，需要建立相应的政策和机制。
三、数据驱动的商业模式数据驱动的商业模式是指企业通过收集、分析和利用大数据来进行商业决策和创新。
随着互联网和物联网的快速发展，数据成为了企业竞争的核心资产，数据分析和挖掘成为了企业创新和增长的关键。
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现代服务业商业模式解析制造奇迹的“简单”思想：➢一个事物的“本质”一定是特不简单的，假如它专门复杂，那么它一定不是那个事物的本质。
➢确实是因为其本质太简单，因此常常被人们忽略而以复杂去应付复杂；➢要明了简单的东西需要我们的智慧，因为，越是简单的东西往往包藏着极其深奥的哲理！克里斯滕森：何谓商业模式商业模式由四个紧密相关的要素构成，这四个要素相互作用时能够制造价值并传递价值，目前来讲最重要的是制造价值。
客户价值主张（customervalueproposition，CVP）凡是成功的公司都能够找到某种为客户制造价值的方法，即关心客户完成某项重要工作的方法。
在此，“工作”的含义是指在特定情境下需要解决的一个全然性问题。
只要了解了工作的含义以及工作的各个维度（包括如何完成工作的整个过程），我们就能够为客户设计解决方案了。
客户工作的重要性越高，客户对现有方案的中意度越低，你的解决方案比其他可选方案越好（因此还有价格越低），你的客户价值主张就越是卓越。
我们发觉，提出客户价值主张的最佳时机是：其他可选产品和服务的设计都未考虑到真正的工作需求，而你现在却能够设计出圆满地、真正地完成这一工作的解决方案。
赢利模式（profitformula）赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己制造价值的详细打算，包括以下构成要素：收益模式：价格×数量。
成本结构：直接成本，间接成本，规模效益。
成本结构要紧取决于商业模式所需要的关键资源的成本。
利润模式：在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期利润所要求每笔交易贡献的收益。
利用资源的速度：为了实现预期营业收入和利润，我们需要多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率，同时还要从总体上考虑我们该如何利用好资源。
人们往往把“赢利模式”和“商业模式”概念混为一谈。
事实上，赢利模式只是商业模式的一部分。
关键资源（keyresources）关键资源（又称资产）是指向目标客户群体传递价值主张所需的人员、技术、产品、厂房、设备和品牌，那个地点我们关注的是那些能够为客户和公司制造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式。
（每个公司都有一般资源，但这些资源无法制造出差异化竞争优势）关键流程（keyprocesses）成功企业都有一系列的运营流程和治理流程，以确保其价值传递方式具备可重复性和扩展性，这些流程包括培训、产品研发、生产、预算、规划、销售和服务等日常周期性工作。
此外，关键流程还包括公司的规则、绩效指标和规范等。
上述四个要素是每个企业的构成要素。
客户价值主张和赢利模式分不明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。
这一框架看似再简单只是了，它的力量蕴藏于各部分之间复杂的互依关系。
四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生阻碍。
成功企业都会设立一个相对稳定的体系，将这些要素以持续一致、互为补充的方式联系在一起。
解析成功商业模式的三个维度任何一个商业模式差不多上一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。
由哈佛大学教授约翰逊（MarkJohnson），克里斯坦森（ClaytonChristensen）和SAP 公司的CEO孔翰宁（HenningKagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。
“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。
“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。
长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征，能够与SAP提出的三个要素是相互印证的：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。
有时候那个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。
这种组合要么能够向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
第二，商业模式是难以模仿的。
企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。
比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都明白其如何运作，也都明白戴尔公司是直销的标杆，但专门难复制戴尔的模式，缘故在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。
第三，成功的商业模式是脚踏实地的。
企业要做到量入为出、收支平衡。
那个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。
现实当中的专门多企业，不管是传统企业依旧新型企业，关于自己的钞票从何处赚来，什么缘故客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。
下面，我们逐一解析一下商业模式的这三个维度。
一、我到底能为客户提供什么？所有得以运行的生意都有自己的商业模式，哪怕是一个街头小店。
当你建立如此一个小店时，你首先要回答的问题是：顾客什么缘故偏偏进我的而不是不人的店。
假如街上只有你这一家店（这种情况几乎不可能），问题的答案就专门简单；假如街上差不多有了专门多店（实际的情况常常是如此），那个问题的答案就不那么简单了。
“提供与众不同的产品或服务”因此是一种答案，但那个答案常常不那么管用，因为在技术更新呈加速度进展的时候，产品和服务货品化和同质化的速度越来越快。
以产品袖珍化为核心能力的索尼生产出了随身听，但在MP3技术出现之后，苹果公司生产的iPod让索尼的随身听相形见绌。
但这远不是故事的结尾，因为许多公司也能生产功能和样式差不多价格又低专门多的产品。
你有什么理由让人偏偏买你而不是不人的产品？你必须向顾客提供同类产品难以模仿的价值，增加顾客的切换成本，让顾客对你的产品形成“成瘾性依靠”。
遗憾的是，通过法律爱护、技术和设计能力设置的模仿障碍在今天变得越来越脆弱。
因此就有了下一个维度。
二、商业模式的创新瑞典利乐公司也是如此一家明白得“需求考古学”的公司。
表面上看，它是一家充当配角的企业——为食品饮料企业提供生产和包装设备，因为最终消费者要的是食品，而不是食品包装。
然而，通过独特的商业模式，利乐在液态食品产业链中的角色，相当于英特尔、微软在PC产业的角色，只只是其“链主”的角色更加隐蔽。
其独特的商业模式，始于它关于客户需求的敏感的捕捉，提出了独特的客户价值主张。
它之因此提出“不仅仅做包装”（MoreThanPackage）的经营宗旨，就在于它能从一片树叶中“考证”出一片森林，从购买包材的需求顺藤摸瓜，找到了需求的“原型”和“母体”。
利乐在中国的扩张（那个地点暂且不论它是否有垄断的嫌疑，事实上，一种商业模式越是成功，就越具有排它性，从而趋近于垄断）在专门大程度上源于它的独特的客户价值主张。
当利乐决定在中国大举扩张时，乳业依旧一个新兴市场，与成熟市场相比，新兴市场上的乳品企业差不多上差不多上初创企业，而初创企业都有不同于成熟企业的独特需求：对包材的需求背后，是关于资金、技术和工艺的强烈渴求。
它们需要贷款，但没有银行情愿向它们贷款。
因此，在这些企业面前，利乐不动声色地成为了一家“银行”，以一种独特的方式向企业放贷，并猎取丰厚的回报。
乳品企业向它购买生产设备时，只需交付20%的货款，其余的80%确实是利乐变相借给客户的贷款，客户付出的“利息”，是以后若干年只向利乐购买包材的承诺。
除资金之外，乳品企业更渴望生产技术、工艺以及市场营销指导，利乐那个时候充当的角色，事实上是一家提供从生产到营销系统解决方案和实施的行业咨询公司和培训公司。
通过这种方式，利乐把自己的商业基因植入到自己的客户，形成一种隐秘而牢固的锁定效应。
当像伊利和蒙牛如此的客户在它的培植下快速成长起来的时候，它就为自己的产品（包材）培植了一个超速成长且同行企业难以进入的市场。
而这一切都始于它与众不同、看起来有点“多管闲事”的客户价值主张。
众多在产品上具有创新能力的小公司宣誓要革iPod的命，但它们专门快就发觉iPod早已不是一种产品，而是一种商业模式。
iPod的背后，是苹果建立的网上音像商店iTunes，购买一个iPod，等于买下一家其大无比的音像商店（现在从iTunes购买下载的数字音乐和电影的数量差不多超出亚马逊书店）。
iPod 有点类似于洛克菲勒的公司在卖煤油时免费送出的油灯（只只是iPod并非免费的油灯，而且比同类的油灯贵得多），有了这盏“油灯”，你就会从iTunes那儿不停地购买“油”（数字音像）。
因为乔布斯深知，顾客购买播放器的真正目的是听音乐和看电影，而其他的公司以为顾客购买的是播放器本身。
一种购买行为的背后，隐藏着另一种购买需求，甚至这种隐藏的购买需求背后还潜藏着一种或多种更隐秘的需求。
平凡的企业往往只能看到显而易见的需求，同时把全部精力用来满足这种浅层的需求，而卓越的企业之因此卓越，就在于它们具有对客户需求的还原能力，我们能够称之为“需求考古学”。
“考古学”的特点是：找到埋藏着文物的地点，并将它发掘出来，并通过一件文物还原一个时代。
美国差不多健康（CardinalHealth）公司之因此身处低成长行业（医药和医疗行业批发）却以令人惊叹的速度成长，缘故在于它建立了与同行企业（靠赚取批零差价获利）大异其趣的商业模式。
不的企业只是给医院送货，而这家企业发掘出医院在产品之外更隐秘但更迫切的需求，“在显而易见的需求之外查找需求”（beyondthevisibledemand），从给医院送货转向“成为医院的医院”，并因此从在医药企业与医院之间的搬运工的角色变成整个产业链的链主。
这一切，同样始于这家公司对客户需求超。