内控体系建设的五个环节
内控建设步骤概述
内控建设步骤概述
对于企业来说，内部控制体系的建设完善应和企业发展同步进行，要适应公司成长的需要，并制定有效的风险防范措施。
内控体系的建设、完善，应以《企业内部控制基本规范》为指引，对该企业进行内部诊断，发现并提出内部控制方面的问题，确定控制目标，最终从控制环境、控制活动、风险管理、沟通、监督等五个方面构建动态演进的公司内部控制体系。
步骤一：首先应对公司的内控现状进行综合诊断，并根据不同的问题提出相应的结论，为内部控制体系的建立指明方向。
步骤二：确定内部控制目标及原则。
在公司战略指引下，建立持续满足国内相关法律法规要求、符合内部管理实际的内控体系，并有计划、有步骤的分成短期、中期、长期内控体系构建目标。
步骤三：以流程为手段，以制度为基础保障，明晰权责，适当授权，对核心流程上的风险点进行分析，控制关键环节，制定相应风险处置措施。
步骤四：建设沟通平台，构建监督体系。
在完善业务流程体系的基础上，优化制度建设，提高作为信息重要载体的制度文件的有效性；加强和改善现有的审计队伍建设，适度
引进外部监督力量参与公司的内控体系建设。
步骤五：持续优化和改进。
内控体系建设是一个动态的持续的过程，必须建立相应的持续更新机制。
制定控制活动评估工具，定期对内控活动进行评估，依据评估结果进行内控体系改进，达到持续优化改进的目标。
公司希望通过建立完善内部控制体系，进一步促进管理的专业化和科学化，增强企业防范风险的能力，保证各项资产的安全和完整，提高环境适应能力和核心竞争能力，为企业经营方针和战略目标的实现提供有力保障。
学校内控信息系统建设方案内部控制体系建设实施方案3篇
学校内控信息系统建设方案内部控制体系建设实施方案3篇学校内控信息系统建设方案内部控制体系建设实施方案。
随着信息技术的不断发展和应用，学校内部管理也面临着越来越多的挑战和机遇。
为了更好地保障学校内部管理的有效性和合规性，建设一个完善的内部控制体系显得尤为重要。
本文将从学校内控信息系统建设方案内部控制体系建设实施方案的角度出发，探讨如何在学校内部建立一个完善的内部控制体系。
一、内部控制体系建设的必要性。
1. 信息系统的复杂性，随着学校规模的扩大和信息化水平的提升，学校的信息系统变得越来越复杂。
如何有效管理和控制这些信息系统，成为了学校管理者面临的一个重要问题。
2. 风险的增加，随着学校规模的扩大和业务范围的增加，学校面临的内部和外部风险也在不断增加。
如何有效应对各种风险，保障学校的正常运行，成为了学校管理者面临的一个紧迫问题。
3. 合规要求的提升，随着社会对学校合规要求的提升，学校管理者需要建立一个有效的内部控制体系，以确保学校的各项管理活动都符合相关的法律法规和规范要求。
二、内部控制体系建设的基本原则。
1. 风险导向，内部控制体系建设应该以风险管理为导向，确保学校对各种风险有清晰的认识，并采取相应的控制措施。
2. 合规性，内部控制体系建设应该以合规性为核心，确保学校的各项管理活动都符合相关的法律法规和规范要求。
3. 效能性，内部控制体系建设应该以效能性为目标，确保学校的各项管理活动都能够有效地实施和运行。
三、内部控制体系建设的实施方案。
1. 制定内部控制政策，学校管理者应该制定内部控制政策，明确内部控制的基本原则和要求，为内部控制体系的建设奠定基础。
2. 建立内部控制框架，学校管理者应该建立内部控制框架，明确内部控制的组织结构、职责分工和工作流程，为内部控制体系的实施提供支撑。
3. 制定内部控制标准，学校管理者应该制定内部控制标准，明确内部控制的具体要求和实施细则，为内部控制体系的实施提供具体指导。
财政部关于内控体系建设的意见
财政部关于内控体系建设的意见为进一步加强财政管理，提高财政资金使用效益，经过调研和论证，财政部制定了关于内控体系建设的意见，具体内容如下：一、内控体系建设的重要性内控体系是企业和机关事业单位防范风险、保障财产安全、提高管理效率的重要手段。
内控体系建设不仅可以有效防止财务风险和资产损失，还可以提高财务部门对财务信息的掌控能力，为决策提供重要依据。
二、内控体系建设的原则内控体系建设应遵循以下原则：1. 以风险为导向。
内控体系的建设应该以企业或机关事业单位的风险为基础，对风险进行全面、系统的识别和评估。
2. 全员参与。
内控体系的建设需要全员参与，使每个部门和员工都能够了解内控制度的重要性和实施要求。
3. 管理层领导。
内控体系的建设必须得到管理层的高度重视和支持，由管理层牵头并全面推进建设。
4. 持续改进。
内控体系建设是一个持续改进的过程，需要对制度进行不断的完善和优化。
三、内控体系建设的具体内容内控体系建设应包括以下内容：1. 风险管理风险管理是内控体系建设的核心，包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监控等环节。
风险管理需要全员参与，从工作流程、业务环节和财务管理等方面进行全面的风险把控。
2. 内部控制制度内部控制制度是内控体系建设的基础，包括财务管理制度、人事管理制度、合同管理制度等各种制度。
内部控制制度需要根据实际情况进行量身定制，确保制度的合理性和有效性。
3. 财务管理财务管理是内部控制的重要环节，包括财务预算、财务核算、财务监督等。
财务管理需要在内控体系的框架下进行，确保财务管理的规范性和有效性。
4. 信息系统管理信息系统管理是内部控制的重要保障，包括信息安全、信息技术支持等。
信息系统管理需要建立完善的技术和管理制度，确保信息系统的稳定性和安全性。
四、内控体系建设的实施步骤内控体系建设应按照以下步骤进行：1. 内部控制自评企业或机关事业单位应该根据财务管理的实际情况，制定内部控制自评方案，对内部控制的各个环节进行评估。
内部控制的五大要素
内部控制的五大要素
内部控制的五大要素包括：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
内部环境：内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
风险评估：风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。
控制活动：控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。
信息与沟通：信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。
内部监督：内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。
内部控制体系建设与评估制度
内部控制体系建设与评估制度
内部控制体系建设与评估制度是指企业或组织建立和完善内部控
制体系的过程，并对其进行评估的制度和规定。
内部控制体系是企业或组织通过制度、方法和措施来保护资产、
维护业务秩序、提高经济效益的总体安排，包括控制环境、风险管理、控制活动、信息与沟通和监督评价五个要素。
内部控制体系建设包括以下几个步骤：
1. 建立内部控制目标和策略，明确控制的目的和方向；
2. 制定内部控制、制度和流程，确保工作的规范性和一致性；
3. 设计和实施内部控制活动，包括内部审核、风险管理等；
4. 建立信息系统和内部控制流程，确保信息的准确性、完整性和安全性；
5. 建立内部控制监督和评价机制，及时发现问题并采取纠正措施。
内部控制评估制度包括以下几个方面：
1. 制定内部控制评估的指标和标准，明确评估的内容和要求；
2. 设计评估的程序和方法，选择适当的评估工具和技术；
3. 进行内部控制评估，包括整体评估和细部评估；
4. 分析和总结评估结果，发现问题和改进建议；
5. 提出内部控制改进计划，制定改进措施和时间表；
6. 监督和跟踪改进的实施情况，确保改进的有效性。
内部控制体系建设与评估制度对于企业或组织的管理和运作非常
重要，可以有效预防和减少风险，提高业务效率和经济效益。
内部控
制评估的结果也可以作为管理者决策的依据，帮助企业或组织不断改
进和提升。
七个步骤,轻松搞定单位内控建设
七个步骤，轻松搞定单位内控建设财政部2015年发布了《指导意见》，要求全国范围内的行政事业单位要在2020年前完成内部控制体系建设工作，内部控制体系应该如何建立呢？《内部控制规范》第七条给出了答案，实际上这也是开展内部控制工作的七个步骤：一是梳理单位各类经济活动的业务流程；二是明确业务环节；三是系统分析经济活动风险，四是确定风险点；五是选择风险应对策略；六是在此基础上根据国家有关规定建立健全单位各项内部管理制度；七是督促相关工作人员认真执行。
其中，第一第二项是流程管理，三四五项是风险评估，六七项是内控体系文件的设计和执行。
也就是说，建立内控体系的方法是采取流程管理的理论分析具体的业务活动，通过流程梳理，必要时实施流程再造，从而识别和分析潜在的风险，然后针对这些风险制定防控措施，最后是严格要求单位工作人员认真执行。
一、梳理业务流程这里的业务流程是指预算、收支、政府采购、资产、建设项目、合同六大业务的业务步骤和程序。
流程梳理需要研究和分析单位的“三定”规定内容，根据“三定”确定各项业务活动的负责部门或者归口管理部门。
比如，预算、收支业务肯定是由财务科归口，但政府采购业务就不一定了，可能是财务科，也可能是办公室，在学校一般是总务处。
流程梳理是最基础也是比较繁琐的一项工作，通过流程梳理，把业务活动基本的步骤和先后顺序搞清楚，这项工作的最终结果是要把业务活动以流程图的形式表现出来。
二、明确业务环节每一项经济业务活动都分为若干业务环节，比如，预算业务活动，可以分为预算编报、预算调整、预算执行、决算编报、绩效评价五个业务环节，每个环节还可以继续细分为更小的节点。
不同的业务环节对应相应的流程层次，所以流程又分为一级流程、二级流程、三级流程等。
在内控建设初期阶段，我们建议尽可能的减少业务环节的层级，只做到一级流程就可以了，但要留好接口，将来升级内控体系文件时在进行二级、三级流程设计。
三、系统分析风险这里的关键词是“系统”，业务活动中任何一个单一的风险都有可能转化为业务层面整体的风险，因此，风险分析要体现全面性和系统性，既要强调个体风险的特殊性也要有大局观。
内部控制的五要素
内部控制的五要素内部控制是指组织为实现其目标而制定和实施的一系列控制措施和制度。
它是管理层对组织运作进行规范、监督和评估的重要手段。
内部控制的五要素是指控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督。
本文将对这五个要素进行详细介绍。
一、控制环境控制环境是内部控制的基础，它是指管理层对内部控制的态度、价值观和行为的总体影响。
一个良好的控制环境可以提高内部控制的有效性。
以下是一些构建良好控制环境的要点：1.1 领导层的承诺领导层应当展示对内部控制的重视，并承诺为内部控制的建立和维护提供支持。
领导层的承诺可以激励员工积极参与内部控制的实施，并树立一个良好的榜样。
1.2 透明度和诚信透明度和诚信是建立良好控制环境的重要因素。
组织应当建立一个开放、透明的沟通氛围，鼓励员工提出问题和意见，并保证其不会因此受到不公正对待。
此外，组织还应当建立一套诚信的行为准则，要求员工在工作中遵守道德和法律规定。
1.3 人员素质和能力人员素质和能力对于内部控制的有效性至关重要。
组织应当重视员工的培训和发展，提高其专业知识和技能水平。
同时，组织还应当建立一个明确的岗位职责和权限分配制度，确保员工能够胜任自己的工作。
二、风险评估风险评估是指组织对潜在风险进行识别、评估和应对的过程。
通过风险评估，组织可以及时发现和应对风险，减少风险对组织目标的影响。
以下是一些风险评估的方法和工具：2.1 风险识别风险识别是风险评估的第一步，它是指确定可能对组织目标产生不利影响的因素。
组织可以通过制定风险清单、开展风险调查和分析等方式来进行风险识别。
2.2 风险评估风险评估是对已识别的风险进行评估和分类的过程。
组织可以根据风险的概率和影响程度来评估风险的严重程度，并对不同风险进行分类，以便制定相应的控制措施。
2.3 风险应对风险应对是指根据风险评估的结果，制定相应的控制措施和应对策略。
组织可以通过风险转移、风险避免、风险减轻等方式来应对风险，以减少风险对组织目标的影响。
公司内控体系建设
公司内控体系建设公司内控体系建设是一个涉及多方面的系统性工程，以下是一些主要的步骤和内容：1. 明确目标：建立内控体系的首要任务是明确公司的战略目标和内控制度建设的总体原则。
这有助于确保所有成员都明白内控制度的目的并全身心地投入其中。
2. 进行风险评估：内控体系应对各部门的风险进行持续的识别和评估，包括市场环境、行业特点、法律政策等各方面的因素，然后据此制定相应的措施将风险控制在允许的范围之内。
这些风险控制应当融入企业的业务流程中，以便使风险意识成为全体员工的自觉行为。
3. 设定标准和控制方法：设定合适的内部控制标准以及各个岗位的业务操作规范，并根据实际情况选择恰当的控制方法。
例如，对于重要的业务环节应采用集体决策联签制度，以避免个人主观因素的影响。
4. 内控手册编写与培训：根据公司实际情况按照上述要求整合优化后的流程及制度建设成管理文件，形成适合企业自身的《内控手册》，并对员工进行详细的培训，以确保所有人都知道如何遵循内部规定，降低违规风险。
5. 监督和反馈：定期对内控体系的运行情况进行检查和评估，发现问题及时解决，不断完善内控体系。
同时，也要根据外部环境和内部状况的变化及时对内控体系进行调整和改进。
6. 加强沟通与教育：管理层需要加强与各层级员工的沟通交流，了解他们的需求和疑虑，以提高员工对内控体系的理解和支持。
此外，通过教育和培训提高员工的专业素养和工作效率也是内控体系建设的重要组成部分。
7. 合规性自查：定期进行合规性自查，确保公司各项业务活动符合相关法律法规和监管要求。
8. 信息技术的运用：使用信息技术可以提高内控体系的效率和效果。
例如，可以使用自动化控制系统来检测潜在的风险，或者利用数据挖掘技术从海量数据中找出可能的风险信号。
总的来说，公司内控体系建设需要全员参与，注重细节，不断优化和完善。
这是一项长期性的工作，需要持续不断地关注和学习先进的管理理念和方法，不断提高公司的管理水平和管理质量。
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内控体系建设的五个环节一、战略制定作为内控管理的第一站，内控战略规划的重要地位在于其对以后实施内控系统建设的所有方面的影响。
合理的战略规划可以使企业的内控管理效率大幅度提高，确保企业的治理水平迅速达到所有者和管理层的预期目标。
制定企业内控战略规划具体应该注意掌握以下几个方面：1．与保持严格一致企业战略目标是制定企业所有具体业务目标的基础，内控战略目标也必须符合企业总体战略目标确定的方向。
当前，关于企业的战略目标、原景、核心价值观等的主流观点基本上都是围绕着如何发展成为一个有社会责任感的企业来确定的。
内控战略目标通常可以按照企业希望达到的发展水平来确定。
假如某企业的战略目标是在一定的期限内成为本行业的领导者并希望基业常青，那么其内控体系的战略目标就必须为符合这一要求提供有力的支撑；既不能高于这个目标，也不能低于这个目标。
惟此，才能被企业内所有利益相关者和运营管理的所有参与者所接受。
此外，内控战略目标可以根据企业的发展状况分阶段确定。
例如在某个阶段达到行业先进水平；某阶段达到国内同行业先进水平；某阶段达到国际先进水平等。
2．明确实现目标的具体标志事先确定内控战略实现的具体标志，既可以为企业制订年度内控工作计划或绩效考核目标提供具体的依据，也可以为日后评价本企业内控战略目标的实现状况提供评价依据。
例如:某企业的内控战略目标是达到本省同行业先进水平。
那么，企业就必须对本省的同行业内控管理的基本情况有所了解。
然后确定自己的评价标准或实现标志。
评价标准可以具体设置为：程序建设情况；内控建设情况；内控审计手段的先进和有效程度；舞弊案件的损失指标；企业的风险指标；全体员工对内控管理的理解情况等等。
3．基于企业实际需要的准确定位所谓“准确”定位的标准就是目标必须与本企业的实际情况相符合，并清晰明了。
例如一家小型企业集团的内控战略目标没必要定的太高；实现标志可以比较简单；业务范围可以适当缩小。
这样，就可以以较低的成本投入达到预定的控制目标。
4．明确内控工作理念这是开展企业内控工作的基本准则，否则不但内控体系起不到应有的积极作用，反而会成为企业发展的掣肘之物。
例如建立“寓监督于服务”之中的工作理念，就可以避免单纯的监督审计容易引起抵触的缺陷；按照内控五要素，建立全面预防风险的原则，就可以为开展内控工作提供具体的评价依据。
5．认同内控战略目标确定过程必须经过所有者或最高管理层的批准和确认。
能够在获得高层批准前，先征求下属分、子公司管理层的意见并取得一致意见也是非常必要的。
这些举措可以为日后推行内控管理减少阻力。
二、机构设置内控机构设置的主要工作包括：确定机构名称、层级、汇报对象、专业人员的具体名称、工作岗位设置、工作内容确定、人员选拔和素质要求、工作的具体原则等。
以下将主要讨论组织机构的设置、内控工作的具体内容和岗位确定。
1．组织机构设置目前规模较大的国有或上市公司，通常都会在监督决策层设置监事或独立董事、董事会下的审计委员会；在运营管理层则设置内部审计部或监察部等职能部门。
应该说已经建立了内控组织机构。
但关键是这些机构存在许多缺陷，这些问题构成了当前公司治理的主要障碍之一。
具体表现如下：*具体执行机构缺失比如，企业中通常没有具体的执行机构为监事或独立董事的实现监督职能提供“硬件”条件；这使得监事或独立董事的职务常常“沦为”一种对外形象功能，在人员安排上以安排退休前的资深领导为主。
审计委员会通常也处于相同的情况，其获得信息的来源主要是董事长和总经理等高层管理者，无法真正履行其监督职能。
*内部审计部通常在工作范围以及报告对象上处境尴尬一般企业的审计范围仅限于财务审计；其工作报告对象通常只是其监督对象的财务总监或总经理。
笔者认为，比较理想的内控管理组织机构，应当在一定独立性的条件下，能够具体介入企业日常运营管理工作。
这一点应当和外部审计有所区别。
一些像BP这样的国际化大公司在其业务组织机构中就使用了内控部代替内部审计部。
表面看，只是名称不同，但实际上却有着非常大的区别。
主要表现在：A.独立性程度不同内部审计部通常按照审计规则要求，为保持完全的独立性不得介入企业的日常经营活动。
而内控部则可以较深入地介入企业的日常经营活动，了解更多的情况并提供管理咨询服务，从而达到“寓监督于服务之中”的效果。
B.审计检查范围不同虽然当前的内部审计部在审计范围上也在力求突破传统的财务审计，向运营管理审计方面发展，但毕竟受到从业人员资格和工作背景的限制，无法真正实现其对运营管理的有效监督检查。
而内控部由于在雇佣人员方面没有局限性（非财务和审计资格的人员也可以参加内控审计检查工作），因此，可以做到对企业的全面运营管理实行更有效的监督检查。
C.报告对象不同内部审计部通常只是向企业的CEO报告工作，向CEO负责。
因此，许多涉及CEO本人利益的问题通常无法得到彻底解决，甚至根本无法解决。
而内控部则可以在向企业CEO报告工作的同时，还能直接向审计委员会、甚至监事或独立董事报告工作。
这在一定程度上保证了审计报告的真实可靠性。
三、系统培训任何企业在推行某个新的管理方法前，最大的问题就是如何快速、有效地转变人们已经习惯了的各种传统工作方法和思路。
由于采用现代企业内控管理的具体操作方法将直接影响到企业现有的权力结构，这就意味着会遇到巨大的阻力。
为此，企业内控管理人员必须要对所有相关利益者进行系统的内控培训，在系统运行之前，把阻力减到最小。
培训的内容主要有：编制培训资料、确定培训计划以及实施培训。
1．编制培训资料*通过各种渠道收集内控管理资料和各种案例。
内控案例应当以本企业已经发生的事件为主，适当选用社会案例；*根据本企业实际情况，筛选资料；*使用各种演示手段，组织编排演示文本，和纸质版本；*培训资料应尽量使用各种案例解释各种概念。
2.确定培训计划*确定培训对象内控培训对象应该包括企业董（监）事、CEO、CFO等全体和普通管理人员。
普通管理人员中应当包括库房保管、司磅人员、质量检验人员、保卫干事等敏感岗位的操作人员。
*培训方法脱产专门培训和现场在岗培训，单独沟通交流培训以及工作交流培训等多种形式。
*确定培训的目标和具体实施的时间以及考核评价培训效果。
内控培训应该和企业的其他培训计划相结合。
3．实施培训对于董（监）事、CEO或CFO、公司总经理等，通常采用单独交流的方式介绍内控管理的要点；对于专业内控管理人员则需要进行全面的脱产专门培训并结合其他在岗和工作交流培训；对于其他普通管理人员则以短期脱产集中培训结合现场其他在岗培训。
在整个受训的人群中，对高级管理人员的培训是整个培训的重点。
鉴于财务总监在内控体系中的重要性，企业在考虑选聘财务总监时，应当尽可能选择具有内控工作背景的财务人员。
国际上的一些著名企业如GE公司，其选拔的财务总监通常是来自从事过内部控制（内部审计）工作的人员。
具有从事内控（内部审计）工作背景的人员将成为未来财务总监的重要来源。
有关内控培训方面的工作，如果企业限于自身培训力量和其他考虑，通常可以委托其他专业管理公司的专家来协助进行。
这种培训通常限于集中的脱产培训。
但日常培训主要还得依靠企业内部力量完成。
四、作业实施严格地说，自从企业策划内控战略开始，就可以看作是进入了内控作业的实施阶段，这里指的是具体实施内控作业阶段。
内控作业的内容主要包括：1．制定企业内控管理程序，或者运营管理程序内控的实质就是法制化、程序化管理。
内控管理程序与传统的企业管理程序的最大区别是以系统的方法设计业务流程并且事前就充分考虑规避各种潜在的管理风险。
因此，内控部门在组织各职能部门编制内控管理程序时应当首先对所有的业务流程中存在的各种潜在的风险进行评估并且在程序设计中予以规避。
这里包括组织牵制、授权系统确定、政策规定等等。
制定企业内控管理程序应当充分考虑与企业现有的的兼容问题。
2．评估检查企业的授权管理系统任何一家企业无论是否有内控管理，一定存在一套授权管理系统。
但问题是这些存在的授权管理系统是否科学、清晰合理，是否存在越权和越级的潜在风险。
这就需要内控专业人员对系统进行评估并提出修改调整意见。
内控人员需要与公司的CEO、CFO以及人力资源部和各业务部门共同合作，对现有的岗位职责进行调整。
岗位职责在内控管理中属于一般授权管理。
建立临时特别授权。
3．潜在利益冲突调查为保证内控管理的组织牵制原则得到有效的实施，当前的主流非家族经营管理的企业通常需要在处理日常业务中避免产生雇员与企业发生利益冲突的情况。
为此，企业内控管理人员应当根据企业实际情况设计一套利益冲突调查文件并提出规避潜在利益冲突发生的具体措施。
然后组织下属企业开展全面的利益冲突调查，最后根据调查结果提出处理意见，包括替代控制措施。
4．编制年度内控审计指导，实施内控审计无论是内部审计还是内控审计，都应当在审计前制定审计指导。
编制审计指导应当依据一般要求结合本企业实际情况和需要编制。
具体的审计项目应当按照内控五要素（内控框架）进行分类。
这里需要再次强调，内控审计和传统的内部审计在审计范围上不同，包括了财务之外的其他运营管理工作，如职工安全与环境保护，质量管理和，6S管理，6西格玛管理、精益生产等内容，因此，在设计内控审计指导时应当和相关业务部门进行充分的合作，保证审计项目和的合理性。
为便于对各下属企业的内控管理进行客观横向比较，内控审计指导可以同时附带建立评分系统。
这样，内控审计人员在审计检查过程中可以提出客观科学的评价结果。
在完成对所有下属公司的年度审计后，内控管理人员就可以对各企业的实际情况进行量化分析比较，为分析企业的管理风险提供客观依据。
内控审计指导应当根据企业管理风险变化情况，定期进行调整更新。
实施年度内控审计，通常可以要求下属企业内控人员参加，通过交叉审计对下属企业内控人员进行业务培训。
5．组织风险评估控制管理风险是内控的根本目的。
因此，企业内控部应当定期对各下属企业的管理风险进行评估。
管理风险评估应当事先进行全面的规划。
包括确定风险评估的对象（各种业务程序和处理环节），风险种类的确定，风险等级的评定，评估人员的组成，评估表格的设计，评估结果分析等。
风险评估是开展内控工作的基础，也是制订内控管理程序的重要依据。
各个企业由于所处行业不同，地域不同，竞争程度不同，产品种类不同，其管理风险也有很大的不同。
突出重点，抓住高风险项目，是平衡企业控制风险和投入成本的重要手段。
6．内控问题调查（ICRQ）为保证企业内控管理得到有效执行，各企业的下属机构除了要接受总部的内控审计和外部审计外，还应当定期或不定期举行自我检查。
自我检查的主体是各分、子公司总经理和各业务部门负责人。
分、子公司的内控管理人员牵头组织实施。
总部内控部通常应当根据上年度审计发现的问题，结合最新企业风险变化情况等，编制企业年度内控问题调查提纲发给各分、子公司供其参考。