CO沙盘之从心管理(1D)-宋联可-学员讲义2014年江苏省高职院校教师省级培训项目
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6-洞察内心选对精兵-宋联可-学员讲义
宋联可老师博客：/songlianke
工作模拟预测未来绩效
工作模拟测试是整个测试流程中最复杂而 不易把握的一个环节，因此，管理者更应 该认识到任务的艰难并加以全面的把握。
1.工作模拟测试应该覆盖不同的系统 2.工作模拟测试应该群体化进行 3.工作模拟测试的开发
宋联可老师博客：/songlianke
●感觉和知觉维度 ●理性和感性维度 ●外向和内向维度 ●知觉和判断维度
宋联可老师博客：/songlianke
经典心理测试助力甄选
结合对这四个维度的理解，HR管理者应该 积极运用好MBTI这样的经典心理测试：
1.解释清楚什么是偏好选择 2.分析不同维度的测试结果 3.评定出最符合的人格类型
●通过了解背景，看到社会关系对员工的心理 影响 ●先了解背景，再看懂文化修养 ●对员工的背景了解，还能够观察总结出思维 倾向
宋联可老师博客：/songlianke
背景调查了解心路历程
具体来说，在员工的背景经历中，HR需要 关注的有以下几点：
1.学习经历是影响员工心理的重要方面 2.了解工作跳槽的动机和原因 3.结合员工背景进行管理中的激励
宋联可老师博客：/songlianke
当心理测试成为大明星
因此，学会用好心理测验这样的大明星， 重视其功能和意义，对于HR管理者来说意 义重大。想要让心理测验能够充分发挥其 效果和价值，应该注意以下几点事项：
1.认真设计和实施操作过程 2.选择合适的测验量表 3.心理测验一定要保密
身体语言透露真实想法
身体语言本身也是复杂的，可以进行分类 的。根据人力资源管理过程中，管理者和 员工在沟通中表达出的不同特点，可以将 身体语言划分成为以下三种类型：
●动态但无声的身体语言 ●静止但无声的身体语言 ●辅助性或接近语言的身体语言
工作模拟预测未来绩效
工作模拟测试是整个测试流程中最复杂而 不易把握的一个环节，因此，管理者更应 该认识到任务的艰难并加以全面的把握。
1.工作模拟测试应该覆盖不同的系统 2.工作模拟测试应该群体化进行 3.工作模拟测试的开发
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●感觉和知觉维度 ●理性和感性维度 ●外向和内向维度 ●知觉和判断维度
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经典心理测试助力甄选
结合对这四个维度的理解，HR管理者应该 积极运用好MBTI这样的经典心理测试：
1.解释清楚什么是偏好选择 2.分析不同维度的测试结果 3.评定出最符合的人格类型
●通过了解背景，看到社会关系对员工的心理 影响 ●先了解背景，再看懂文化修养 ●对员工的背景了解，还能够观察总结出思维 倾向
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背景调查了解心路历程
具体来说，在员工的背景经历中，HR需要 关注的有以下几点：
1.学习经历是影响员工心理的重要方面 2.了解工作跳槽的动机和原因 3.结合员工背景进行管理中的激励
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当心理测试成为大明星
因此，学会用好心理测验这样的大明星， 重视其功能和意义，对于HR管理者来说意 义重大。想要让心理测验能够充分发挥其 效果和价值，应该注意以下几点事项：
1.认真设计和实施操作过程 2.选择合适的测验量表 3.心理测验一定要保密
身体语言透露真实想法
身体语言本身也是复杂的，可以进行分类 的。根据人力资源管理过程中，管理者和 员工在沟通中表达出的不同特点，可以将 身体语言划分成为以下三种类型：
●动态但无声的身体语言 ●静止但无声的身体语言 ●辅助性或接近语言的身体语言
从心激励我的下属 宋联可
从心激励我的下属科学有效的激励,能调动员工积极性、发掘员工潜能、提高员工素质。
一个团队如果只有物质鼓励而没有精神激励，一定不能发展壮大，因为它不能让人们得到更高层次的满足；反之，如果只有精神激励而没有物质激励，这个团队能否存活都是问题，因为它没有解决人们最基本的生理需求。
只有物质鼓励和精神激励综合运用于团队，团队才能基业常青，不断发展壮大。
当然，如何运用物质激励和精神激励，还需要区别对待。
马云在创业之初，并不能给员工提供高工资待遇，但他的团队仍然具有高涨的热情和冲劲，时刻保持着强盛的战斗力。
有人分析这与马云特有的个人魅力及他的精神激励有关，事实上，如果马云没有为大家描绘出一副将来可以“赚大钱”的美好前景，即使他再有领袖魅力，恐怕也难以让他的“18罗汉”团队长久运作下去。
事实上，马云肯定懂得物质激励的必要性和重要性，要不然，他不会在阿里巴巴上市之后，立即进行了“散财”活动，让跟随他多年创业的伙伴们都得到了巨额的金钱回报。
或许有人会问：我带领的团队并没有独立财务权，如何对成员进行物质激励？答案是，在你力所能及的范围内，对员工进行鼓励。
在一个制度规范的公司里面，团队完成任务指标后，总能得到公司的物质奖励。
只要你把这些奖励进行合理的分配，而不是放入自己的腰包，就能在一定程度上激发大家的工作动力。
单纯的物质激励对由基层员工组成的团队比较有效，而对那些收入较高，已经不再为生活担忧的中高层人员来说，还需要配以精神激励。
就如美国通用食品公司总裁弗朗克斯所说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
”1．多用正激励，少用负激励奖与罚都是激励的方式。
奖称为“正激励”，即对好的行为给与积极正面的回馈，以刺激人们继续好的行为；罚称为“负激励”，即对不好的行为给予负面的回馈，以抑制不良行为的再次发生。
- 暖心福利留住人才-宋联可-学员讲义
宋联可老师博客：/songlianke
满足需要引发强劲动力
形成条件 内在条件 1、需要 含义：有机体内部的不平衡状态，表现为有机体 对内外环境的一种稳定的要求并成为有机体活动 的源泉。 内驱力：在有机体需要的基础上产生的一种内部 推动力，是一种内部刺激。是需求状态存在的结 果。 体内失衡而生匮乏状态→需求→驱力→行为。
宋联可老师博客：/songlianke
雪中送炭最能温暖人心
在人力资源管理中，HR不仅应该了解薪酬 结构种福利的作用、认识到薪酬的意义， 同时，还要明确什么是发放薪酬、发放多 少薪酬的“度”。对“度”把握好了，才 能让薪酬好福利带来超过其表面数字的意 义。
●利用好薪酬的边际效应 ●抓住期望较低的员工 ●利用好准确时机
确定薪资水平让人心安
要设计出能够让员工心理安定的薪资制度， 应该重点做到从以下机制去影响薪酬的设 计过程：
1.以岗位为基础 2.以能力为基础 3.以绩效作为基础
宋联可老师博客：/songlianke
设计薪酬结构激励员工
薪酬结构的管理，并不只是数字上的计算， 而是一种人力资源管理的重要手段。根据 企业想要实现怎样的战略目标，企业应该 具有怎样的薪酬结构，同时适应不同的内 外环境，激活不同的人才，已经成为在人 力资源管理过程中的重要课题。
在管理者对企业福利措施进行设计时，应 该考虑到如下原则：
●用福利制度体现出竞争性 ●福利制度应该便于理解 ●福利制度应该具有灵活性
宋联可老师博客：/songlianke
福利让企业有家的感觉
在实际进行福利政策实行的过程中，应该 让福利政策带有充分的个性化，并做到真 正以人为本。
满足需要引发强劲动力
#动机 奥苏贝尔的动机理论 美国心理学家奥苏贝尔提出，学校情境中的成就动机包括认知内驱力、 自我提高内驱力和附属内驱力三个方面的内容。 认知内驱力，是一种 要求了解和理解周围事物的需要，要求掌握知识的需要，以及系统地 阐述问题和解决问题的需要。在学习活动中，认知内驱力指向学习任 务本身(为了获得知识)，是一种重要的和稳定的动机。由于需要的满 足(知识的获得)是由学习本身提供的，因而也称为内部动机。 自我提 高内驱力，是个体因自己的胜任能力或工作能力而赢得相应地位的需 要。这种需要从儿童入学时起，就成为成就动机的组成部分。自我提 高内驱力与认知内驱力不同，它把成就作为赢得地位与自尊心的根源， 显然是一种外部动机。 附属内驱力，是指为了保持长者们(如教师、 家长)或集体的赞许或认可，表现出要把工作做好的一种需要。这种 动机特征在年幼儿童的学习活动中比较突出，表现为追求良好的学习 成绩，目的就是要得到赞扬和认可。
从心管理-(宋联可)-中华讲师网
一、认识自己——管理角色认知
1、突破认识自己的障碍
效应（spotlight effect）
焦点效应（spotlight effect）：把自己看作是一 切的中心，高估别人对我们的注意度。 我们同样会高估自己的社交失误和公众心理疏忽 的明显度。 CO术：记住“ 别人先评价、发言。 ”；让
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基本归因错误
归因错误（fundamental at tribution enor）： 个体在归因时低估情境因素的作用。 解释他人行为时，我们会低估环境造成的影响， 而高估个人的特质和态度造成的影响。 解释他人行为时，会犯基本归因错误；解释自己 的行为时，通常用情景因素来解释。
找讲师
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课程内容
一、认识自己—————管理角色认知 二、认识他人—————洞察下属想法 三、为什么会不喜欢——消不合作基础 四、冲突与和解————处理管理矛盾 五、为什么会喜欢———建合作的基础 六、说服与沟通————让下属愿服从
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2、不喜欢的认识根源
（3）归因
三、为什么会不喜欢——消不合作基础
解释群体成员的行为时出现偏差，对自己的群体成 员给予善意的理解，解释其他群体成员更容易从坏 的角度去解释。 看到自己的好运、别人的厄运，会认为天经地义。 CO：解释领导行为较“苛刻”，解释自己行为较 “宽容”，下属看到领导的不足常被夸大。 CO术：创造 机会；解释事件的 真实 。
CO术：不要总关注 别人做了什么。
；多想想
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一、认识自己——管理角色认知
对于人来讲再也没有比人更有趣的话题了 。而且，对于多数人来说，最有趣的人正 是他们自己。——罗伊〃鲍迈斯特，《社 会心理学中的自我》，1999
从心提升沟通能力3-宋联可-学员讲义56页PPT
Why
When
• Where — 在哪里沟通？ • How — 如何沟通？
What
Where
• How much — 沟通成本？
苏主州讲沃人森:企宋业联管可理
#沟通三类典型形式 口头沟通 电话沟通 书面沟通
苏主州讲沃人森:企宋业联管可理
1、口头沟通
话题
忌谈话题；适合话题；初次见面寻找话题
措词
力戒口头禅；措词雅洁；多用谦敬语； 委婉 含蓄
两个维度：
感性——理性；内倾——外倾
五类性格：
金；木；水；火；土
更多5D模型知识：.sina/songlianke
苏主州讲沃人森:企宋业联管可理
5D性格测试
每题都有5组描述性的词语（每列为一题），请 从中选出一个最接近您的答案。如果发现难以 选择时，只需凭直觉回答即可。
回答完毕后，请统计各选项的数量。
苏主州讲沃人森:企宋业联管可理
5D性格测试
1
2
3
4
5
A
热情奔放 感情丰富 关注自我 冲动急躁 充满幻想
B
充满活力 刚毅果断 自信心强 勇敢无畏 理性分析
C
温顺和群 谦虚腼腆 固执坚持 脾气随和 实际现实
D
沉默寡言 从容不迫 放松稳定 自我控制 善于分析
E
温和平静 缓慢谨慎 容忍挫折 容易紧张 不喜改变
苏主州讲沃人森:企宋业联管可理
课程内容
沟通四大目的 沟通三个层次 沟通四大要素 沟通三类典型形式：口头沟通、电话沟通、书面沟通 沟通基础：认识性格 日常工作五类沟通：感谢、道歉、赞美、批评、拒绝 沟通三步曲：听、问、复述 核心沟通流：上行沟通、平行沟通、下行沟通 沟通难题一：处理抱怨 沟通难题二：冲突五策略 中级沟通术：说服2-9-2术 高级沟通术：激励五类人 非语言沟通术：服饰沟通、表情沟通、行为沟通、辨真假 情绪左右沟通 打造人际关系的八技巧 沟通落实：执行 沟通结果：合作
从心管理(一)
宋老师是培训业少有集聚理论研究、实战经验、授课
风采三大优势的讲师。宋老师攻读硕士时从个人层面探讨
用人技术，攻读博士时从企业层面研究用人方法，在美国 访问时从心理学层面研究用人技巧，在管理工作中不断探 索用人艺术，课程设计具有科学的知识体系和实用的方法 工具。宋老师先后在多家企业出任高管、顾问，曾创建两 家公司，课程内容追求实用、巧用、好用。宋老师已有十 五年培训经验，与上千位培训师保持良好的合作关系，不
四、冲突与和解——处理管理矛盾
1、什么会引起冲突（管理与被管理间不可忽视的矛盾） 公共困境 竞争 知觉不公正 误解
2、获取合作四步曲
接触 合作
沟通
和解 3、解决矛盾的方法 学习目标：掌握解决管理矛盾的技巧
五、为什么会喜欢——合作的基础
1、什么造就了人际吸引 接近性 外表吸引力 相似性与互补性 喜欢那些喜欢我们的人
多家大中型企业管理顾问
2013年中国网时代先锋（国务院新闻办领导媒体） 2012中国千强讲师榜沙盘领域第一讲师
2008价值中国最具影响力专家300强
人力资源讲师宋联可介绍
历任集团总经理助理、资深策划师、大学老师、高级
顾问、总经理、董事长。
十三年管理咨询、培训经验。
人力资源讲师宋联可介绍
断开拓的同时博采众长，形成了独具一格的培训风格，融
实战、新颖、幽默、科学、启迪、互动、激情、快乐于课 程之中。
人力资源讲师宋联可联系方式
您可以直接登录宋联可老师的新浪博客查看更多信息。谢
谢！
从心管理
学员对象：总裁、部门经理、其他中高层管理人员
◆ 课程时间：一天
◆ 重要，最终 象进行调整。 课纲可根据公开课的举办目的、听课对
风采三大优势的讲师。宋老师攻读硕士时从个人层面探讨
用人技术，攻读博士时从企业层面研究用人方法，在美国 访问时从心理学层面研究用人技巧，在管理工作中不断探 索用人艺术，课程设计具有科学的知识体系和实用的方法 工具。宋老师先后在多家企业出任高管、顾问，曾创建两 家公司，课程内容追求实用、巧用、好用。宋老师已有十 五年培训经验，与上千位培训师保持良好的合作关系，不
四、冲突与和解——处理管理矛盾
1、什么会引起冲突（管理与被管理间不可忽视的矛盾） 公共困境 竞争 知觉不公正 误解
2、获取合作四步曲
接触 合作
沟通
和解 3、解决矛盾的方法 学习目标：掌握解决管理矛盾的技巧
五、为什么会喜欢——合作的基础
1、什么造就了人际吸引 接近性 外表吸引力 相似性与互补性 喜欢那些喜欢我们的人
多家大中型企业管理顾问
2013年中国网时代先锋（国务院新闻办领导媒体） 2012中国千强讲师榜沙盘领域第一讲师
2008价值中国最具影响力专家300强
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历任集团总经理助理、资深策划师、大学老师、高级
顾问、总经理、董事长。
十三年管理咨询、培训经验。
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断开拓的同时博采众长，形成了独具一格的培训风格，融
实战、新颖、幽默、科学、启迪、互动、激情、快乐于课 程之中。
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从心管理
学员对象：总裁、部门经理、其他中高层管理人员
◆ 课程时间：一天
◆ 重要，最终 象进行调整。 课纲可根据公开课的举办目的、听课对
从心开启自我管理——宋联可
从心开启自我管理自我管理是一种静态管理，是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转化为能力的催化剂。
”而中国先贤认为，无论管理一个部门还是管理一个集团，只是人数不一样而已，管理的原则都是一样的，但管理的起点都是自我管理。
我们如何做好自我管理呢？在我的培训咨询工作中，我发现很多企业之所以管理不好，无论是员工缺乏工作积极性，还是团队缺乏凝聚力，其根源并不在于管理者“管人”能力的高低，而在于管理者本身缺乏有效的自我管理。
记得，在一次培训课有一位叫李经理的学员向我提出了他在工作中的困惑。
因工作问题与上级偶尔会产生矛盾，因为工作性质，他还受董事长直接领导，所以有时感觉自己很委屈，就找董事长去诉苦，结果董事长听完他的叙述和抱怨之后，每次都是送给他一句同样的话：“我认为这件事责任在你。
”即使有时候大家都认为某个问题的责任分明就在这位学员的上级，但是当他找董事长沟通时，董事长最后仍然对他说“责任在你”。
对此，李经理很郁闷，觉得董事长对他有成见。
“其实，你们董事长并不是对你有成见。
你想一下，老板花高薪聘请你来做管理，即使问题错在别人，我认为你仍然有责任，说明你没有更高的技巧和艺术对付那些犯错误的人，你说你有没有责任？请记住：好汉怨自己！”我的一番话，让李经理当头一棒。
不过，他最后还是接受了我的建议。
后来，李经理来复训，他激动告诉我，从那以后，无论遇到什么问题，只要没有达到他预期的结果，他首先从自己身上寻找原因，促使他做事的境界和能力一步步不断提升，在处理人事问题和管理团队方面也越来越得心应手。
即便后来到其他公司任职，也赢得了下属的尊重，甚至有的以前被他辞退的下属，现在也和他成了好朋友。
所以，“管人”的真相就是“自我管理”，当自己做事的境界提升上去了，下属才会才你心服口服，才会自觉自愿地跟从你去做事。
管理自己，要从内心开始，我认为有几个方面需要着重注意。
1．自我岗位职责定位首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。
从心管理培训
课程补充知识
CO沙盘是宋联可博士带领团队历时十年研发，全国独一无二的讪练课 程！
宋联可博士介绍
南京大学商学院博士 美国密苏里大学访问学者 从心管理课程第一导师 CO沙盘创始人 人力资源讲师
宋联可博士介绍
历任集团总经理助理、资深策划师、大学老师、高级顾问、总 经理、董事长、首席培讪师。
课程补充知识
沙盘模拟培讪特有的互动性、趣味性、竞争性特点，能够最大 限度的调动学员的学习兴趣，使学员在培讪中处亍高度兴奋状态，充 分运用听、说、学、做、改等一系列学习手段，开启一切可以调动的 感官功能，对所学内容形成深度记忆，并能够将学到的管理思路和方 法在实际工作中很快实践与运用。在沙盘模拟培讪中学员得到的不再 是空洞乏味的概念、理论，而是极其宝贵的实践经验和深层次的领会 与感悟。
从心管理培训
宋联可
《从心管理》概念
主讲如何从心理层面引导员工、管理员工，实现最理想的管理 界境——心甘情愿服从管理、自发自动自我管理。
授课对象
中高层管理人员、总裁
课程目标
1、掌握管理团队的心理学知识、方法和技巧 2、讪练管理团队的心理技能 3、培养管理者的心理分析、共情思维、团队合作 4、指导学员从心理上坚持自我修炼
课程重要说明
时间：本课程为两天标准课。 沙盘：此沙盘课程经过十年研发，全国独一无二，因其独特性 ，谢绝与任何同类课程比较。 效果：无论学员参课前是什么态度，一旦进入课程，不想全身 真情融入都很难。课程中，学员会激动、兴奋、震惊、紧张、沮丧、 快乐、深思、感悟。 提升：此课程分为识人术、凝聚术、说服术、领导术、修心术 五个模块，每个模块可独立授课，课时为1天。
课程大纲
CO沙盘：动荡 他不喜欢我——团队不合作的根源 巧识性别、年龄、地位差 从心化解冲突（凝聚术）
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1 A B C D E 热情奔放 充满活力 温顺和群 沉默寡言 温和平静 2 感情丰富 刚毅果断 谦虚腼腆 从容不迫 缓慢谨慎 3 关注自我 自信心强 固执坚持 放松稳定 容忍挫折 4 冲动急躁 勇敢无畏 脾气随和 自我控制 容易紧张 5 充满幻想 理性分析 实际现实 善于分析 不喜改变
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团队发展调整图
成功/ 复杂性
阶段B 高效
阶段C 转变
阶段A
稳定
顺从
成立
动荡 时间/努力
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团队发展的五个阶段
转变期
第五阶段 第四阶段 第三阶段 第二阶段
高效期
稳定期
动荡期
成立期
第一阶段
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转变期
第五阶段
高效期
第四阶段
稳定期
第三阶段
动荡期
第二阶段
成立期
第一阶段
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常见问题与对策
问题：
对策：
没感到有什么问题要解 决 自己心理没有很好的目 标，标准也不明确，对 情况了解了再说吧 等有问题时再说 顺其自然
通过召开会议、小组会 来创造沟通机会与场合 为团队制定发展目标； 制定培训计划 提升成员的各方面能力 ，接受新的挑战 制订团队的各项规则
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团队第三阶段：稳定期
人员基本上稳定了，成员也具备了一 定的工作能力，开始为公司创造效益 了。
转变期
第五阶段
高效期
第四阶段
稳定期的行为特征
稳定期
第三阶段
动荡期
第二阶段
成立期
第一阶段
〃团队成员基本稳定 〃团队的冲突和派系开始出现 〃团队领导对团队中的派系表现出倾向 性精力从关注团队成员 转移到督促团队成员创造工作业绩上来 了 〃团队领导自身的缺点开始暴露出来了
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5D测试答案
回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：
选择项目 数量
A-火
B-金
C-木
D-水
E-土
更多问卷与答案：/songlianke
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五行性格
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#5D性格测试
每题都有5组描述性的词语（每列为一题），请 从中选出一个最接近您的答案。如果发现难以 选择时，只需凭直觉回答即可。
回答完毕后，请统计各选项的数量。
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5D性格测试
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常见问题与对策
问题： 认为都步入正轨，只抓 业务了 停留在“稳定期”了 对策： 树立良好的个人形象 让团队成员学习良好的 沟通方式 消除团队中的“不谐之 音” 尽可能多地授权给团队 成员 激励团队成员
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当快速决策非常重要时，如紧急情况 执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律 对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人
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冲突处理策略
迁就策略
一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位 置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从 于他人观点。 缺点：迁就他人自然会受到欢迎，但也被认为是软弱的表现。 例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违 规行为并允许他继续这样做。 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标 采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐 何时使用迁就方法
2014年江苏省高职院校教师省级培训项目
CO沙盘 之 从心管理（1天版） 主讲人：宋联可 博士
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团队发展过程
前阶段
阶段1 成立
阶段2 动荡
阶段3 稳定
阶段4 高效
5阶段 转变
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课程内容
一、团队第一阶段：成立
二、团队第二阶段：动荡 三、团队第三阶段：稳定 四、团队第四阶段：高效 五、团队第五阶段：转变
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课程内容
一、团队第一阶段：成立
二、团队第二阶段：动荡 三、团队第三阶段：稳定 四、团队第四阶段：高效 五、团队第五阶段：转变
外周途径
有时不可能在某种动机下去思考，忙于其他 的事情而没有专注于信息，不会花时间去推 敲信息的内容，此时会更多的使用外周途径 （peripheral route to persuasion），也就 是关注令人不假思索就接受的外部线索，而 不考虑论据。
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转变期
第五阶段
高效期
第四阶段
稳定期
第三阶段
动荡期
第二阶段
成立期
第一阶段
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什么引起冲突？
社会困境 竞争 知觉到不公正 误解
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冲突处理策略
有 竞争 原 则
合作
妥协
无 原 则
感性 外倾
火
木
土
金
水
内倾 理性
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#贝尔滨教授的团队角色
英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授 的领导下做了九年的团队研究。其中大部分研 究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务 就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构 成。 他们在试验中组建了120支管理团队，它们中 的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡量 标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩 。还有另外70家“公司”也在他们的考察范围 之内。它们或是由亨利的管理人员组建，或是 由学员们自己组建。
当目标的重要性处于中等程度 双方势均力敌 寻找复杂问题的暂时性解决方法 面对时间压力 协作与竞争方法失败后的预备措施
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课程内容
一、团队第一阶段：成立
二、团队第二阶段：动荡 三、团队第三阶段：稳定 四、团队第四阶段：高效 五、团队第五阶段：转变
回避 不合作
迁就 肯合作
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冲突处理策略
竞争策略
牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的 主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱， 又称强迫式。 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。 例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的； 或出现问题时试图让别人承担责任 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价 采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我 对 何时使用竞争（强制）方法
团队中的角色
实干者CW 完善者FI 协调者CH
凝聚者TW
推进者SH
监督者ME 信息者RI
创新者PL
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参考答案 实干者：木、水 协调者：土 推进者：火 创新者：金 信息者：火、金 监督者：水 凝聚者：土 完善者：水
实干者
协调者
完善者 八种角色 凝聚者
5D性格 之 说服术
强硬态度
感性 关注外部
火
刚柔相济 敢于放弃
木 土 金
寻求支持
水
关注内部 理性
理性分析
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说服的途径 中心途径
当人们在某种动机的引导下，并且有能力全 面系统地对某个问题进行思考时，更多地使 用说服的中心途径（central route to persuasion），也就是关注论据。
当事情不是很重要 当自己的利益无法满足时 面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益 让人冷静下来 获取更多信息比立刻决定更有优势 当他人能更有效地解决冲突
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冲突处理策略
合作策略
主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图 是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观 点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。 例：寻求综合双方见解的最终结论 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度 尊重，合作解决问题 采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解 决方案，无需任何人做出让步 何时使用合作方法
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实验研究结论 通过这些试验， 他们得到的一个最核心 的概念就是团队角色。它定义了具有特定 性格特征和能力的成员所能为团队做出的 贡献。有用的团队角色数量有限，团队的 成功要依赖于它们的组合模式以及它们履 行职责的情况。
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5D性格测试
6 A B C D E 喜爱艺术 喜欢新奇 保守顺从 埋头实干 宽宏大量 7 善于言辞 愤世嫉俗 乐于助人 信任他人 诚恳谦虚 8 猜忌心强 争强好胜 坦诚直接 精明机智 温厚善良 9 彬彬有礼 行动力强 遵守纪律 细心睿智 严格自律 10 粗心健忘 追求成就 勤奋工作 有上进心 坚定信仰
当你认为自己错了 当事情对他人更具有重要性 为将来重要的事情建立信用基础 当竞争只会损坏你要达成的目标 当和谐比分裂更重要 帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训
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冲突处理策略
回避策略
一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合 作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。 缺点：可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。 例：试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见 行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是 个问题 采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许 会破坏关系或产生更严重的问题 何时使用回避方法
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团队发展调整图
成功/ 复杂性
阶段B 高效
阶段C 转变
阶段A
稳定
顺从
成立
动荡 时间/努力
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团队发展的五个阶段
转变期
第五阶段 第四阶段 第三阶段 第二阶段
高效期
稳定期
动荡期
成立期
第一阶段
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转变期
第五阶段
高效期
第四阶段
稳定期
第三阶段
动荡期
第二阶段
成立期
第一阶段
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常见问题与对策
问题：
对策：
没感到有什么问题要解 决 自己心理没有很好的目 标，标准也不明确，对 情况了解了再说吧 等有问题时再说 顺其自然
通过召开会议、小组会 来创造沟通机会与场合 为团队制定发展目标； 制定培训计划 提升成员的各方面能力 ，接受新的挑战 制订团队的各项规则
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团队第三阶段：稳定期
人员基本上稳定了，成员也具备了一 定的工作能力，开始为公司创造效益 了。
转变期
第五阶段
高效期
第四阶段
稳定期的行为特征
稳定期
第三阶段
动荡期
第二阶段
成立期
第一阶段
〃团队成员基本稳定 〃团队的冲突和派系开始出现 〃团队领导对团队中的派系表现出倾向 性精力从关注团队成员 转移到督促团队成员创造工作业绩上来 了 〃团队领导自身的缺点开始暴露出来了
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5D测试答案
回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：
选择项目 数量
A-火
B-金
C-木
D-水
E-土
更多问卷与答案：/songlianke
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五行性格
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#5D性格测试
每题都有5组描述性的词语（每列为一题），请 从中选出一个最接近您的答案。如果发现难以 选择时，只需凭直觉回答即可。
回答完毕后，请统计各选项的数量。
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5D性格测试
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常见问题与对策
问题： 认为都步入正轨，只抓 业务了 停留在“稳定期”了 对策： 树立良好的个人形象 让团队成员学习良好的 沟通方式 消除团队中的“不谐之 音” 尽可能多地授权给团队 成员 激励团队成员
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当快速决策非常重要时，如紧急情况 执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律 对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人
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冲突处理策略
迁就策略
一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位 置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从 于他人观点。 缺点：迁就他人自然会受到欢迎，但也被认为是软弱的表现。 例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违 规行为并允许他继续这样做。 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标 采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐 何时使用迁就方法
2014年江苏省高职院校教师省级培训项目
CO沙盘 之 从心管理（1天版） 主讲人：宋联可 博士
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团队发展过程
前阶段
阶段1 成立
阶段2 动荡
阶段3 稳定
阶段4 高效
5阶段 转变
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课程内容
一、团队第一阶段：成立
二、团队第二阶段：动荡 三、团队第三阶段：稳定 四、团队第四阶段：高效 五、团队第五阶段：转变
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课程内容
一、团队第一阶段：成立
二、团队第二阶段：动荡 三、团队第三阶段：稳定 四、团队第四阶段：高效 五、团队第五阶段：转变
外周途径
有时不可能在某种动机下去思考，忙于其他 的事情而没有专注于信息，不会花时间去推 敲信息的内容，此时会更多的使用外周途径 （peripheral route to persuasion），也就 是关注令人不假思索就接受的外部线索，而 不考虑论据。
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转变期
第五阶段
高效期
第四阶段
稳定期
第三阶段
动荡期
第二阶段
成立期
第一阶段
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什么引起冲突？
社会困境 竞争 知觉到不公正 误解
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冲突处理策略
有 竞争 原 则
合作
妥协
无 原 则
感性 外倾
火
木
土
金
水
内倾 理性
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#贝尔滨教授的团队角色
英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授 的领导下做了九年的团队研究。其中大部分研 究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务 就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构 成。 他们在试验中组建了120支管理团队，它们中 的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡量 标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩 。还有另外70家“公司”也在他们的考察范围 之内。它们或是由亨利的管理人员组建，或是 由学员们自己组建。
当目标的重要性处于中等程度 双方势均力敌 寻找复杂问题的暂时性解决方法 面对时间压力 协作与竞争方法失败后的预备措施
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课程内容
一、团队第一阶段：成立
二、团队第二阶段：动荡 三、团队第三阶段：稳定 四、团队第四阶段：高效 五、团队第五阶段：转变
回避 不合作
迁就 肯合作
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冲突处理策略
竞争策略
牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的 主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱， 又称强迫式。 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。 例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的； 或出现问题时试图让别人承担责任 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价 采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我 对 何时使用竞争（强制）方法
团队中的角色
实干者CW 完善者FI 协调者CH
凝聚者TW
推进者SH
监督者ME 信息者RI
创新者PL
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参考答案 实干者：木、水 协调者：土 推进者：火 创新者：金 信息者：火、金 监督者：水 凝聚者：土 完善者：水
实干者
协调者
完善者 八种角色 凝聚者
5D性格 之 说服术
强硬态度
感性 关注外部
火
刚柔相济 敢于放弃
木 土 金
寻求支持
水
关注内部 理性
理性分析
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说服的途径 中心途径
当人们在某种动机的引导下，并且有能力全 面系统地对某个问题进行思考时，更多地使 用说服的中心途径（central route to persuasion），也就是关注论据。
当事情不是很重要 当自己的利益无法满足时 面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益 让人冷静下来 获取更多信息比立刻决定更有优势 当他人能更有效地解决冲突
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冲突处理策略
合作策略
主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图 是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观 点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。 例：寻求综合双方见解的最终结论 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度 尊重，合作解决问题 采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解 决方案，无需任何人做出让步 何时使用合作方法
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实验研究结论 通过这些试验， 他们得到的一个最核心 的概念就是团队角色。它定义了具有特定 性格特征和能力的成员所能为团队做出的 贡献。有用的团队角色数量有限，团队的 成功要依赖于它们的组合模式以及它们履 行职责的情况。
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5D性格测试
6 A B C D E 喜爱艺术 喜欢新奇 保守顺从 埋头实干 宽宏大量 7 善于言辞 愤世嫉俗 乐于助人 信任他人 诚恳谦虚 8 猜忌心强 争强好胜 坦诚直接 精明机智 温厚善良 9 彬彬有礼 行动力强 遵守纪律 细心睿智 严格自律 10 粗心健忘 追求成就 勤奋工作 有上进心 坚定信仰
当你认为自己错了 当事情对他人更具有重要性 为将来重要的事情建立信用基础 当竞争只会损坏你要达成的目标 当和谐比分裂更重要 帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训
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冲突处理策略
回避策略
一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合 作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。 缺点：可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。 例：试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见 行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是 个问题 采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许 会破坏关系或产生更严重的问题 何时使用回避方法