XX管理平衡计分卡讲义培训.ppt

平衡计分卡的PPT

第17页，共31页。
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
示例：某消费者银行人力资本准备度
战略流程
战略工作组群
能力描述
运营卓越
使问题最小化
提供快速反应
质量管理
呼叫中心代表
▪六西格玛
▪问题管理系统
▪…………
▪客户交易中心 ▪问题管理系统
▪…………
客户管理
交叉销售产品线
转向合适的渠道
财务规划师
1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。
相
是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定
同
目标，掌控行动。
点
第9页，共31页。
部
运
改善新品开发流加强质量控制进行设备改造，提高售后服务的加强供应商与采
营
程
缩短生产周期质量
购管理
类
提高人才梯队
能力素质水平
学
习
发展类
加强员工培训与教育
关注员工满意度改善薪酬福利
建立良好的沟通
第13页，共31页。
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
无形资产
通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少）
第14页，共31页。
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
示例：人力资本准备模型
2 确定能力图解
战
1
略
确定战略

平衡计分卡—战略落实与业绩管理的工具(PPT 60页)

数据来源
20% √
√ √ √ 财务报表
10% √ 30% √ 20% √ 10% √ 10%
√ √ √ 满意度调查表
√ √ √ 总裁评估
√
√
√
绩效管理委员会通过审核工作记录评定
√ √ √ 员工满意度调查表
√ √ √ 部门培训记录表
被考核部门负责人签字：
日
上一级部门
日
期
负责人签字：
期
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。
以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区，发展一批有持续生命的顾客；
开发新产品28大系列66款，提升燃气具产品对市场的领导地位；
公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部
产能利用
要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。
• 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。
• 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。
平衡计分卡——
战略落实与业绩管理的工具
指标体系设计的三个难点
• 怎样让大家接受——认识的问题；

【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件

.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标革新与学习方面
方法生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.

第6章绩效管理第二节平衡计分卡管理会计基础高等教育精品课件无师自通从零开始

罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿
打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法
第六章绩效管理
4
平衡计分卡管理体系的发展历程
企业的一个“战略管理工具” 要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远突破了传统四个角度的概念。
人力资本准备模型
第六章绩效管理
13
制定战略地图——绘制战略地图
• 确定股东价值差距（财务层面）
第一步
• 调整客户价值主张（客户层面）
第二步
• 确定价值提升时间表
第三步
• 确定战略主题（内部流程层面)
第四步
• 提升战略准备度（学习和成长层面）
第五步
• 形成行动方案
第六步
第六章绩效管理
14
制定以平衡计分卡为核心的绩效计划
平衡记分卡
平衡记分卡发展历程平衡记分卡应用环境平衡记分卡应用程序平衡记分卡应用评价
第六章绩效管理
1
如何理解平衡计分卡
平衡计分卡（The Balanced ScoreCard,简称 BSC），是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
计量单位：% 权重：数值越高越好
公式：每季度的调查中，对问题A“与竞争对手的产品相比，你更喜欢我们的产品吗”和问题B“你还会购
买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。
数据来源：本指标的数据由××调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。

平衡计分卡的PPT

人力资本开发计划
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
示例：某消费者银行人力资本准备度
运营卓越
使问题最小化提供快速反应
战略流程
客户管理
交叉销售产品线转向合适的渠道理解客户群
创新
开发新产品
战略工作组群
能力描述
质量管理
呼叫中心代表
财务规划师
电话销售员
促销员
合资企业经理
六西格玛客户交易中心问题管理系问题管理系统统 ………… …………
KPI与BSC的对比表比较 KPI
1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。
BSC
1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。
正面影响
(+)
实施平衡计分卡的条件
以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。
绩效管理咨询工作流程
战略规地图示例
财务类增加利润增加营业收入提高A1品销售收入比重顾客类开发一级市场关注客户满意度提高A1品销售收入比重提高供应链运营水平改善新品开发流加强质量控制程进行设备改造，提高售后服务的加强供应商与采购管理质量缩短生产周期成本费用（特别是直接材料成本控制）提升盈利能力提高A1品销售收入比重

平衡计分卡(PPT 40张)

四、平衡记分卡的产生
1、现代企业面临的新情况 * 加强与客户的联系：供应商、顾客 * 提高新产品开发技能与新工艺开发 * 提高雇员的技能 10
四、平衡记分卡的产生
2. 平衡计分卡的产生 • 1990 年， Kaplan 教授对 12 家公司进行研究，从公司计分卡得到启发（财务、交货、开发） • 对计分卡进行充实，成为平衡计分卡 11
五、平衡记分卡的内容
研究课题：财务指标的有效性，哪一指标更能体现企业的价值，它们的应用背景是什么？营业利润、ROI、RI、收入增长率、现金流量 14
五、平衡记分卡的内容
2、客户指标（1）为了实现我们的战略目标应向客户展现什么？（2）顾客指标是企业财务指标的前提条件，也是市场的重要因素（产品、客户、竞争对手） 15
平衡计分卡
一、背景
1、传统经济时代的特征：侧重于有形资产的使用与管理（实物资产的新技术，财务资产的运作）以财务控制系统为管理手段以财务指标为主的业绩计量系统 1
一、背景
2、信息化经济特征：侧重于无形资产的使用与管理以多元化控制系统为管理手段财务与非财务指标并重的业绩计量系统 2
一、背景
五、平衡记分卡的内容
（3）划分市场，确定目标客户（4）计量指标：客户满意度、客户保持率、客户增长率、客户盈利率、目标市场占有率（5）影响计量指标的三大要素： * 品质（产品的独特性、功能性、质量、价格、时间） 16
五、平衡记分卡的内容
* 企业形象（商标、牌号等） * 合作关系（一切从客户的要求出发，与客户建立良好的合作关系，包括方便客户、讲求信誉、快速反应第一要素是为了争取客户第二要素是为了满足客户第三要素是为了留住客户 17

平衡计分卡培训课件

（二）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？ 1. 对内部流程的反应速度进行衡量 2. 对内部流程的运作质量进行衡量质量衡量标准主要有： 1）每百万个零件中的次品率； 2）成品率（在本工序中合格产品的比例）； 3）浪费情况； 4）抽查结果； 5）返工率； 6）被退回产品率。 3. 对内部流程的运作成本进行衡量
分解计分卡部门级绩效指标与目标
分解

以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以赴提高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客
户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司网页）
明确公司战略和发展目标

平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标对于XXX公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例）
XXX公司宗旨和经营理念
宗旨（企业使命）：
• 充分发挥作为中国内地主导移动通信运营商的优势，以合理的价格提供优质的服务，并在国际移动通信市场建立重要的地位和影响
分解驱动改善
绩效指导、反馈、考核与回报
员工个人计分卡内部运营类绩效指标与目标
部门级计分卡
分解
内部运营类绩效指标与目标
（四）平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员
工工作的积极性与主动性
员工绩效
学习发展类内部运营类平衡计分卡指标权重目标 40% 20% 10% 30%
薪酬等绩效回报
平衡计分卡具备“平衡”的特点

外部衡量和内部衡量之间的平衡

《平衡计分卡培训》课件

平衡计分卡的四个维度及其重要性
财务维度
财务绩效指标帮助组织衡量业务盈利能力和偿还债务的能力。
客户维度
客户绩效指标帮助组织衡量其满足客户需求的程度。
内部流程维度
内部流程绩效指标帮助组织了解业务流程的效率和流程改进的机会。
学习和成长维度
学习和成长的绩效指标帮助组织了解员工能力和知识水平，促进组织内部的学习和知识分享。
平衡计分卡指标必须与公司目标相一致，应避免单独考虑某个部门目标而忽略整个公司目标。
2 指标不应相互矛盾
各项指标应是协调的，不应出现相互矛盾的情况，否则可能会导致负面影响。
3 来自公司多个部门的支持
平衡计分卡需要涉及到来自不同部门的联合支持。
4 使用技术保障
为了增强绩效评估的准确性和简洁性，应使用支持指标和数据收集的技术支持。
平衡计分卡落地的关键
高管支持
为了确保平衡计分卡落实到位，需要得到高管层的支持和关注。
细致制定绩效指标
平衡计分卡绩效指标包括了测量业绩的方式，所以必须精准地制定绩效指标。
经常性的更新
由于市场和公司的连续变化，平衡计分卡的更新是必须的。
平衡计分卡实施中需要注意的事项
1 应与公司整体策略保持一致
2 过于复杂
平衡计分卡不应变得太过复杂，以免员工无法理解和遵循绩效指标。应该对指标进行精细的选择和设计。
3 不适应变化
由于市场和公司的变化，平衡计分卡需要持续地开发，以符合新的业务需求。
4 缺乏数据支持
数据支持是衡量和改进绩效的关键，应为数据收集和分析提供必要的培训。
平衡计分卡评估的效果
提高绩效
识别工作流程中的关键环节，以确保正确的趋势。