单证管理流程

单证计划调度岗位工作流程单证计划调度岗位工作主要为三大块，架构如下:、订货单处理:1、接单（即接受各客户传真回厂的订货单）：由于单证工作室成员分微波炉/空调/小家电三个项目进行跟踪，在订单的接受上需分清楚产品线。

2、订单处理:订单收悉后处理图表分析:做订单，及代理商确认盖章车队货源无问题开始计算车位我司业务人员签名及购货单位公章①NO通知业务员调整业务员YES，走下一步改单，改财务帐面是否欠款④超政欠款则告知业务员补齐手订单初审NO则重做订单YES，走下一步超常规，没报告订单价格是否超常规③通知业务员是否要何种型号分配货源⑤策但有一报一告申一请则走下同时到起初的计算车位，叫车，送财务打单⑥运输调度员安排车队实际发货业务员填写订货单注意事项①业务员需在客户回传公司的订货单上留下自己的姓名及联系方式。

②根据当天公司发给各营销中心的库存表协助客户做次日的订货单。

③核实价格是否超常规，如有特殊价格一定要事前报告申请，并在回传公司的定单上注明清楚报告内容及日期。

④如代理商帐面余额不足，出具了银行承兑汇票、支票、或汇票，则业务人员应将原件仔细核对确认无误后第一时间EMS 回公司，并在复印件上签名后传真回公司以便第一时间能发货，如果该票是背书的银行承兑，则连同票据的背面都要传真过来； (业务员是首先收到票据的人，所以一定要注意看这张票据的盖章是否清晰，收款人的帐号和名称有没有写错；还要注意看这张票据的客户所属的银行是否属于保兑仓的银行承兑和是否属于商业银行承兑，如果此票据属于商业银行承兑，那就必须要先请示集团公司副总裁同意才能收下) 。

如帐面余额不足，短时间内又无法办款，则要求订货客户出具欠款委托书，说明欠款时间，发货金额，报公司批示后方可发货。

⑤如有需要安排随货走的临时赠品、宣传资料请在订单上额外注明。

在做宣传资料申请数量时要求与终端科协商好具体出库数量。

⑥如代理商发货至异地仓，业务人员需要求订货单位开具委托书注明收货地址、联系人及联系电话，与订单一同回传公司，并在订单的右上角处明确注明发至异地 (？)。

单证计划科处理订货单注意事项：1)单证计划组接受到定单后，首先检查订单上是否有我司业务人员的签名，以及购货单位的公章。

无公章，通知业务人员要求订货单位盖章确认后再重传公司。

2)初步查看所订型号是否有断货，如某型号断货则联系业务人员是否调整，如有调整则将此份订单作废，避免重复做单。

如业务告知无须调整则待货源齐全后再补单。

3)核对产品价格是否正常，有没有特殊性，如价格特殊，则在各地区报告文件夹中查找是否有特殊报告申请，并将此报告与订单附在一块作为审核的依据。

如没有特殊申请而价格又特殊则与业务员电话沟通，询问清楚情况，要求打报告申请。

4)通过内务管理系统查询客户帐面是否有余款，核实余款是否足够发货。

①如余额不够，查看业务人员在订单回传公司的同时是否有相关银行票据一起回传。

②如有票据，则打开内务管理系统将新回传的票据输入系统内，在输入票据的过程中要核实是否重复输入。

要求业务人员将原件必须以最快时间EMS 回总部。

③票据原件回厂后首先入内务管理系统，注意是否有重复登记，并在笔记本上登记后转交财务部门。

④如余额不足，又无任何票据则查看是否有超过公司给与各客户的信用额度，如超过信用额度则查看是否有公司总部批示过的由营销中心打的申请报告以及客户出具“到期付款保证书” ，保证书欠款额度100 以下俞尧昌副总裁批示即可，欠款额度100万以上要求执行总裁批示。

⑤这一方面也是为了保障公司的利益，规范工作制度。

另外要求些都是很重要的。

货款问题注意细节：a、原则上：发货采用现款现货的原则、超市或专业连锁系统有帐期或信用额度。

b、票据类型：汇票、银行承汇（三方银行承汇必须按“银行提货单”金额提货）、电汇（新单位必须货款到我司帐户中方可发货）、支票（只限广东部分区域广州、东莞、江门、佛山）。

c、当收到票据后，先检查票据是否有问题，如盖章模糊、字体不规范。

d、复印一式四份，留档、给财务（ 2 份）、出纳；e、原件登记在本子上并给出纳签收；f、若遇到退票的，如盖章不清，超过三次背书的，马上退回办事处重办，并定期跟踪情况，直到寄回公司。

g、做好全国三方客户（保兑仓）的余额明细表，要是有票据快要期的客户时，要马上提醒业务员去跟进，让客户尽快到三方银行存钱办提货通知书。

h、抓紧资金回笼，公司总部对业务员前期已传真过来的汇票、银承或电汇底单，超过10天还未寄回公司财务的，除电话通知他们立即寄回外，还要将客户名称、票号、金额、负责收款的业务名单登记清楚，如果超过20 天还未寄回或者换了票不通知公司的，除要业务员说明清楚原因外，给予一定的扣罚。

i 、返利手续未办完如何发货？客户必确认我司财务的“财务对帐单” ，再由客户出保证书，方可发货。

5）分配货源将目前库存型号结合各地区订单情况进行分配，根据各业务主管的要求安排货源6）计算车位，安排赠品根据分配好货源的订单开始计算车位，超过整车车位或略少与整车的订单与业务人员联系略做调整，保证整车出货，尽量避免走临担，因为目前运费空涨，公司承担了很大运输压力。

每做一份订货单的同时，要优先考虑售后部是否有配件、办事处是否赠品、样机和资料随货走，还要注意这个要发货的单位是否已经有手续要求在发货单价中下浮返利差价；注意准确计算产品装车货运量，如果该客户走的是零担，就必须要在订单上注明清楚；如果遇到是第一次发货的客户，就要让业务员提前提供资料一一单位全称、收货详细地址、联系人电话、收货时间、货仓在市区还是在郊区、白天货车通行有无限制、有无装卸工人，要提醒业务员该客户由于是首次发货，因此该客户的票据要收到正本、电汇要到公司帐户上才能安排发货，等等。

具体明细见附表一：3、安排出货：1）做好计划单后，根据计划单叫车，即安排运输车队次日来厂装货。

2）将做好的计划单送财务单证组打单。

财务打单人员按“产品订货单”打印成“产品提货通知单”。

“产品提货通知单”各联作用：①第一联业务科存查一一财务打单人员存档②第二联仓库存一一仓库计帐员计帐③第三联财会部门结算一一财务部人员计帐④第四联销售计提及财务结算一一财务部人员计帐⑤第五联送货回单一一运输公司运费结算⑥第六联业务员存一一相关业务员记帐存档⑦第七联随货同行一一运输司机存档⑧第八联门卫放行一一保卫科存档3）将打好的产品提货通知单交财务科审核，盖“发出商品专用章”确认。

4）将盖好章的计划单转交运输调度员，运输调度员按运输公司的车辆情况具体安排发运。

并在“产品提货通知单”右上角标注具体车号。

安排车队司机去仓库提货。

5）财务打单员与次日上午根据前一天发运的具体情况（发货单位、数量、金额、车号、备注等），汇总数据发电子邮件至各地办事处。

6）如果运输车队出现任何问题：各运输公司的路线由计划调度员提供联系方式；在途车辆直按向运输公司有关人员查询，7）当天所有订单处理完毕后，根据仓库条码系统查询当日库存情况，并发全国营销中心，方便各各客户、业务员清晰知道公司里到底哪些型号有货、哪些型号无货，无货的型号预计在哪天生产，确保他们能准确掌握公司最新的产品库存信息。

同时，我们还要注意产品库存的准确性，要是成品仓里存在质量问题而不能正常出货的产品，请技术部和仓库人员第一时间电话通知，避免由于仓库没货装而导致整天改单据，浪费公司资源，重复工作。

二、生产计划调度与安排①各营销中心必须按产品订货单填写下月各地区所需要型号数量、赠品数量。

②与生产部门协调安排生产③根据生产部门的建议做出适当调整注意：由于生产计划的落实必须以下月的销售目标的指定为前提，因此需要各业务部门的大力配合，每月20日前将下月的要货计划回传公司，且务必确保计划的准确性，可靠性。

与公司计划调度中心的人员沟通好，当遇到有部分货源在有计划生产的前提下，而公司库存数量不多，但比较畅销的型号断货时，要主动向计划员反映，请他们立刻协调车间安排生产，争取不让畅销型号断货太久，丧失市场份额。

三、代理商库存盘点1）每月30—31号收集各营销中心代理商库存盘点表2）根据收集齐全的盘点表进行汇总分析，并报集团公司副总裁阅。

3）盘点表的格式由计划单证科不断更新。

即盘库表格里的产品型号要随着有新型号的增加而不断地更新，然后发E-mail给全国办事处。

4）代理商库存盘点要求一定要准确。

业务人员要结合当月客户的进销存情况进行实地盘库，不能仅仅凭借代理商提供的数据就回传公司，一定要确保客户盘库的准确性。

流程分析：以上是单证计划科的大致工作流程，通过具体工作时的流程跟踪我们发现，每个环节一旦出了问题，单证计划工作室的科员就需要电话联系业务人员，告诉相关变动信息，如此大量的重复的工作耗费了我们80%的精力，也就是说做单前的准备工作（也就是价格的核实，帐务问题的处理以及货源的安排）耗用了我们超过一半的时间，真正安排做单计算车位发货的时间三分之一都不到，因此在流程的处理上很容易出现断档。

简单来说：财务单证是需要计划单才可打单，而由于我们一小时中前48分钟是用来准备资料，要在后12分钟才能将做好的计划单出来送交财务，财务单证组才能进行下一个环节的工作，而如果我们准备资料的时间只需要花25—30分钟那么我们就可以将打单时间提前，那么也就可以更快进入下一个环节，大大提高我们的工作效率。

通过以上分析我们不难发现，大量的重复性的劳动是制约我们工作效率的主要就矛盾。

在订单数量较小，货源得以保障的时候，此种流程的建立还是可行的，主要矛盾突显不出来，只要工作人员对工作流程熟悉，工作强度不大也还算流畅。

可一但订单数量急剧增加，方案变换频繁，大量的重复性工作的矛盾就益发明显了。

针对这一现象建议如下：1、生产规模的扩大化要求我们批量生产我们所需要的产品，不但可以提高劳动生产率也可以节省人力。

同样在管理中我们也需要有这样的思维理念。

我们需要要求我们的工作人员在遇到问题的时候批量处理，由于问题同质化频率很高，那么在处理的时候需要集中处理，各个击破。

不能分别攻占，强行突破。

也就是说工作人员在处理订单的过程中需要按照一个流程走完后再去走另一个流程，不能流程没有走完就因为某些特殊原因制约了流程的进一步发展，造成对后期工作的延误。

通俗点说就是当个人在处理订单的时候我们要求她第一步先核实签名情况，盖章情况，将有问题的先挑出来放一边，没问题开始做下一步,直到所有的问题都被找出来后，先将问题告知业务员，通知完后则做无问题的计划单，避免同一份订单因为各项原因多次通知。

2、一个人处理流程起来可能会比较耗时耗力，这时候我们也可以协调各组成成员配合与合作，将问题找出来后，则一个人负责通知对口业务人员，而另一个人则负责开始做计划单安排车位。

3、在计算车位的时候我们又发现很多业务人员由于不清楚具体车位的配置情况以及赠品的车位测算情况，使得做回来的计划单不是略超过整车车位数就是少于车位数，而这时候单证计划科科员又需要通知业务人员加单或减单，又需要提供前面我们所提到的相关手续，又是一个周期的循环，使得原本可以发运的订单又得延误。