企业战略管理之内部环境分析
企业战略管理中的内外环境分析与战略选择
企业战略管理中的内外环境分析与战略选择在企业战略管理中，内外环境分析和战略选择是至关重要的环节。
通过对内外环境的深入了解和分析，企业可以更好地把握市场机遇，应对挑战，从而制定出符合企业发展需求的战略。
本文将从内外环境分析和战略选择两个方面展开论述。
一、内外环境分析内外环境分析是企业制定战略的基础，它包括对企业内部资源以及外部市场、竞争、政策等因素的全面分析。
1. 内部资源分析企业的内部资源是企业战略制定的重要依据。
内部资源包括人力资源、财务资源、技术资源、品牌声誉等方面。
通过对内部资源的分析，企业可以了解自身的优势和劣势，从而确定更加适合自身发展的战略定位。
2. 外部市场分析外部市场是企业生存和发展的重要环境因素，它包括市场规模、市场需求、市场趋势等方面。
通过对外部市场的分析，企业可以了解市场的需求和竞争情况，为战略制定提供依据。
3. 竞争对手分析竞争对手是企业战略制定中需要重点考虑的因素之一。
通过对竞争对手的分析，企业可以了解竞争对手的优势和劣势，为企业制定差异化战略提供参考。
4. 政策环境分析政策环境是企业发展中不可忽视的因素。
政府的政策支持与限制对企业发展具有重要影响。
通过对政策环境的分析，企业可以了解政府对相关行业的政策倾向，为企业制定战略选择提供参考。
二、战略选择在进行了内外环境的全面分析后，企业需要根据分析结果，选择合适的战略。
1. 市场扩张战略市场扩张战略是企业追求规模和市场份额增长的战略选择。
该战略可通过产品创新、渠道拓展和市场营销等方式实现。
2. 差异化战略差异化战略是企业通过产品或服务的差异化来获得竞争优势的战略选择。
通过提供独特的产品或服务，企业可以吸引更多的消费者，建立起自身的品牌形象。
3. 成本领先战略成本领先战略是企业通过降低生产成本，提高效率来获得竞争优势的战略选择。
通过规模经济效应、技术创新等手段，企业可以实现产品或服务的低成本提供，从而在市场上取得竞争优势。
4. 合作战略合作战略是企业通过与其他企业展开合作，共同分享资源和风险，实现共赢的战略选择。
企业战略环境分析(3篇)
第1篇摘要：本文通过对企业战略环境的全面分析，旨在帮助企业更好地认识外部环境，把握市场趋势，制定合理的战略规划。
通过对宏观环境、行业环境、竞争对手环境以及企业内部环境的深入剖析，为企业的发展提供有益的参考。
一、引言企业战略环境分析是企业制定战略规划的基础和前提。
一个成功的企业战略，必须充分考虑外部环境和内部条件的相互作用。
本文将从宏观环境、行业环境、竞争对手环境以及企业内部环境四个方面，对企业战略环境进行全面分析。
二、宏观环境分析1.政治环境政治环境对企业战略的影响主要体现在政策法规、政治稳定性、国际关系等方面。
我国政府近年来出台了一系列支持企业发展的政策，为企业创造了良好的发展环境。
然而，国际政治形势的复杂多变，也给企业带来了不确定因素。
2.经济环境经济环境是企业战略环境分析的重要方面。
当前，我国经济正处于转型升级的关键时期，消费升级、产业结构调整、创新驱动等因素对企业战略制定具有重要影响。
同时，全球经济一体化趋势明显，企业需关注全球经济形势，把握发展机遇。
3.社会环境社会环境包括人口、教育、文化、价值观等方面。
人口老龄化、教育水平提高、消费观念转变等因素，对企业战略制定具有重要影响。
企业应关注社会环境变化，调整产品结构，满足消费者需求。
4.技术环境技术环境是企业战略环境分析的关键因素。
随着科技的发展，新技术、新产品不断涌现，企业需紧跟技术发展趋势，加大研发投入，提升核心竞争力。
三、行业环境分析1.行业生命周期企业应关注行业生命周期，了解所处行业的发展阶段，制定相应的战略。
如处于成长期的行业，企业应加大市场开拓力度；处于成熟期的行业，企业应注重提高产品品质和品牌建设。
2.行业竞争格局行业竞争格局是企业战略环境分析的重要方面。
企业需了解行业内的主要竞争对手，分析其优劣势，制定有针对性的竞争策略。
3.行业政策法规行业政策法规对企业战略制定具有重要影响。
企业应关注行业政策法规的变化，确保自身战略与政策法规相符。
企业内部环境分析内部环境分析方法
企业内部环境分析内部环境分析方法企业内部环境分析是指对企业内部发展环境的全面评估，包括企业内部资源、组织结构、管理制度、文化氛围等方面的分析。
通过对企业内部环境的认识，能够帮助企业把握自身的优势和不足，为企业的战略决策提供支持。
下面介绍几种常用的内部环境分析方法。
一、SWOT分析法SWOT分析法是最常用且最基础的内部环境分析方法之一，它通过对企业内部的优势、劣势以及外部环境的机会、威胁进行分析，形成SWOT 矩阵。
通过分析优势和机会，企业可以找到自身的竞争优势，并抓住市场机会；通过分析劣势和威胁，企业可以找到自身的不足，并采取措施防范潜在风险。
二、价值链分析法价值链分析法是由麦肯锡公司的麦克斯·波特提出的。
它将企业的内部活动划分为一系列的价值链活动，包括原材料采购、生产、销售、售后服务等。
通过分析每个环节的附加值和成本，可以找到企业的核心竞争力所在，并优化各个环节的效率，提升企业整体竞争力。
三、资源基础理论四、文化氛围分析企业的文化氛围是指企业内部员工的价值观、信念、习惯等方面的集合。
通过文化氛围分析，可以了解企业的文化特点以及对员工行为、决策等的影响。
合理的文化氛围能够培养员工的凝聚力和积极性，提高工作效率和创新能力。
五、组织结构分析组织结构是指企业内部各部门、岗位之间的职权和责任关系。
通过分析企业的组织结构，可以了解企业的管理层次、决策效率以及沟通协调机制等方面的问题。
合理的组织结构能够提高企业的决策效率和工作协调性。
六、绩效评估绩效评估是通过对企业内部各项指标的评估，全面了解企业的运营情况和发展态势。
通过对企业员工的绩效评估，可以了解员工的工作表现和潜力，并通过激励机制和培训计划，提高员工的工作积极性和发展潜力。
同时，绩效评估还可以通过对企业财务状况、市场份额、客户满意度等指标的评估，判断企业的市场竞争力和发展方向。
综上所述，企业内部环境分析是企业战略决策的重要环节。
通过采用不同的内部环境分析方法，企业可以全面了解自身的优势和不足，为企业制定科学有效的发展战略提供支持。
企业战略管理第3章内部环境分析
企业战略管理第3章内部环境分析内部环境分析是企业战略管理中非常重要的一部分，它主要包括组织架构、资源与能力、文化与价值观三个方面的分析。
在内部环境分析的基础上，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，有效地制定战略，提高竞争力。
首先，组织架构是内部环境分析的重要部分。
一个合理的组织架构可以帮助企业实现高效的资源配置和决策层面的协调，提高企业的灵活性和应变能力。
在分析组织架构时，需要考虑企业的层级结构、部门划分、职责分工等方面的情况。
通过对组织结构的分析，企业可以了解到是否存在决策层面的瓶颈、信息流程的不畅等问题，并及时进行优化。
其次，资源与能力是企业的核心竞争力所在。
资源可以分为物质资源、人力资源、金融资源等，能力可以包括技术能力、市场开拓能力、创新能力等。
企业需要对自身的资源和能力进行全面的分析，以确定企业的核心竞争力所在，以及是否存在资源短缺或能力不足的问题。
通过资源与能力的分析，企业可以制定相应的战略来保持或提升自身的竞争优势。
最后，文化与价值观是组织内部的精神动力和行为导向。
企业文化可以反映出企业的价值观、信念、行为准则等，对企业的员工行为和组织效能产生重要影响。
在分析文化与价值观时，需要考虑企业的管理风格、沟通方式、员工认同度等方面的情况。
通过文化与价值观的分析，企业可以了解到企业内部的协作氛围、员工满意度等情况，并及时对不利因素进行调整。
综上所述，内部环境分析是企业战略管理中不可忽视的一环。
通过对组织架构、资源与能力、文化与价值观的深入分析，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，为制定有效的战略提供依据。
同时，内部环境分析也为企业在日常经营中的管理决策提供了宝贵的参考。
只有深入了解和准确把握企业内部环境的情况，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析一、引言战略管理是企业有效运营和制定发展方向的重要手段。
内外部环境的分析是战略管理中的一个基本步骤，它可以帮助企业了解其所处的竞争环境以及内部资源的优势和短板，从而制定相应的战略。
二、内部环境分析内部环境分析主要关注企业内部的资源、能力、文化等方面因素的评估。
其中，关键点包括以下几个方面：1. 组织结构和管理体系：评估企业的组织结构，了解各部门之间的沟通和决策流程，以及管理体系的有效性。
2. 人力资源：评估企业的人力资源状况，包括员工数量、素质、培训等。
了解员工的能力和潜力，是否满足企业战略目标的需求。
3. 资产与技术：评估企业的资产状况，包括设备、技术等方面。
了解企业是否具备先进的技术和设备，以及是否需要进一步的投入和更新。
4. 内部文化：评估企业内部的组织文化，包括价值观、行为规范等方面。
了解企业的文化是否有利于战略目标的实现。
三、外部环境分析外部环境分析主要关注企业所处的市场和行业环境。
以下是外部环境分析的几个关键点：1. 宏观环境：评估宏观经济环境的形势，包括国内外的宏观经济政策、经济增长率等。
了解宏观环境对企业运营和发展的影响。
2. 行业竞争环境：评估所处行业的竞争格局，包括主要竞争对手、市场份额分布等。
了解行业的发展趋势及竞争对手的优势和劣势。
3. 消费者需求：评估市场对产品或服务的需求和趋势，了解消费者的偏好和购买行为。
根据消费者需求的变化，调整企业的战略定位和产品开发。
4. 法律和政策环境：评估政府相关政策和法律法规对企业的影响，了解是否存在合规风险和可利用的政策支持。
四、总结通过对内外部环境的分析，企业可以更全面地了解自身的优劣势和机会威胁，为制定合理有效的战略提供依据。
内部环境分析帮助企业评估内部资源的合理利用，外部环境分析帮助企业把握市场机遇和应对风险。
因此，做好内外部环境分析对企业的战略管理至关重要。
企业战略管理企业内部环境分析
内部环境分析的重要性
更有效识辨机会/威胁/优势/劣势 决定企业盈利能力的两个要素:企业基 于资源与能力的竞争越来越重要 全球经济一体化，信息技术进步，新 的商业模式加速思维模式转变
企业战略管理企业内部环境分析
内部环境分析的重要性
战略家面对企业内部分析的关键问题：
➢对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企 业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进 而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克 服劣势，最终使企业企的业战战略管略理企目业内标部环得境分以析 实现。
企业内部环境（条件）的构成要素
企业：是一个投入产出系统。 ➢资源要素：投入企业的各种东西。 ➢管理要素：将资源加以合理组织、使用 的活动。 ➢能力要素：资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能。
➢以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关 键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公 司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的 战略资源与核心能企业力战略。管理企业内部环境分析
行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的 决定性影响。
20世纪60—80年代 ，人们始终认为外部环 境是公司获取成功战略 的主要决定因素。公司 只有在实施了适用于宏 观及行业和竞争环境的 战略后才能获得超额利 润。
资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合 对战略的决定性影响。
以资源为基础的竞争 优势理论认为，任何一家 公司都是资源与能力的独 特组合，这些资源和能力 是组织战略的基础和利润 的重要来源。
资源：企业生产过程的投入
能力：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
通过研究外部环境，公 司确定：
企业战略管理 第三章 企业内部环境分析
4、进行组合分析 （1）长处－威胁组合 （2）长处－机会组合 （3）弱点－机会组合 （4）弱点－威胁组合
优势——S 1.流动比率增长到 2.52 2.盈利率上升到 6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到 24% 机会——O 1.西欧的联合 2.用户选购商品时对健康因素 的关切 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长 10% 5.美墨自由贸易协定
第五节 环境评价技术
一、战略要素评价矩阵法
• 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域
• • • • • •
的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1．列出10-15个关键要素 2 ．为每个关键战略要素指定权重 0.0（不重要） ~1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣 势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、 劣势情况。
竞争 对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
总评分
不加权
61
6.20
58
8.2
71
7
25
2.15
32
4.90
评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强
二、 SWOT分析法 (一) SWOT分析法的含义 S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats （二） SWOT分析法的步骤 1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁 2、列出企业目前所具有的长处和弱点 3、编制SWOT分析表格
• •
企业战略管理简答题内部环境分析采取的措施
企业战略管理简答题内部环境分析采取的措施
企业战略管理中的内部环境分析是为了了解企业内部的资源、能力和优势以及其运营效率和内部文化等方面的情况。
以下是一些采取的措施：
1. 组织内部数据收集和分析：对公司的财务报表、营销数据、人力资源管理数据等进行收集和分析，以了解公司的财务状况、市场份额、人才配置等情况。
2. 内部调查和访谈：通过与各个部门、团队和员工进行调查和访谈，了解他们对内部环境的看法、对自身角色和职责的理解，以及对公司的文化和价值观的认同程度。
3. 绩效评估：通过制定和实施绩效评估系统，对公司的各项关键绩效指标进行测量和评估，以了解公司在财务、市场、运营等方面的表现以及相关问题的存在。
4. SWOT分析：对公司的优势、劣势、机会和威胁进行分析，以识别内部环境中的潜在优势和挑战。
5. 内部文化观察：观察公司的内部文化，包括员工的合作氛围、领导风格、组织结构等方面，以了解公司内部的价值观和行为方式。
这些措施可以帮助企业了解自身的资源、能力和优势，并识别可能存在的问题和挑战，为制定有效的战略决策提供参考依据。
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食品行业渗透率比较高的品类有：酱油/ 蚝油、牛奶、饼干、方便面、乳酸制品、植 物油、膨化食品等，均高于80%，其中酱油/ 蚝油、牛奶和饼干达到96%以上。但巧克力 饮料、麦片、果冻布丁、婴儿奶粉、黄油、 奶酪、蜂蜜等品类渗透率普遍较低，平均 40%左右，其中巧克力饮料和麦乳精的渗透 率最低，仅为10%左右。
方便面：2006年全国C5（前5名品牌）总 体集中度为77%。其中，康师傅总体占有率高 达42%，统一虽然成为老二却仅为14％，然后 是华龙，约9.5%，再下来是福满多和今麦郎， 分别为7.5％和4.4％。然而，按区域划分集中 度亦不同：西部区最高，C5接近90%,而在南 部区却低于平均水平。从城市规模上看，省会 城市的集中度高于平均水平，达到81％，地 级市和县级市没有多大区别。
牛奶：全国C5总体集中度为62%。其中， 蒙牛的总体占有率为29%，伊利21%，光明 7.6%，其他两个品牌占有率已经很小，分别约 为2.6%。从这个数据看，牛奶市场老大、老二 的地位已经很稳固，整个市场正从“三分天下” 逐步转向“二分天下”。按区域划分，牛奶C5 的分区集中度与方便面恰恰相反，南部区最高， 达到72%，西部区最低，仅为40%。而且，按 城市规模也和方便面相反，省会城市集中度为 58%，而地级市和县级市分别为66%和64.6%。
自动化系统 元件设计 机械设计 信息系统 市场研究 服务手册
❖第一步：新产品开发计划 ❖第二步：开发组织 ❖第三步：开发过程 ❖第四步：开发效果
❖生产过程 ❖生产能力 ❖库存 ❖人力 ❖质量
❖ （一）产品竞争能力 ❖ 指标一：产品市场地位 ❖ 指标二：产品收益性 ❖ 指标三：产品成长性 ❖ 指标四：产品竞争性 ❖ 指标五：产品结构性
❖（二）销售活动能力分析 指标一：销售组织分析 指标二：销售绩效分析 指标三：销售渠道分析 指标四：促销活动分析
最终产品 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２
业务１
业务２
业务３
业务４
核心产品１
核心产品２
核心能力１ 核心能力２ 核心能力３ 核心能力４ 核心能力——竞争力之源
辅
人
力
资
术
开
购
生产 活动
外部 市场 运营 营销
基本活动
盈 发
售后服务 利
企业价值链
一：企业的资源分析 二：企业的能力构成 三：企业的核心竞争能力 四：企业内部环境分析的方法
❖企业资源包括： 有形资产 无形资产 人力资源
资源
有形资产 无形资产 人力资源
物质资源 财务资源 技术 商誉 文化 专门知识 交流和沟 动机 与技能 通能力
企业资源的分类
❖ （一）财务资源 ❖ 1：未分配的利润 ❖ 2：股票发行 ❖ 3：贷款 ❖ 4：租赁 ❖ 5：调整应收和应付款项 ❖ 6：出售资产
❖ 日化行业品类差距最大。渗透率比较高 的品类有：纸巾、牙膏、清洁剂、洗发水、 护肤品、洗衣粉、香皂、电池、牙刷和卫生 巾，均高于80%，其中最高的是纸巾和牙膏， 接近100%。渗透率比较低的品类有：洗发膏、 摩丝、卫生栓/棉条、胶卷、衣物柔顺剂、空 气清新剂、洗手液/消毒水、染发剂和发胶等， 均低于60%，其中最低的是卫生栓/棉条、洗 发膏、摩丝三个品类，平均渗透率不足10％ 且呈下降趋势。
❖ （三）市场决策能力
❖ 从品类发展上看
牛奶、白酒、植物油、液体饮料、护肤 品、啤酒、乳酸制品和奶粉（包括婴儿奶粉 和豆奶粉）8大品类占据全国FMCG消费金额的 58%。其中，牛奶品类增长率约31%,白酒增长 率约22%，成为规模庞大、成长显著的两大品 类。
❖ FMCG是Fast Moving Consumer Goods的首 字母缩写，代表快速消费品。快速消费品 (FMCG, Fast Moving Consumer Goods)，指 那些使用寿命较短、消费速度较快、消费者 需要不断重复购买的产品，涉及食品、饮料、 化妆品、洗涤用品、电池、卫生纸等多个行 业。典型的快速消费品包括日化用品、食品 饮料、烟草等；药品中的非处方药(OTC)通 常也可以归为此类。
❖2：商誉的内容 ❖企业的生产经营能力 ❖品牌信誉 ❖商业道德
❖3：商誉的特征 ❖复杂性 ❖长期性 ❖依附性 ❖经济性
❖（三）企业文化资源 ❖企业文化现状 ❖企业文化建设 ❖企业文化特点
❖1：创造价值 ❖2：稀缺性 ❖3：难于模仿 ❖4：有组织
资金？ 技术？ 品牌？ 人才？
包括： ❖研发能力 ❖生产管理能力 ❖营销能力 ❖组织效能
❖（二）物质资源
物质资源是企业从事生产的基 础，它包括企业所拥有的土地、 厂房、机械设备、运输工具、办 公设施、企业的原材料、产品、 库存商品等。
❖（一）技术资源 1：联合开发新技术 2：委托开发 3：引进技术 4：购买专利
❖ （二）商誉资源
❖1：含义
❖ 一家企业由于顾客信任、管理 卓越、生产效率高或其他特殊优势， 而具有的企业形象，它能给企业带 来超过正常收益率水平的获利能力。
洗发水：全国C5总体集中度为51%。其 中，飘柔18%，海飞丝14%，潘婷10%，舒蕾 4.5%，力士4%。按区域划分，东部区集中度 最高，达到57%，南部区最低，为45%。按 城市规模划分，省会城市的集中度高于地、 县级城市，达到58%，地级市和县级市分别 是48%、46%。
❖ 什么是核心竞争力？
❖ 从区域分布上看
无论是饮料、食品还是日化，北部区 （黑龙江、吉林、辽宁、北京、天津、山东、 河北、山西）的消费量最大，西部区（四川、 重庆、贵州、广西、云南）的消费量最小。 其中，饮料行业在北部区的消费量更大些。 这和购买能力较强的北京、青岛、大连和山 东、辽宁等人口大省被划归北部区有一定的 关系。
企业基础建设 人力资源准备
技术开发 采购
混合技术
葡萄购买规模
后向整合至瓶 大批量运输
装工序
至超市场货
高速瓶装生产 仓
全国广告规模 经济 由于规模和目 标销售队伍的 利用率
内部物流 生产经营 外部物流 市场和销售 服务
加罗公司葡萄酒成本优势的来源
利 润
利 润
人力资源准备
企业 招聘培训
基础 设施 招聘 招聘 利