【管理模式变革案例】海尔：从航空母舰到联合舰队的转变
海尔的组织结构变革.
海尔管理的五个阶段
从无序到有序（1984~1988）
从有序到体系（1988~1990）
高度发展阶段（1990~1992） 从高度走向延伸（1992~1998） 1999以后，以市场链为纽带的业务流程再造
案例——海尔BPR革命
变革酝酿（1999年9月始） ：应新经济和国际 化竞争的需要，提出海尔的“市场链”与BPR思 想。 市场链的含义是围绕集团战略目标，把企业内部 上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原 来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计 划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命 令协调）转变成平等的买卖关系、服务关系与契 约关系，从而形成以“订单”为驱动力、上下工 序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。
JIT采购
成品库存
JIT送料
商业库存
再 造
国际供应商
JIT配送
用户
商流革命
专业线 传 统
生产计划
按生产计划 批发 零售 配送还
用户
制造平台
再 造
配 送 定单
用户
管理结构的变革
结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转 向项目小组式的“矩阵式结构”。
集团管理职能不再是程序化的由上至下的统一指 令，而是通过项目对各事业部的业务进行集中管 理。 但项目小组的职能松散，无法搭建信息平台，使 总部的职能管理失效。 超事业部制：将矩阵式的结构彻底转变成为横纵 的流程型网络结构。
取得成果
1 集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价 3 不必提前付钱给供应商 5 采购、配送周期缩短，成本降低 6 物流成为集团新的经济增长点
2 各事业部物流拆分整合成集团物流 2 供应商数量减少，质量提高 4 物流和商流、生产是收费服务关系 4 库存资金和仓库面积大大减少
20160922案例分析海尔集团讲稿
海尔集团案例分析一、集团简介海尔创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电品牌，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。
2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。
目前，海尔有两大上市公司：青岛海尔和海尔电器，在全球布局六大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅，从不同领域持续满足用户的最佳体验。
海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
彩蛋：最早1984年是“瑞雪”商标，现在已经找不到了。
“海尔兄弟”设计者据说是张瑞敏的一个画家同学，创意是张瑞敏自己想出来的。
德国小孩和冰淇淋代表德国的制冷技术，中国竖着大拇指的小子代表着中国人一定会运用德国的技术造出质量一流的冰箱。
此标志还寓意着中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。
张瑞敏对此保持着少有的沉默，“海尔兄弟”到底蕴含着张瑞敏的何种追求至今仍然是一个不解之迷。
1993年东方红叶传媒公司，想和海尔合拍动画片《智慧小兄弟》，后改为《海尔兄弟》，95年开始播，给海尔品牌的推广带来了很大好处。
书法“海尔”出自文征明和王羲之。
海尔集团总部中心大楼采用宫灯造型，在2009年被评选为青岛市十大标志性建筑之一。
整体建筑在外面看是个方形的，在一层大厅内向上看，又是个圆形的。
这里体现着管理学上著名的“思方行圆”的理念，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。
四个大红柱子，代表着季节的“春、夏、秋、冬”（另一个版本说代表着海尔的四大支柱产业：科技、工业、贸易、金融）；大楼地上层数是12层，代表着全年的12个月；大楼12层上4个面设计挂出的24个大红灯笼，代表着农业的24节气；整个大楼的窗户大大小小一共设计了365块玻璃，代表着一年365天；主楼右侧是五龙塔，左侧是卧白虎，外有水环绕象征财富的。
海尔集团的发展与资本运营-海尔集团资本运营案例
海尔集团的发展与资本运营|海尔集团资本运营案例海尔集团的发展与资本运营一、海尔集团的发展过程海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。
在此之前，冰箱厂是一个亏损１４７万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。
１９８５年４月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的７６台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是１９８８年荣获国家质量奖，１９９０年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。
到１９９１年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。
１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。
海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为９６年在全国５００强中名列３０位的大型企业集团，９２年到９６年五年间，海尔集团销售收入从８亿元飙升至６１.６亿元，９７年１－８月份销售收入达６６亿元。
目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等１３个门类５０００余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
海尔商标在９６年的无形资产价值达到７７亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。
二、资本运营的两种方式诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。
海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。
１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。
海尔的企业管理案例
海尔的奥秘一、东方神话“没有海尔的世界是什么样的？”这是海尔的一段广告词，这使人联想到“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，一片蔚蓝色的工业园区和一群身着巨著色工装的人们，使人想到在蓝色大海里畅游的鱼儿。
“以永远的忧患意识追求永远的活力”，通过螺旋式上升的发展过程，海尔已是一个销售收入超过60亿元，品牌价值77.36亿元，仅次于红塔山和长虹的巨人。
但是海尔并不满足，其扩张之路仍然在继续。
二、扩张的基础“资本”是船海尔集团总裁张瑞敏说：“资本是船。
”没有船，只能涉水过河，有了船，则可以载着“父老乡亲”一起过河。
船小一点，载“街坊四邻”，船大一些，载“千家万户”，大、再大，就可以载“五湖四海”了。
“海尔号”有多大？海尔起初并无“船”——1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂，可谓“泥菩萨过河——自身难保。
”海尔今天已有“船”——岂止是“船”，而是一支阵容壮观的“联合舰队”。
它今天已是一个拥有67家企业（其中销售收入过亿元的企业14个），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元的多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，在我国家电行业中门类最齐、水平最高、规模最大。
它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。
资本是逐步积累起来的。
从小到大，从小到多，中间有一个过程，数量在增加到一定程度时，就具备了扩张的条件，亦即发生了质的变化。
质变以量变为基础，量变以质变为界限。
而这界限又是以扩张规模的大小来确定的。
小规模扩张适当，有些资本即可承受，扩张规模大一些，则需要更多的“金刚钻”，才能揽起“瓷器活”。
名牌是帆资本运营的高级阶段是品牌运营。
“名牌是帆”，这是张瑞敏的又一思考。
可口可乐，百事可乐，已超越了资本竞争的阶段，进入了品牌的较量。
波音、麦道，最终是以品牌的力量决出了雌雄，强者被更强者所吸纳。
张瑞敏把“海尔”这两个普通的中国汉字，做成了“四个九”的纯金制品。
海尔技术管理创新案例分析
海尔技术创新管理案例分析一·海尔公司简介海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界品牌500强企业前50名。
海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超7万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。
2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“十大世界级品牌”。
2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。
2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
截止到2009年上半年，海尔累计申请专利9258项，其中发明专利2532项。
在自主知识产权的基础上，海尔已参与19项国际标准的制定，其中5项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了215项国家标准的编制、修订，其中172项已经发布，并有8项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准441项。
海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
二．海尔技术创新管理案例（1）技术创新开辟的大市场——海尔洗衣机2000年夏，许多业内人士及新闻媒体分析洗衣机市场发展时曾担忧：随着国内洗衣机业“供大于求”矛盾日益突出以及“内忧外患”（指杂牌军扰乱市场和洋品牌的重兵投入），一向稳健的国内洗衣机行业可能会出现较大变动。
跨国公司组织理论海尔公司组织结构案例分析
小谈跨国公司组织理论—海尔公司组织结构案例分析小谈跨国公司组织理论—海尔公司组织结构案例分析摘要:随着经济全球化的加深，“走出去”是一个国内企业求生存，谋发展的必经之路。
出去的路并非一帆风顺，在就要求企业要具备良好的自身素质来应对路上的各种挑战。
企业的组织结构形式是最具代表性的一个方面，而海尔集团恰恰为我们提供了一个良好的范例。
关键词：联合舰队模式市场链海尔团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
“海尔”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。
2005年底，“海尔”开始实施它的第四大发展战略——全球化品牌战略，使其在世界范围内的美誉度大幅提升。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，已连续四年蝉联中国最有价值品牌。
“海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，“海尔”又被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
“海尔”已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而迅速上升。
据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计：2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5％，“海尔”在智能居室集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
1研究生管理学案例-海尔的崛起
海尔的崛起一个球体，从一个斜面的底部沿斜面向上滚动，它克服着自身的重力和斜面带给它的下滑力，不停地向上……这就是海尔和它的梦。
海尔集团位于山东省青岛市。
其前身是隶属于青岛二轻局家，电公司的青岛电冰箱总厂——一个濒临倒闭的集体企业。
1984产，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收人348万元，：固定资产五500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。
青岛电冰箱总厂前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。
1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。
在研制成功民用吹风机小台风扇后跨人家电行业。
1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机，为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂。
青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。
1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5．8万多台。
1983年，产品因质量问题被淘汰。
此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。
1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。
1984年1月1日，经青岛市经委批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。
在对市场考察的基础上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。
合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。
1984年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。
12月份，张瑞敏以这个厂的上级公司——青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。
当时，企业一副破败景象，几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。
张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不准在车间随地大小便。
内部控制环境案例分析
内控专题案例分析内部控制环境案例分析海尔内控环境案例案例内容：海尔集团的前身是青岛冰箱总厂，是一个濒临倒闭的集体企业。
1984年有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入384万元，固定资产500万元，年亏损147万元。
几年之后，青岛电冰箱总厂获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，成为我国家电第一名。
1993年，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，2000年，海尔总资产40.35亿元，固定资产12多亿元，年销售收入接近50亿元，利润总额4亿多元。
目前，海尔在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。
海尔在短短20几年内从一个濒临破产的集体企业而成为我国家电行业的龙头老大和国家化公司？良好的内控环境是重要的因素。
一、海尔内控环境：1、管理哲学和文化建设管理层重视内控制度，是海尔内控发挥效用的关键。
海尔坚持管理高质量，不做表面文章，管理制度、标准、程序确定以后必须坚持执行，依法治厂，无一例外。
1984年，一位用户要买一台冰箱，挑出了许多毛病，最后买了一台还有缺陷的冰箱。
客户走后，张瑞敏厂长派人将仓库内所有冰箱翻箱，将70多台有缺陷的冰箱摆在车间让每位职工参观，然大家发表处理意见，大家一致的处理意见是折价卖给职工。
当时一台冰箱的售价是800多元，而职工工资每月是40多元，一台冰箱是职工两年的工资。
张厂长说，今天将这70多台冰箱折价处理给职工，明天就可能出现700多台有问题的冰箱，因为大家认为有问题的冰箱企业可以生产。
他的处理意见是将问题冰箱全部砸掉。
职工在砸冰箱时留下了眼泪。
从此，这种依法治厂的观念根植与职工之心，使职工认识到企业的管理制度要严格执行，这样的制度才有效。
迄今为止，海尔是我国家电企业唯一一家五大产品全部通过ISO9001国际质报体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电企业。
是我国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。
企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内控制度得以顺利实施。
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【管理模式变革案例】海尔：从航空母舰到联合舰队的转变
作者：小狼11号
昨晚在线听了包政老师的课程，很受益。
最近也看了陈春花和刘春雄老师的一些文章，互联网时代，管理模式的变革，带来了奇迹。
包老师的课程中就提到很多案例，华为、海尔、小米、韩都衣舍、唯品会等。
以后慢慢的搜集相关案例的资料，整理后分享给大家。
下面是一点粗浅的理解和海尔变革的资料整理，不是很全面，诸君凑合着看吧。
90后是怀揣着梦想的不安分的孩子。
他们在互联网时代长大，在移动互联网的大潮中走向工作岗位，现在已经成为了职场中的一股新力量，他们的思维和行为方式和70后、80后有很大的不同。
他们心中有梦想，这种梦想更多的是个人才能的发挥和价值的体现，不是父辈们希望的那种：安分工作、升职加薪。
其实，这类有梦想、不安分的何止只有90后，很多80后，甚至70后中也存在着这样的人。
这类群体人数不少，而且会越来越多，他们能量无限，却找不到合适释放的平台。
同样的，他们给企业管理带来了新的挑战，传统的绩效考核、奖励措施，对他们来说没有太多效力，因为他们关心的是向梦想的迈进，而不是升职加薪。
也就是说传统的组织管理模式弊端越来越多，变革是必然的方向，新的管理方式必须要迎合个体梦想的缔造，迎合则能激发个体的无限的能量。
新时代下，企业要做的是去寻找怀揣着不同梦想的年轻人，把他们凝聚在一起，为他们提供一个平台，一起踏上新的征程。
他不需要企业的考核、监督，甚至奖励，梦想是他们最大的动力，他会孜孜不倦的努力。
就像《海贼王》路飞所带领的草帽海贼团。
路飞梦想是找到传说中的ONE PIECE，成为海贼王；索隆为了小时候与挚友的约定而踏上了前往世界第一剑士的道路；娜美梦想是要画出全世界的地图......他们为了各自的梦想，走在一起，踏上了征程。
“我是船的设计师，原来我辛苦打造的这艘船，现在要亲手拆掉，这是最难的。
”这是海尔张瑞敏的心声，也是大多数企业主的痛处。
变革是痛苦和艰难的，但还要进行。
张瑞敏认为”互联网挑战已经到来了，信息零距离、去中心化、分布式的特征正在颠覆产业现实，如果不破坏创新，就只能被别人破坏，海尔也要从原来的航空母舰，拆成小船，成为联合舰队。
”
没有哪一个企业不经过折腾，就能成功了。
海尔小微是张瑞敏发起的互联网转型的主要
构成之一，它依赖于海尔的创业生态圈建设，由创客小微构建起的开放森林。
截至2014年底，海尔集团已经拥有了212个小微主。
海尔的自我”折腾“，让海尔在互联网时代管理模式变革取得了新的成效，让海尔的小微主和创客成为了关注的焦点。
矩阵式管理是经典而传统的管理模式，它最大特点是，按功能搭建管理架构，这样做的好处是资源更好地被协同利用，坏处是环节迂回，对市场的快速响应和执行不能及时到位，而且必须有一个强有力的CEO把控所有资源的走向，这又导致了另一个问题，权力过于集中、向下放权力度不够。
时代改变、环境改变，企业的战略方向就会改变，相应的管理架构也必须做出调整。
在确定了整个企业生态平台化的大方向之后，海尔将原来按矩阵方式划分的功能模块全部变成了平台。
2014年，海尔战略推进的主题颠覆为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，将封闭的组织变为开放的生态圈，让员工从被动的执行者变为主动的创业者。
在2015世界互联网工业大会上，张瑞敏给大家讲了这样一则小故事：海尔有个创业团队1个月没有挣出钱来，摆在团队负责人前面的路只有两条，一是把它撤掉，损失算自己的，二是认为还能干，从家里拿钱给团队开薪水。
最后这位负责人从家里拿了20万元，并与团队签了个借条，等业绩做上去还要还他。
类似的情节如今在海尔并不鲜见。
只不过，放在海尔的语境下，那位团队负责人叫做平台主，创业团队是小微主。
给团队发薪水的不再是海尔，要靠自己从市场上创造的价值中得到，海尔称之为“用户付薪”。
目前海尔集团内部只有三类人：平台主、小微主和创客。
平台主是为小微创业团队提供资源和服务的，小微主就是创业团队，以前的员工都转变为创客。
这种变化把员工从雇佣者、执行者转变成创业者、合伙人，不再是企业付薪，而是变成用户付薪，在创业过程中他们也是利益与风险共担。
“员工创客化”，海尔收获了不错的成果，创新产品在市场上频频“出手”。
而“小微”们的热情也十分高涨。
越来越多的人在以“小微”为单位，“当自己的CEO”。
在“2015中国青年互联网创业大赛”上，海尔集团内部孵化的员工创业小微企业“雷神”和“Iseemini”分别摘获金奖和铜奖。
“这样的创新尺度和研发速度，在传统的制造产业是很难想象的。
”海尔“小微主”朱振学自豪的说，“过去做产品，通常都是企业自行定产、定价、定规格、定型号，然后推向市场。
顶多是选一些用户代表，商谈一下基本的市场需求，产品思路就算定型了。
”
然而，今天“小微”越来越多地需要自己去问用户：到底需要什么样的产品？需要什么样的感受和体验？要解决哪些痛点？如何让你们尖叫？
水盒子"小微主"邹浩用具体的案例说明心态的变化。
从方案设计、开模具、找资源、生产，邹浩和同事以互联网的速度飞快前进。
尽管还是在海尔园区内，但他们的身份已经转变为创业者。
邹浩说，那段时间加班到凌晨4点是常有的事儿，这跟在公司上班时完全不同的状态。
“水盒子有一个模块需要整合，以往的思路是等着公司来推进。
但自己创业后，立马发动自己的人脉关系去找这一个资源”。
管理模式变革带来的改变很多，新的模式从根上解决了员工积极性的千古难题，其他的威力还需慢慢探索。
当然，任何东西都是两面性的，新的管理模式也会出现新的问题，等以后慢慢研究。
（资料来自网络，本文发布在个人公众号：那些经典）。