领军企业战略梳理培训课件

领军企业战略梳理资金和土地是地产企业的两大命门，战略直接影响企业在未来一段时期对两大关键性资源的配置决策。

目前房地产行业已经进入下半场，领军企业的战略有共同点，例如多元化布局、聚焦一二线城市的区域深耕、国际化探索等，也有差异化，体现在具体的商业模式选择上。

这跟一把手决策、整体发展路径、资源禀赋等密切相关。

总体上，民营企业的特色会更加鲜明一些，通过在某些方面做到或者趋向极致，从而构建起护城河，例如华夏幸福的造城、融创的并购、正在崛起的闽系房企的高杠杆。

央企在土地、资金、政府关系等关键资源上具备更为强大的天然优势，因此它们的经营会更四平八稳，只要把资源的利用效率尽可能提高一些，就能把业绩提升一些，而这背后，需要突破国有企业所有者缺位的制度性缺陷。

一、龙湖Slogan：善待你一生。

1.使命愿景经营理念：“善待你一生”善待自己；善待同事；善待客户；善待同路人公司使命：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。

核心价值观：追求卓越人文精神研究精神信任/共赢企业家精神，形成了“志存高远、坚韧踏实”的独特气质。

12.“区域聚焦、多业态”战略从2005年起，龙湖秉承“区域聚焦、多业态”战略，开启全国化发展——由西向东、由北向南，从核心经济圈的中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。

定位城市领导者——在每个进入的城市成为新鸿基。

在同等规模下,比竞争对手进入的城市少;追求在进入城市中的领先地位及市场份额;而产品集中于中高端市场,寻求多业态的发展。

在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路。

✓在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2.✓可售物业梳理维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）✓适时发展具备高升值潜力的地标投资物业。

✓集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局。

✓人才、土地市场的供给压力和客户对产品的需求是龙湖选择区域战略的本源。

战略扩张路径——核心发展战略：区域聚焦、多业态发展（住商并进）。

战略扩张路径：先产品扩张，后区域扩张。

利用重庆、成都向西南地区辐射，利用北京向环渤海辐射，利用上海向长三角地区辐射，而西安则是西北地区的辐射点。

在95年，龙湖成立之初，就确立“5年后成为重庆最好1的房地产企业之一，10年后成为全国最好的企业之一”的伟大目标。

在1995年-2000年的时候，国内房地产市场还在培育之后的发展期，龙湖先在重庆苦练10年基本功，做到了产品的标准化、业态的标准化、公司管理的标准化。

在2003年全国房地产市场进入高速增长和发展的情况先，龙湖按照既定战略，稳而准地外拓成都、北京、上海和西安等市场，获得了快速的爆发式增长。

✓运用业态与区域的双重平衡实现持续稳定发展，分散产品结构的不均衡和区域经济周期不均衡的风险。

✓不同的业态是有周期性的，多业态布局就可以保证企业在每个城市的业务发展都是平稳、可持续的。

✓在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模。

1✓城市领先与形成是进入产生冲突时，城市领先由于新城市进入。

在市场的低潮期，利用多业态的布局和很好的市场口碑，守住在这个市场上的份额，缓些进入新城市；市场好的时候，就抓住大好时机扩张。

3.战略转型自2011年以来，集团开始了以“优土储、强运营、控成本、持商业、精团队”为关键词的战略转型，标志着全国化发展迈入新阶段。

2012年以来龙湖开始实施高周转战略，企业提出控规模策略。

龙湖地产一直在努力从开发商向综合性运营商转变，把每年销售回款的10%以内投入到商业地产，计划每年开1-2个购物中心，用15年的时间加大商业地产份额。

2013年，龙湖地产进一步强调“扩纵深、近城区、控规模、持商业”的战略，在既有城市深耕发展，审慎进入年销售额超过400亿元城市，项目向一、二线城市近城区域聚焦。

龙湖转型的过程体现了很强的战略定力，保持稳定而克制的增长。

龙湖认为战略必须在高周转和高利润之间进行抉择，龙湖更倾向于选择高利润，但也不放弃对周转速度的追求。

龙湖是在主动减缓扩张。

以稳健著称的龙湖，甚至被冠以“怕死”的称号，但是这却是龙湖的战略规划。

龙湖在克制增长速度，但从长期来看，增长速度并不缓慢。

龙湖并没有把规模当做高优先级的发展要素，在发展规模之前，龙湖更注重产品和服务的质量。

对资产负债表的管理以及财务的治理，让龙湖赢得了资本市场的认可。

1战略定力：在正确的时间点，制定正确的企业发展战略，并能够抵制诱惑，严格的执行既定发展战略，是龙湖成功的关键。

4.核心能力1）高周转、复合性地产开发能力\产品开发能力：累计已销售别墅、洋房、高层、公寓、写字楼、商铺等各业态产品超20万套，发展出了“香醍”、“原著”、“滟澜”等经典产品品牌。

龙湖本着“品质第一、管理精细”的理念，致力于打造客户心中的好产品，在国内外屡获业界殊荣。

清晰的、风格鲜明的、富有创新力的产品库。

对产品精细态度以及对园林执着痴迷的追求，造就精品之后不断的对精品进行更新换代，以满足市场需求。

龙湖赢得市场最终靠的是产品（包含园林、细节、物业等）。

龙湖对产品的更新和改善使产品保持龙湖特色的同时具有了旺盛的生命力。

2）精细化商业运营能力：作为中国最早的购物中心开发商之一，龙湖从事商业地产运营已超过16年，先后发展出都市型购物中心“天街”、社区型购物中心“星悦荟”和中高端家居生活购物中心“家悦荟”三个业态品牌。

目前集团已开业商场达21个，开业建筑面积约194万平方米，建立合作的商户品牌超过3,700家，开业商场年客流量达2.4亿人次。

龙湖将地产开发“精细化”的基因移植于商业运营，致力于打造家和办公室外的好去处。

龙湖未来将稳步增持商业，并计划用5-10年的时间，使商业成为集团新的业务增长极。

3）受认可的物业服务。

拥有物业管理企业国家一级资1质，并通过香港品质保障局ISO9001认证，业务涉及社区管理、公用设施养护、家政服务、绿化石材养护、房地产经纪等领域。

2016年，龙湖物业营业收入约14.5亿元，目前管理位于26个城市的174个物业项目，服务面积达4066万平方米。

龙湖物业秉承“满意+惊喜”的服务理念，致力于打造客户心中的好服务，业主满意度连续八年保持在90%以上，3次取得中国质量协会“全国住宅用户满意度指数测评”评分第一，并被国务院发展研究中心等机构评定为“中国优秀物业服务企业服务质量十强”、“中国物业行业十大品牌”。

4）体现客户感知的品牌。

5.战略举措不吝成本地搭建人才高地。

建立起具有行业标杆地位、全面职业经理人化的现代企业管理制度。

配合公司的快速成长，龙湖通过提供完善的个人发展计划、具有竞争力的薪酬激励和企业文化吸引来自各行业的优秀人才，充实管理团队，目前已形成“仕官生”、“绽放”、“点将”、“商业CS”等多层次人才招聘和发展体系，为行业培养了大批具有企业家精神的职业经理人。

二、万科Slogan：为普通人盖好房子，盖有人用的房子。

公司定位城市配套服务商，坚持为普通人盖好房子，盖有人用的房子，坚持与城市同步发展、与客户同步发展的两条发展主线。

公司核心业务包括房地产开发和物业服务。

近年来，在巩固核心业务优势的基础上，围绕城市配套服务商的定位，积极拓展业务版图，进入商业地产、物流地产、长1租公寓、冰雪运动、养老、教育等行业。

1.战略面对住宅市场不断下滑的盈利挑战，万科未来的业务蓝图，主要将围绕两方面进行：一是“三好住宅”，好房子、好服务、好社区，是万科对理想居住方式的全面表达，阐释了万科致力于好房子的设计与营造、好服务的提供与维护、好社区的倡导与坚持。

二是城市配套服务商，主要是拓展新业务。

开拓新业务的两个准则是和城市共同发展以及顺应移动互联网+时代。

✓产业地产方面，进军河北廊坊开发物流地产项目✓旅游地产方面，在吉林投建松花湖滑雪度假区✓在消费地产方面，基于体验和展示的新型商业中心、社区商业、度假物业、出租公寓等万科的终极愿望是积极转型，成为一个有多业态上市平台的控股集团，进而实现万亿市值。

对此，郁亮曾提出万科的“三年转型”计划，指的是2015、2016、2017三年失控式转型。

郁亮曾在接受媒体采访时称：“万亿大市值住宅只占50%，另外50%都来自于新业务，转型期内各大区域公司都要积极去创新，去改变，去有方向的混乱。

”万科“八爪鱼战略”是由万科家、万科驿、万科派、万科云、万科塾、万科广场、万科里和万科悦这“八大触角”组合而成，而万科驿和万科派指的是长租公寓，专门致力于为漂泊在外的“奋青”们营造公寓式的“家”。

2.核心能力（外部资料）（1）专业化开发能力：业务高度聚焦于主流住宅产品1的开发，通过深入研究客户需求，不断细分市场。

同时，持续进行产品技术投入，在住宅产业化技术方面具有明显优势。

（2）整体营销能力：以策略为先导，项目产品为核心，整合推广为辅助手段进行整体营销，不断巩固企业品牌，铸造企业形象，企业领导人也具有很强的公众营销能力。

（3）治理能力：倡导职业经理人理念和透明的企业文化，搭建市场经济条件下健全的公司治理体制，企业具有较强的危机意识和风险管控能力。

（4）战略决断能力：对房地产市场趋势能否准备预判，将严重影响企业的发展策略的制定。

万科战略走到前面，第一个提出回到一二线城市、深耕区域、标准化产品。

王石原来拒绝做住宅外产品，但现在万科在做商业，物流地产做了两三年，已经是全国第三名，也在做旅游地产、教育地产。

万科有非常多的孵化项目，但比较低调。

对的腾讯和华为。

3.战略举措1）迭代更新事业合伙人机制，持续打造“奋斗者”文化：人才是万科最宝贵的财富和核心竞争力，只有保留优秀的团队，才能在白银时代继续创造优秀业绩，更好的回馈客户、投资者以及利益相关方。

为了确保万科转型的推进，万科推出的事业合伙人制度被视为其组织上的保证。

郁亮表示，万科未来所有的新业务都将引入合伙人机制，共同分享创业的成果、承担创业的风险。

“新业务对人的依赖很大，人才是最重要的，只有通过合伙人的方式把职业经理人变更为事业合伙人，新业务的发展才可能做得更成功。

”2）坚持有质量增长及稳健发展的原则，坚持“以客户1为中心，以现金流为基础持续真实价值创造”的业务指导指导思想。

3）继续推进落实“城市配套服务商”的战略定位。

在确保核心业务持续稳健经营的基础上积极拓展业务版图，建设拓展业务专业平台，强化专业能力。

4）加强风险管理体系建设，持续完善公司治理。

三、华润置地Slogan：“品质给城市更多改变”1.定位华润置地的发展定位：成为中国地产行业具竞争力和领导地位的综合型地产公司，在集团规模和净资产回报率方面达到行业领先水准。

华润置地的产品定位：满足中等收入以上消费者日益提升的住宅需求，以及品牌零售商对营业场所以及高端企业对写字楼的租赁需求。