10大愚蠢决策
职场十大愚蠢行为排行榜
职场⼗⼤愚蠢⾏为排⾏榜在职场聪明、明⽩的做事还不⼀定有什么成就，要是被⼀些愚蠢的事情天天缠⾝，不要说成就，不失败甚⾄⾝败名裂才怪呢。
这类⼈往往分不清哪些事该不该做，哪些话该不该说，或有意，或⽆意，或别有⽤⼼，或肆⽆忌惮等。
最终的结果往往是损⼈不利⼰，害⼈⼜害⼰，甚⾄众叛亲离，落个⾝败名裂的下场。
⼩编把多年职场经历的这些蠢事进⾏总结、分析、归类按照影响⼤⼩，把排名分享给各位⼩伙伴，同时也建议⼤家引以为戒，有则改之，⽆则加勉：T0P1：损⼈不利⼰⼊选理由：这种事在职业转换时发⽣最多，他们的思维就是：我⾛了你也别想弄好；你弄好了就是对我的否定。
这是最常见的愚蠢⾏为，损害别⼈，影响了单位⼯作，⾃⼰也没捞到任何好处。
⽐如，公司准备内招⼀名主管，有两个⼈报了名，其中⼀个⼈不符合条件（不论怎样也只能有⼀个⼈⼊选），于是他就怀恨在⼼，编造了很多谣⾔诽谤、诋毁应聘上的那位。
这类信息往往传播速度快，动能⼤，很快把应聘上的那位拉下马，这就是典型的、普遍的损⼈不利⼰的⾏为。
在任何⼀家公司⾥，这样的愚蠢⾏为都会有甚⾄经常发⽣，所以建议⼩伙伴们做事的时候要三思⽽后⾏，损⼈不利⼰的事不能做，损⼰不利⼈的事也不能做。
TOP2：出⼒不讨好⼊选理由：在职场上这种事也不少，⽐如明明是张三的活，李四⾮得抢着⼲，结果把张三给得罪了，⾃⼰呢，也没落着什么好处。
很多职场⼈员，弄不清⾃⼰的权利和管辖范围，常常跨区域，越权⼒做事，这就是典型的出⼒不讨好甚⾄别⼈很讨厌的⾏为，这类事常常都会在我们⾝边发⽣。
TOP3：办领导难堪⼊选理由：他们的⼼⾥，⽆外乎想证明⾃⼰⽐领导强，想表现⼀下⾃⼰，这种⼈往往⾃恃聪明，好为⼈师，贬低领导进⽽拔⾼⾃⼰。
⾛到领导岗位上，⾃然就有它的理由。
你是跟着领导混饭吃的，端谁的碗，不服谁的管，你要有好的下场才奇怪。
建议各位⼩伙伴⽆论发⽣什么样的情况，哪怕领导批评你批评错了，也不要办领导的难堪，给领导⾯⼦，退⼀步海阔天空。
T0P4：不懂装懂⼊选理由：有句俗语，不懂装懂，⼀世饭桶。
历史上的十大愚蠢断言
历史上的十大愚蠢断言
下面是多年前某些专家的断言，当时听起来很有道理，但随着时间的流逝，它们变得愚蠢透顶。
1 “没有理由让每一个人在家中配备一台计算机。
”——1979年，肯尼斯·奥尔森，DEC的奠基人和总裁。
2 “飞机是一个有趣的玩具，但没有军事价值。
”——1891年，费迪南·福熙，法国陆军元帅，军事战略家，第一次世界大战指挥官。
3 “无论将来科学如何发达，人类不可能登陆月球。
”——1967年，李·弗雷斯特博士，三极管发明人和无线电之父。
4 “电视上市六个月之后，不可能还有市场。
每天盯着三合板盒子，人们很快就会厌烦的。
”——1946年，达里尔·扎努克，20世纪福克斯公司总裁。
5 “我们不喜欢他们的声音。
再说吉他乐队也正在退出舞台。
”——1962年，英国德卡唱片公司拒绝了披头士乐队。
6 “对于大部分人来说，吸烟是有益的。
”——1969年《新闻周刊》援引洛杉矶外科医生G·麦克唐纳博士的话。
7 “电话缺点太多，无法作为通讯工具。
”——1876年，西方联合公司的《内部备忘录》。
8 “地球是宇宙中心。
”——托勒密，古希腊天文学家。
9 “今天没发生什么重要的事。
”——1776年，美国独立日，英皇乔治三世。
10 “所有能够发明的都已经被发明了。
”——1899年，查尔斯·杜埃尔，美国专利局局长。
六大决策陷阱和十个常犯的错误
六大决策陷阱和十个常犯的错误一、六大决策陷阱1、“沉锚”陷阱考虑做一个决定时，我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。
第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。
“沉锚”效应表现方式多种多样，它可能是同事无意中的一句话、报纸上的一个小事件、网络上的一个小数字或者是某个专家的预测等等。
它们可能深深地印在你的脑海里，甚至左右你的思考和决策。
如何走出“沉锚”陷阱——从不同的角度来看问题。
看看有没有其它的选择，不要一味依赖你的第一个想法；——在向别人请教前，先自己考虑一下问题，有一个基本打算，不要被别人的意见左右；——集思广益。
寻求不同的意见、方法，以开拓你的思维，打破原有的条框束缚；——在向顾问征求意见时，要尽量客观公正地介绍情况，不要搀杂你个人的观点和倾向，以免影响他们的思路；——假如有一个类似“沉锚”的问题在影响你的正常思考，要问一问自己：“真的是这样吗？”然后，就这个问题进行更为广泛的搜集资料、剖析论证，直到彻底弄清楚为止。
2、“有利证据”陷阱“有利证据”陷阱在我们日常生活中也随处可见，比如别人一次成功和失败的经历都可能成为束缚我们决策的证据。
这种“有利证据”陷阱会诱使我们寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。
如何走出“有利证据”陷阱——审查自己对各种信息是否给予了相同的重视，避免只接受“有利证据”的倾向；——尽量逆向思维，朝与自己意见相反的方向去想，或者找一个你所信赖的意见分歧者，进行一次彻底的辩论；——审视自己的动机。
你是在收集信息做出正确合理的决策呢？还是只是在为自己的决定找借口？特别是当你身处企业最高层时，你千万注意你的下属是否在用你感到舒服的“有利证据”来讨好你；——征求别人意见时，不要找那种随波逐流、惟命是从的人。
你也要注意你的顾问或智囊团，有时他们因为害怕得罪了你而丢了饭碗或项目定单，不得不拼命地帮你搜集“有利于你”的“证据”，而这恰恰是你自己给自己设下的陷阱。
十大最愚蠢的商业决策
十大最愚蠢的商业决策十大最愚蠢的商业决策1、南方联邦退出联邦政府南方联邦退出美国联邦政府无疑是美国历史上最愚蠢、最昂贵的决策。
南联邦想保存腐朽的封建农奴经济社会，对抗工业资本主义，不过是一个白日梦。
北方联邦拥有超过10万间工厂，而南方联邦只有20600间；北方的工业生产总值达到了15亿美元，几乎是南方的10倍。
著名小说《飘》中的白瑞德说得十分准确：“北佬的装备比我们好的多。
他们有工厂、船厂、煤矿、舰队。
他们完全能占领我们的港口，让我们活活饿死。
”超过62万人死亡，数十亿美元的损失，动荡的生活，这就是美国南北内战的结果。
2、施乐与PC擦肩而过历史经验表明，公司试图超越自身的能力去预测未来时，灾难就会来临。
施乐却是相反的例证：它看到了未来，却视若无物。
施乐不仅在70年代初就发明了90年代才开始流行的图形交互界面和激光打印机，而且还发明了PC电脑。
但麻木的施乐却由于在电脑公司SDS 十亿美金的投资而忽视了这个机会。
管理学者道格拉斯?史密斯评价道：“施乐不知道该怎样去生产电脑，他们的销售队伍也不知道该怎样去卖电脑。
他们眼中除了利润，还是利润。
”施乐的错误在于其不能够拥抱市场变化。
教训是明显的：如果你要开展研发工作，最好是先设计好整个业务的市场策略。
如果没有适当的策略，最好还是别把钱浪费在没有目的的研发上。
3、苹果电脑拒绝授权其他厂商使用苹果的操作系统苹果电脑的故事告诉我们，如果策略失误，无论你拥有什么样的高素质员工或者优秀产品都无济于事。
整个80年代的中期，萌芽中的个人电脑市场几乎就是苹果的天下；然而到了90年代末，苹果电脑却亏损数十亿美元，甚至连PC市场的前五名都排不上。
保守的作风和拒绝其他厂商生产兼容机的错误使苹果把自己封闭在一个盒子里。
今天，任何人都能从数以千记的公司买到一部便宜的电脑，而想买质量更高，更贵的Mac电脑还是只能到苹果公司。
哪一种产品会更吸引企业客户呢？苹果的错误很明显，为了赢得市场，企业应该开放自己的产品。
大脑也会欺骗我们 生活中的十种决策失误
大脑也会欺骗我们生活中的十种决策失误我们的大脑对估计现有风险非常不在行，现在我们来说一下如何清醒地认识生活中可能存在的危险。
你的健身房更衣室里是不是充满了抗药细菌？那个背着鼓鼓囊囊的登山包的男人是不是自杀炸弹？还有那些看起来无害的芝麻菜：叶子上面是不是残留了可以致癌的农药，或者这些叶子本身是不是就含有大肠杆菌？但是等等！不吃足够的蔬菜也可能会致命。
现在，似乎每样东西都存在着风险，都会对你的健康不利。
我们了解的越多确定的就越少——如果说有什么东西让我们焦虑，那就是对任何事情都不能确定。
与此同时，我们却活得越来越长、越来越健康。
那么为什么感觉甚至连莴苣都要加害我们呢？人脑可以对风险，也就是采取行动后的不确定的结果，做出精确的反应。
面对悬崖或掠夺者，大脑做出的决定会有一定的不同。
这种不同会影响我们的选择，而正是因为不同的选择使我们的先辈们存活下来。
但是我们还必须对统计数字、媒体报道和恐怖主义者的做出不同的反应、进行不同的选择。
对于大多数人来说，不可能24小时盯着新闻频道看，所以我们没有处理新的不确定事件的认知捷径。
还有，不确定事件会使我们精神错乱，变得焦虑不安，然后产生一系列的认知扭曲。
即使是一些小事情也会让一些人困扰，比如要不要用手机，因为如果用它可能导致脑癌，而如果不用我们可能会因为无法打电话求助而走上死亡之路。
但是我们的情绪对做理性决定很挑剔，因为它们是为这个世界设定的，在这个世界上危险是个掠夺者而不仅仅是污染物那么简单。
我们的情绪总是会促使我们做出仓促的决定，这些决定偶尔是明智的，但这种情况不会很多。
1、怕蛇而不怕汽车风险和情绪是相互联系的。
害怕是很强烈的感觉，做选择时冷漠而公正。
确实是这么回事，你的大脑随时都在提防着危险的降临，而危险一旦降临那么大脑会闪电般迅速的做出风险估计。
这时，扁桃体会挥舞着感觉的大旗，发送出警报，然后在你还来不及思考前，你的身体系统已经被肾上腺素淹没了。
“在我们没有统计学之前，我们的祖先就是这样做出风险评估的。
史上最糟糕的十大商业决策
史上最糟糕的⼗⼤商业决策谈到曾经的失误，⼈们往往都是事后诸葛亮。
近⼏⼗年来，⾯对重⼤商业抉择，有谁能保证百分之分地决策正确？于是商海沉浮，⼏家欢喜⼏家愁，让我们看看曾经关键但却失误的糟糕决策，数⼀数那些风流⼈物和公司，对今天或许会有新的启发。
美国在线与时代华纳合并早期的互联⽹还属于拨号上⽹，那时美国在线（AOL）已经是最知名的⽹络品牌，相当于今天⾕歌在⽹络上的地位。
⼈们只要上⽹，⼏乎必上美国在线。
当时另⼀家传媒巨头是美国时代华纳，主营传统传媒业务，旗下有时代杂志、体育画报、财富杂志、CNN、HBO、DC漫画公司、华纳兄弟影业公司等具有全球影响⼒的媒体。
1999年，时代华纳与美国在线的两位总裁会晤，两⼈不谋⽽合都希望向对⽅所在领域扩张，于是决定合并。
经过磋商，2000年1⽉10⽇两家公司正式宣布合并，并购⾦额⾼达3500亿美元，是当时世界上最⼤的并购案。
理想虽美好，但现实很残酷。
并购案余温未消，⽹络泡沫就破裂了。
⽹络类股票暴跌，互联⽹业务⽆⼈问津，美国在线营收锐减。
更糟糕的是，拨号上⽹时代在终结，⾼速上⽹时代逐渐开启，这进⼀步削减了美国在线的营收。
结果合并之后，两家巨头公司⽆⼀受益，投资者更是赔了⾎本，股票价值缩⽔约1000亿美元。
不得已，2009年时代华纳与美国在线分拆，使美国在线单独运营。
柯达搁置数码技术美国柯达公司成⽴于1880年，发展到20世纪70年代末，已经占据了电影市场90%的份额和相机市场85%份额，雇佣⼈数超过6万⼈。
可以说，在过去的100多年⾥，柯达就是照相的代名词。
1974年，柯达⼯程师研究电荷耦合元件的半导体器件（CCD，⼜称图像传感器）怎样把光学信号转化为电⼦信号。
⼀年后，成功研制出世界上第⼀台数码相机，虽然⽐较粗糙，但能拍摄10万像素的数码照⽚。
柯达⾼层分成了两派，⼀派敏锐地觉察到这种相机会引起摄影业⾰命、商机⽆限，⽀持继续投资研发；但另⼀派太保守，担⼼数码业务冲击胶⽚市场的既得利益。
2004：十大愚蠢错误
2004：十大愚蠢错误商业经验的累积是一个不断试错的过程，需要时间，更需要代价。
在这个2004年，一些公司以死亡为代价，为我们讲述了一个个骄傲自大而终至毁灭的故事；另一些公司所幸还有机会重新改过。
德隆，曾经号称中国资本市场上的大庄家，竟而在短短数月内轰然倒地，正所谓其兴也勃焉，其亡也忽焉。
在公司治理方面，ORACLE、朗讯、迪斯尼、三九则为我们展现了不同类型的错误。
格林柯尔、杜邦和安利的问题均出现在外部公共关系上。
联想的毛病稍复杂些，它的战略迷失反映了中国这些已有20年历史的企业所共同面临的方向性问题：身处“壕沟”，在做大与做小之间徘徊。
比较特别的一个选择是中国足协。
中超联赛的尴尬，男足的耻辱性失利，以及足球投资人的逼宫，让前者突显束手无策的老态。
这10个愚蠢的故事很可能也潜藏于更多的公司之中。
一个警示是，任何公司高管都不要自以为精明。
知错而改，善莫大焉。
一、ORACLE：出局棋子不同背景的职业经理人的命运折射了一家自负的跨国公司所能犯下的所有错误在公司政治斗争史里，鲜有赢家。
2004年9月9日，ORACLE原大中华区总裁陆纯初被证实“出局”，成为这一年中最具反讽意味的公司新闻。
也颇让人想起唐朝时那个请君入瓮的典故。
陆纯初6月22日在甲骨文2005财年媒体交流会上的话语还尚有余温：“辞职或者被开除是有分别的。
我们筛选人是有资格标准的，有些人不够资格，所以才会被开除掉。
”陆纯初的这句话本是针对张书恒离职事件而言的。
2004年6月9日，恰好是陆纯初出局的三个月前，ORACLE中国区董事副总经理张书恒因不满陆的管理方式而辞职，并于此后将矛盾公诸媒体。
出局的棋子们陆纯初于2002年6月被ORACLE从新加坡调任大中华区任总裁，他推行“铁腕政策”，在管理上更强调制度、流程，并于2003年6月将ORACLE中国区这一级管理层在事实上予以抽空，将中国业务划分为三大区域，俗称“一国三公”。
这些政策直接激起了ORACLE中国区第一代老员工的不满，2003年至今，先后离职的中高层管理人员就达20多位，这些离职高管们对ORACLE现状的指责主要集中在三方面：缺乏弹性的市场策略、对中国本地员工利益的忽视和管理问题。
工作上你能犯得最愚蠢的10件事
工作上你能犯得最愚蠢的10件事《个人经验谈》工作上你能犯得最愚蠢的10件事对号入座，本人犯过4件事，还好不包括第1件。
10.机械性努力努力本身是对的，机械性努力也是有用和必要的，但是没有一个有钱人是靠机械性努力发家的。
从不会倒会，再从会到做的快，再从快到好，再从好极致，然后到举一反三，逆向思维，整合逻辑，颠覆创新。
机械性努力只能让你到第3个层次，会蒙蔽你的视野。
9.加班加班是肯定有的，也是偶尔应该的，但是总加班的人是有问题的，要不就是你的能力差，要不就是你做了很多不重要的事儿，或者干脆你在耗时间。
高层次的人很少加班，但是人家却比你努力，因为会把无用功的时间用来思考。
8.沟通交流今天跟这个人交流思想，明天跟那个人交流方法，今天参加这个沙龙，明天参加那个聚会。
没有优质的人脉是通过这些认识的，经常来干这些的人目的跟你都一样，另外这样太频繁，只能说明你没干正事。
7.规划永远在规划，做个规划花了三个月，后面又改了，折腾一年也就过去了。
机械性的努力也比规划要强的多。
6.朝三暮四有这无穷无尽的想法，一会儿想做这个，一会儿想做那个，一会儿硕这个不好，一会儿绝对那边不对。
似乎，从来没行动过。
决定好了离职，那就走吧。
5.把朋友当同事你可以把同事变成朋友，但最好别把朋友当成同事，不是说朋友就不能一起做事，而是优先是你合作伙伴还是优先是你朋友，思维和态度是不同的。
举个例子，你招个朋友当你下属，他干的不好，你怎么办。
4.回头草可以说，这样的人包括很多总监级，但是，这依旧是低级的事，档次也就这样了，因为离开熟悉的环境你都活不了，那么我很怀疑你这个所谓的总监是混的（因为太牛逼被请回去的除外）。
3.激情任何成功的人都是有激情的人，但是仅限于内心。
表面激情的，最终几乎都是碌碌无为或者被人当狗用的。
画大饼哈，诋毁其他公司哈，往往对这种人最有效，另外，不能听取不同声音，伤害了忠言的人。
2.把工作看得比生活重你工作是为了什么，为了更好的生活，不要本末倒置。
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1、南方联邦退出联邦政府
南方联邦退出美国联邦政府无疑是美国历史上最愚蠢、最昂贵的决策。
南联邦想保存腐朽的封建农奴经济社会，对抗工业资本主义，不过是一个白日梦。
北方联邦拥有超过10万间工厂，而南方联邦只有20600间；北方的工业生产总值达到了15亿美元，几乎是南方的10倍。
著名小说《飘》中的白瑞德说得十分准确：“北佬的装备比我们好的多。
他们有工厂、船厂、煤矿、舰队。
他们完全能占领我们的港口，让我们活活饿死。
”超过62万人死亡，数十亿美元的损失，动荡的生活，这就是美国南北内战的结果。
2、施乐与PC擦肩而过
历史经验表明，公司试图超越自身的能力去预测未来时，灾难就会来临。
施乐却是相反的例证：它看到了未来，却视若无物。
施乐不仅在70年代初就发明了90年代才开始流行的图形交互界面和激光打印机，而且还发明了PC电脑。
但麻木的施乐却由于在电脑公司SDS 十亿美金的投资而忽视了这个机会。
管理学者道格拉斯?史密斯评价道：“施乐不知道该怎样去生产电脑，他们的销售队伍也不知道该怎样去卖电脑。
他们眼中除了利润，还是利润。
”施乐的错误在于其不能够拥抱市场变化。
教训是明显的：如果你要开展研发工作，最好是先设计好整个业务的市场策略。
如果没有适当的策略，最好还是别把钱浪费在没有目的的研发上。
3、苹果电脑拒绝授权其他厂商使用苹果的操作系统
苹果电脑的故事告诉我们，如果策略失误，无论你拥有什么样的
高素质员工或者优秀产品都无济于事。
整个80年代的中期，萌芽中的个人电脑市场几乎就是苹果的天下；然而到了90年代末，苹果电脑却亏损数十亿美元，甚至连PC市场的前五名都排不上。
保守的作风和拒绝其他厂商生产兼容机的错误使苹果把自己封闭在一个盒子里。
今天，任何人都能从数以千记的公司买到一部便宜的电脑，而想买质量更高，更贵的Mac电脑还是只能到苹果公司。
哪一种产品会更吸引企业客户呢？苹果的错误很明显，为了赢得市场，企业应该开放自己的产品。
4、铱星上了天，可铱计划却落了地
在1987年，手机还是不那么可靠的新鲜玩意。
野心勃勃的摩托罗拉构思了一个宏伟的全球通讯计划：通过72颗卫星为全球任意地点提供通讯服务。
该系统被称为“铱计划”。
4年后的今天，铱卫星却一颗一颗地被销毁了。
代价：超过100亿美元。
教训：这个系统的成本太高。
通讯费每分钟5美元；而笨重的手机更昂贵到几千美元。
摩托罗拉只看到这个计划将领先对手10年时间，却忘了有谁会来使用它的服务。
想想看，如果摩托罗拉把这100亿美元花在地面系统上，它又会领先它的竞争对手多少年呢？
5、IBM给盖茨的生日贺礼
1981年，司法部和IBM之间长达13年的垄断之争终于结束后，“绅士风度”的IBM开始使用微软的操作系统MS－DOS，却没有获得该系统的独家使用权。
这个愚蠢短视的决定使得微软能向IBM的竞争对手销售其操作系统，从而逐步建立起优势地位，使得IBM不
得不耗费巨资应付竞争。
6、可口可乐新配方的惨败
这是一个企业白痴策略破坏伟大品牌的绝佳例子。
80年代中期，软饮料市场的变化和强大竞争者百事的竞争使可口可乐的市场份额已经从50年代的60％萎缩到了23％。
当时的CEO戈伊苏塔和总裁科夫决定调整可口可乐绝密的配方。
经过全面的研究和测试，新“可口可乐”在1985年4月推出市场，结果却是一场灾难。
对品味的研究并不能反映出品牌的力量。
可口可乐公司忘记了他们的新配方实际上是在排挤自己目前的产品。
3个月后，公司又推出了老配方的可乐，并通过大量推广活动及时挽救了这场危机。
到1986年底，新可乐从市场上消失，而公司的股价则达到了历史最高点—117美元。
7、郁金香经济泡沫：历史上的新经济
郁金香经济泡沫常被用作比喻美国的互联网泡沫。
17世纪，郁金香促使了第一个现代股市泡沫的产生，而且极大地伤害了荷兰的经济发展。
在1630年，一支郁金香竟然卖到相当于20万美金的疯狂价格。
给这种疯狂迷惑了头脑的荷兰几乎忽视了其他任何产业的发展。
市场投机活动的猖獗竟然使经济学家也相信一个以郁金香产业为基础的新经济时代正在到来。
泡沫破灭后，整个国家的经济成为一片废墟。
还有什么样的经济决策比整个社会所作出的更糟糕呢？
8、Decca唱片公司拒绝与甲壳虫签约
1962年，Decca唱片公司选择了与Brian Poole and the Tremeloes 乐队签约，放弃了甲壳虫乐队。
他们告诉甲壳虫的经理人说，“我们
不喜欢甲壳虫的声音。
听众不会喜欢他们的吉他风格。
”天哪！这就是那种你越小心越会出现的问题。
Decca唱片不敢冒风险，所以也就不会赢。
即使到了90年代，甲壳虫仍然能够赚取将近1亿美元的收入。
9、桂格麦片收购Snapple：错事错做
1994年，市值达60亿美元的桂格麦片耗资17亿美金收购了市场中的爆发户饮料企业Snapple，3年后，又以3亿美元的价格将Snapple 卖出。
桂格疯了吗？公司的CEO史密斯伯格因将佳得乐打造成运动饮料市场中的名牌而闻名于业界。
一位业内人士说，收购Snapple是由于史密斯伯格认为Snapple与佳得乐会拥有同样的市场和销售渠道。
而实际上Snapple是依靠连锁加盟的形式销售，与佳得乐根本不同。
这一点本是显而易见的，但董事会似乎在睡觉的时候做出了决定，当他们终于醒来时，就干脆地炒掉了史密斯伯格。
10、“人民快运”飞得太高，结果撞到了天
新泽西州的航空客运公司“人民快运”的遭遇是行业内最悲惨的，它的商业计划原本是那么完美。
1981年，“人民快运”独创了支线市场低价运输业务，机票价格低到19美金，大受市场欢迎。
哈佛毕业的董事长Donald C. Burr推行水平的管理模式，实行了全员持股的计划。
在一段时期，公司业绩飚升。
但丝毫不满足的Burr竟愚蠢地将人民快运的业务推进到了大城市的骨干航线上，直接和财大气粗的行业巨头竞争。
1986年，公司亏损达到了3亿多美金，最终为大陆航空所收购。
应该铭记的是：
1、管理的水平化最终可能导致公司领导力的丧失；
2、永远不要忘记你的核心竞争力。