项目管理的几大过程
项目管理的几大过程
项目管理的几大过程项目管理是一种以组织、计划、指导和控制项目活动的方法，旨在实现项目目标并交付满足幸福的客户。
在项目管理中，有几个重要的过程，它们帮助项目团队有效地实现项目目标。
本文将介绍项目管理的几大过程，分别是项目启动、项目规划、项目执行、项目监控与控制以及项目收尾。
项目启动项目启动是项目管理的第一个重要过程，也是项目成功的关键。
在项目启动阶段，项目团队会对项目的目标、范围和可交付成果进行详细的规划和定义。
此过程包括以下步骤：1. 项目背景分析：团队会对项目的背景和动机进行分析，了解项目的背景、业务需求和市场竞争等因素。
2. 利益相关者分析：识别并分析项目的利益相关者，包括客户、合作伙伴、供应商等，以确保他们的需求和期望得到满足。
3. 项目目标和可交付成果定义：明确定义项目的目标和可交付成果，确保项目团队和利益相关者对项目的期望保持一致。
4. 项目范围界定：确定项目的范围，包括项目的边界、约束条件和可交付成果等。
项目规划项目规划是项目管理的核心过程之一，通过详细的计划和安排确保项目的成功执行。
项目规划阶段包括以下步骤：1. 项目需求分析：收集、分析和确认项目的需求，确保项目团队对需求的理解一致。
2. 项目资源计划：确定项目所需的人力、物力和财力资源，制定资源管理计划，以确保项目有足够的资源支持。
3. 项目时间计划：编制项目的时间计划，确定项目的关键里程碑和活动顺序，以确保项目按时交付。
4. 风险管理计划：识别、评估和应对项目的风险，制定相应的风险管理计划，以最小化项目风险的影响。
5. 项目沟通计划：规划项目的沟通方式和频率，确保项目团队和利益相关者之间的有效沟通。
项目执行项目执行是项目管理过程中最为重要的一环，通过有效地组织和协调各项工作，实现项目计划的顺利执行。
项目执行阶段包括以下步骤：1. 团队建设：搭建一个高效合作的项目团队，分配好任务和角色，确保团队成员理解并履行自己的职责。
2. 进度管理：按照项目时间计划进行工作，定期跟踪和更新项目进度，及时发现和解决进度偏差。
项目管理流程7大过程包括
项目管理流程7大过程包括项目管理是在特定的时间范围内，通过合适的资源和经验，达成项目的目标。
在进行项目管理时，有一套被广泛接受的标准流程，其中包括7个重要的过程。
这些过程在整个项目管理的生命周期中扮演着关键的角色，确保项目能够成功实施和交付。
1. 启动过程启动过程是项目生命周期的第一个阶段，也是最关键的一个过程。
在这个阶段，项目经理会与相关的利益相关方共同定义项目的范围和目标，明确项目的可行性和业务需求，建立项目团队，并制定初步的项目计划。
通过启动过程，确保项目确实符合组织战略目标，并为后续的项目执行奠定基础。
2. 规划过程规划过程是项目管理中的第二个关键过程，其主要目的是确定项目的目标，制定详细且可行的工作计划，并识别项目所需的资源和风险。
在规划过程中，项目团队将详细制定项目的范围、时间、成本和质量要求，并制定相应的沟通计划和风险管理计划，以确保项目能够按照计划进行。
3. 执行过程执行过程是项目管理中最具挑战性的一部分，也是将计划付诸实践的阶段。
在执行过程中，项目团队将按照之前制定的计划，进行资源分配、工作分配和协调，以确保项目按时交付，并满足质量标准。
执行过程也包括与利益相关方的有效沟通，并确保项目风险得到有效管理。
4. 监控与控制过程在监控与控制过程中，项目经理和项目团队将对项目进展情况进行不断监测和评估，以确保项目在预算内、按时交付，并达到预期的质量水平。
通过监控与控制过程，可以及时识别和解决项目中的问题和风险，以确保项目顺利进行。
5. 收尾过程收尾过程是项目管理生命周期的最后一个阶段，也是项目交付的阶段。
在这个阶段，项目团队将完成项目的所有工作，审查项目的成果并与相关的利益相关方进行交付和验收。
同时，还需要总结项目的经验教训，以便在将来的项目中进行借鉴和改进。
6. 项目整合管理项目整合管理是贯穿整个项目管理过程的一个过程，其主要目的是确保项目的各个过程之间协调一致，保持项目的整体目标和方向一致。
项目管理的五大过程
项目管理的五大过程项目管理是指为了达成特定目标而规划、组织、指导、协调和控制资源的全过程。
在项目管理中，有五大重要的过程，它们是项目管理的核心。
这五大过程的有效实施将直接影响项目的成功与否。
下面将逐一介绍这五大过程：1. 启动过程启动过程是项目管理的第一步，它确定项目的目标和范围，并建立项目管理团队。
在这个阶段，项目经理需要和相关利益相关者共同制定项目计划，并确定项目的可行性。
启动过程为项目制定了基本方向，是项目成功的关键一环。
2. 计划过程计划过程是项目管理中最为重要的阶段之一，它包括项目的进度规划、成本规划、范围规划、风险管理等方面。
在这一阶段，项目经理将与团队成员一起制定详细的工作计划，明确项目的目标和资源需求，以确保项目按计划顺利进行。
3. 执行过程执行过程是将项目计划付诸实施的阶段。
在这个阶段，项目经理需要协调团队成员的工作，确保项目按照计划有序进行。
执行过程包括资源分配、沟通管理、质量控制等环节，项目经理需要保持团队的凝聚力和有效协作，以确保项目的顺利完成。
4. 监控过程监控过程是项目管理中的持续环节，通过不断对项目进展进行监控和评估，识别和解决问题，确保项目能够按计划进行。
在监控过程中，项目经理需要定期检查项目的进度和质量，及时做出调整和优化，以确保项目最终成功交付。
5. 收尾过程收尾过程是项目管理的最后一步，项目交付后的工作也同样重要。
在项目接近完成时，项目团队需要对项目交付的成果进行验证，制定项目交付文档，并与相关利益相关者共同确认项目是否符合要求。
收尾过程的成功执行是项目管理的关键，它决定了项目最终交付的质量和客户满意度。
综上所述，项目管理的五大过程从项目立项到项目收尾，贯穿整个项目的生命周期。
项目经理需要在每个阶段合理规划和有效执行，确保项目顺利完成。
通过对这五大过程的理解和实践，项目团队能够更好地应对挑战，提高项目绩效，实现项目目标。
项目管理阶段五大过程
项目管理阶段五大过程一、项目启动在项目管理中，项目启动是项目生命周期中非常关键的阶段。
项目启动阶段主要是确定项目的价值和目标，明确项目的范围、目标以及项目管理的目标。
在项目启动阶段，项目经理和团队成员需要与相关部门合作，分析项目的可行性，明确项目的约束条件，确定项目的关键干系人，并开始制定项目计划。
二、项目规划项目规划阶段主要是制定详细的项目计划，明确项目的范围、目标、资源需求、时间表等。
在项目规划阶段，项目经理和团队成员需要根据项目的目标和需求，确定项目的工作内容、任务分配、计划进度，并制定相应的风险管理计划、质量管理计划和沟通管理计划等。
项目规划阶段的目的是确保项目按时完工，达到客户的期望。
三、项目执行项目执行阶段是项目生命周期中工作量最大的阶段。
在项目执行阶段，项目团队根据项目计划开始执行工作，实现项目的目标。
项目执行阶段主要包括资源分配、任务执行、沟通协调、监控进度等工作。
项目经理需要不断监控项目的进度，确保项目按计划进行，并及时解决问题，确保项目的顺利进行。
四、项目监控项目监控阶段主要是对项目的进度、成本、质量等进行监控和控制。
在项目监控阶段，项目经理和团队成员需要及时收集项目的数据，分析项目的进度和质量，并根据监控结果调整项目的计划和执行。
项目监控阶段的目的是确保项目按时完工，达到预期的质量要求。
五、项目收尾项目收尾阶段是项目生命周期中最后一个阶段，也是项目交付阶段。
在项目收尾阶段，项目团队需要完成项目的交付物、整理项目文档，对项目进行总结和评估，并向客户交付项目成果。
同时，项目团队还需要进行经验总结，为今后的项目提供经验教训。
项目收尾阶段的目的是确保项目成功交付，客户满意，并为未来的项目提供经验借鉴。
综上所述，项目管理阶段的五大过程包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾。
这五大过程是项目管理中非常重要的阶段，对于确保项目的顺利进行和成功交付具有重要意义。
通过对这五大过程的有效管理和控制，可以提高项目的成功率，实现项目的目标和客户的期望。
项目管理流程7大过程
项目管理流程7大过程一、项目管理流程概述项目管理是指将有限的资源用于实现预定目标的过程。
项目管理流程是指在整个项目生命周期中，按照一定的规范和标准，对项目进行有效管理的过程。
本文将介绍项目管理流程中的7大过程。
二、启动过程启动过程是指确定项目目标、范围、可行性和风险等因素，制定初步计划，并组建项目团队等活动。
具体步骤如下：1. 确定项目目标：明确项目的目标和期望成果。
2. 制定初步计划：根据项目目标和可行性分析，制定初步计划。
3. 组建团队：确定需要哪些人员参与到该项目中，并组建团队。
4. 制定章程：制定并获得批准章程，明确各方面责任。
三、规划过程规划过程是指在启动阶段基础上，进一步详细规划各项工作内容和任务分配，并确定资源需求和时间表等活动。
具体步骤如下：1. 定义范围：明确所需要完成的工作内容及其边界。
2. 制定计划：根据已知信息制定详细计划，包括时间表、资源需求、成本估算等。
3. 制定预算：根据项目的需求和计划，制定预算，明确资源的使用和支出情况。
4. 确认风险：识别项目中可能存在的风险，制定应对措施。
四、执行过程执行过程是指按照规划完成各项任务，并监督和控制进度、质量和成本等活动。
具体步骤如下：1. 分配任务：根据计划分配任务给相应的团队成员。
2. 实施计划：按照计划进行工作，保证进度、质量和成本等要求。
3. 监督进展：监督并记录项目进展情况，及时发现问题并及时解决。
4. 控制变更：管理变更请求，并根据需要进行变更管理。
五、监控过程监控过程是指对项目执行情况进行跟踪和评估，并采取必要的纠正措施以确保项目目标得以实现。
具体步骤如下：1. 监测进度：跟踪项目进展情况，及时发现延误或提前情况。
2. 监测成本：跟踪项目支出情况，及时发现超支或节约情况。
3. 监测质量：跟踪项目成果质量情况，及时发现问题并进行纠正。
4. 监测风险：跟踪项目风险情况，及时发现问题并进行应对。
六、收尾过程收尾过程是指在项目完成后，对项目进行总结和评估，并完成相关文件的归档和交接等活动。
项目管理流程7大过程
项目管理流程7大过程项目管理是一项复杂而又重要的工作，它涉及到各种各样的流程和环节。
在项目管理中，有一些关键的过程需要我们特别关注和重视。
本文将介绍项目管理中的7大过程，希望能够对大家有所帮助。
1. 启动过程。
项目启动是项目管理中的第一步，也是非常重要的一步。
在这个阶段，我们需要明确项目的目标和范围，确定项目的关键干系人，并建立项目团队。
同时，还需要进行项目可行性分析，明确项目的资源需求和风险管理计划。
只有做好了项目启动阶段的工作，才能够为项目的后续工作奠定良好的基础。
2. 计划过程。
项目计划是项目管理中的核心环节。
在这个阶段，我们需要制定详细的项目计划，包括项目的时间计划、成本计划、质量计划、沟通计划、风险管理计划等。
同时，还需要对项目的资源进行有效的分配和利用，确保项目能够按时、按质、按量地完成。
3. 执行过程。
项目执行是项目管理中的实施阶段。
在这个阶段，我们需要按照项目计划进行工作，分配任务，监督执行，解决问题，保证项目进度的顺利进行。
同时，还需要与项目团队和干系人保持良好的沟通，确保项目的目标能够得到有效的实现。
4. 监控过程。
项目监控是项目管理中的重要环节。
在这个阶段，我们需要对项目的进展进行监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目能够按照计划进行。
同时，还需要对项目的风险进行有效的管理，保证项目的顺利进行。
5. 风险管理过程。
项目风险管理是项目管理中的重要内容。
在这个阶段，我们需要对项目可能面临的风险进行识别、评估、应对和监控，确保项目在面临风险时能够做出正确的决策，保证项目的顺利进行。
6. 收尾过程。
项目收尾是项目管理中的最后一步。
在这个阶段，我们需要对项目的成果进行验收，总结项目经验教训，做好项目交接和知识管理工作。
只有做好了项目的收尾工作，才能够为未来的项目管理工作打下良好的基础。
7. 沟通管理过程。
项目沟通管理是项目管理中的重要环节。
在这个阶段，我们需要建立良好的沟通机制，确保项目团队和干系人之间的有效沟通，及时传递项目信息，解决问题，保证项目的顺利进行。
项目管理流程7大过程
项目管理流程7大过程项目管理是指通过对项目的规划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动，实现项目目标的过程。
在项目管理中，有着一套完整的流程，这些流程按照一定的顺序进行，以确保项目能够顺利进行并取得成功。
在项目管理中，有着7大过程，它们分别是，启动、规划、执行、监控、变更、收尾和总结。
下面将对这7大过程进行详细介绍。
首先是项目管理的启动过程。
在项目启动阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围，确定项目的可行性和可行性分析，明确项目的利益相关方，并制定项目章程。
启动过程的关键在于明确项目的目标和范围，确保项目的可行性，为后续的规划和执行奠定基础。
其次是项目管理的规划过程。
在项目规划阶段，项目经理需要制定项目管理计划，明确项目的目标、范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险和采购等方面的计划，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
规划过程的关键在于明确项目的各项计划，为后续的执行和监控提供指导。
接下来是项目管理的执行过程。
在项目执行阶段，项目经理需要按照项目管理计划的要求，组织资源，分配任务，实施各项活动，确保项目能够按照计划进行。
执行过程的关键在于组织资源，分配任务，实施活动，确保项目的顺利进行。
然后是项目管理的监控过程。
在项目监控阶段，项目经理需要对项目的进度、成本、质量、风险等方面进行监控，及时发现问题，采取措施，确保项目能够按照计划进行。
监控过程的关键在于对项目的各项方面进行监控，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。
接着是项目管理的变更过程。
在项目变更阶段，项目经理需要对项目的变更进行评估，制定变更请求，进行变更控制，确保项目的变更能够得到有效管理，不影响项目的进度和成本。
变更过程的关键在于对项目变更进行管理，确保项目的变更能够得到有效控制。
然后是项目管理的收尾过程。
在项目收尾阶段，项目经理需要对项目进行验收，总结项目经验，归档项目文档，交接项目成果，确保项目能够顺利收尾，为项目的总结和下一阶段的工作奠定基础。
项目管理九大知识领域五个过程
项目管理九大知识领域五个过程项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等, 包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。
作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。
一、项目管理的三个约束条件任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。
项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。
项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务, 但不能孤立地看待和运行项目。
这要求项目经理要用系统的观念來对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1. 项目的范围约束项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。
对丁•项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。
既耍避免无原则的变更项目的范围，也耍根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。
2. 项目的时间约束项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。
当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期, 以保证活动的时间与质量。
在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目管理的几大过程一.商务谈判1.作人的姿态作人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。
随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。
揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。
如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。
降低作人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应该记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。
很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看起来象个白领的样子。
然而，老板多半是没有约束的。
中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识，形成了自己稳定的思维框架。
这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。
因为到他们所处的社会地位，已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。
对PM来说，这是个非常危险的挑战。
虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。
上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。
PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。
只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。
鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。
2.丰富的知识面光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。
PM 一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。
讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。
金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。
老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。
对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。
他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。
后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。
第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。
对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个一百八十度转弯，隔天他就拿到了单子。
这是个经典的战例，谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会，让客户产生共鸣。
客户感觉他层次也很高，而且和自己有共通之处，信任度大大增强，把项目交给他放心。
如今这种例子在商务谈判中已经屡见不鲜了。
对PM来说，并不要求在各个方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM 对一些流行的话题和天文地理历史各方面的知识有个大概的了解，在需要的时候能尽快的掌握，才有机会创造机遇和把握机遇。
3.强大的沟通能力胸中有万千墨水却不知如何表达其实是比较少见的，但并非绝对没有。
每个人的人生轨迹都有所不同，思维受环境的影响也各有差异。
包括象我们目前这个班级里的一些未来的MSE们，一定有比较内向或者不太爱表达自己观点的人，这些人比较被动，往往很难承担起谈判的重任。
从今天开始，这类人就必须重新学习如何说话，如何大声的争论。
沟通，并不仅仅是大声说话，而是在表达自己观点的同时发现问题并综合整理加以解决。
除此之外，沟通的能力与社会经验息息相关，与PM的见识联系紧密。
在日常生活中，PM就要多留心，多思考，当别人想到某个层次的时候要争取比别人考虑的更深。
当然，也有一些不够踏实的朋友把沟通和吹牛当成了完全的一回事情，在和客户交流的时候口若悬河的说一些不着边际的话。
这种人，碰到不懂，不太认真或者好奇心强的客户是有一定市场的；而有水平，负责任的客户往往会觉得这种人不可靠，一般不会把单子交给他。
PM需要把握好这个度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的时候一定要有基础的去吹，对从来没涉及过的领域或者根本不懂的东西轻易不要发表意见，挑选自己熟悉的方向合理的进行发挥，适当的留上一两手，给对方高深莫测的感觉，效果最好。
4.优秀的售前团队这个团队一般是由总经理发起并组建的，通常不指定PMP，对团队的成员如SALES，PM，SA，ENGINEER们的团队合作提出了比较高的要求。
一般公司在接下一个单子进行到一定程度的时候，PM往往会尴尬的发现协议上销售代表们对客户的一些承诺是几乎做不到或者根本做不到的事情。
这种情况非常多，销售的任务是拿下单子，我听到的销售们说的最多的就是"没问题"或者"NO PROBLEM"，但是当我听到客户的要求和销售的回答时我总是心惊肉跳，很不自然。
销售是非常辛苦的，为了建立客户关系，尤其是空白的市场是很不容易的，往往为了一个单子会牺牲非常多。
在这种情况下，和销售进行协调自然而然的又落到了PM的头上。
在销售和客户做承诺之前，PM要主动的跟销售交流，提供粗略的总体设计框架和技术难关以及能考虑出的工作量，而不是等出了问题再被动和销售在老板面前互相推委责任。
在组建团队的时候，PM要根据团队里每个人的素质和任务进行因人置宜的信息传递。
优秀的售前团队合作是接单的重要保障。
在商务谈判的实际操作中，存在着各式各样的问题，PM的职责和要求绝非以上几点所能描述详尽。
根据环境，政策，人文，关系等各方面的不同情况，PM的不同成长经历，每个PM最终都会建立自己对商务谈判的看法和经验。
但是有一点可以肯定，这是PM成为PM的第一道关，也是最重要的一关。
接不到单子，PM将失去存在的意义。
与销售有所不同，PM在该阶段的任务除了接单，还要尽可能的搜集客户关键人物的资料并与对方各个阶层的负责人建立良好的客户关系，以便在项目实施时充分调动资源。
二.启动阶段1.项目的一些基本概念项目三要素有多种版本，各不相同。
实际操作中多分为范围，成本与进度，其中最重要的莫过于范围。
我们把项目最终生成并提交给用户的产品和文档统称为递交件。
谈判的时候一定要确立递交件的标准和要求，也就是范围。
尽管商战的时候不可避免的客户会不断提高标准和要求，而承诺的款项却不会有一分钱的增加。
但是这个标准对每个公司来说都有一个底线，一旦超过了这个底线，那项目就肯定是亏的。
除非是为了二期有利可图或者是为了搞好关系，否则范围超过底线的时候情愿不做，再厉害的PM在这种情况下也是无能为力。
建立范围需要的就是PM的多年的实战经验，在大大小小的项目中用血泪换来的一些体会。
在这个时候，很能体现PM与技术人员的区别。
成本就是客户答应付的款项，与我们的投入成本并不是一回事情。
进度就不用多描述了。
项目如何成功？也有一些关键的因素。
个人的理解也不尽相同，通常包括以下几个方面：界定工作目标及工作任务；老板或高层的支持；优秀的PM和开发团队；充足的资源；良好的沟通；对客户的积极反应以及适当的监控和反馈。
这里要注意的就是资源和高层的支持。
一个上规模的公司总是同时会有很多项目，可是再大规模的公司资源也不足以保证每个项目都能组建最合适的开发队伍或拥有最好的环境。
这时候各个团队或者部门之间不可避免的会发生资源争夺战，摩擦再所难免。
这时候对PM的作人再次提出挑战。
除了高层对PM项目的重视程度，如果PM平时在公司与同事相处的好往往能使很多别人看起来很棘手的问题迎刃而解。
相反，一个不会作人的PM由于人缘差，即使高层强压别的部门或团队配合，别人也会能拖就拖，延缓项目的进度和质量。
有时候，这种内耗对项目和PM来说是毁灭性的。
对客户的积极反应也比较关键。
一般来说PM已经被项目里大大小小的事情搞的筋疲力尽，要PM去主动要求客户配合是很吃力的事情。
然而，这个时候，越是困难，越是觉得累，越是要去主动。
客户往往也不是特别的积极，主动与客户联系沟通和测试能及早发现问题。
从风险控制的角度来说，问题发现的越早，风险越小，损失也就越小。
积极的态度可以带动客户的积极性，在项目完工的时候，客户对你的感激往往是难以用语言描述的，这对以后接单或者做二期三期会打下良好的基础。
因为在和别的新客户谈判的时候，新客户自然会找你的老客户了解情况，这时老客户随意的一句话顶的上你很费心的十句。
项目具有商业行为的几个重要特征，有消费源，有参与者，有成功关键因素，有财务目标，有风险。
2.启动阶段的主要任务根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段。
启动阶段PM的主要任务是率领总体架构设计师和系统分析员收集尽可能详细的数据，确立尽可能详细的需求，进一步确立详细的项目范围，预估资源，确立其他方案并获得进入下一阶段的批准。
在这个阶段，随着需求分析的深入，PM也开始在公司内部进行人员挑选和资源争夺，着手组建自己的项目团队。
项目即将进入计划阶段。
在收集完数据之后，PM要和客户开始明确项目的大小，成本，规格，期限等重要特征并将其写入合同文本，同时准备内部的包括预算，衡量标准等文档，建立项目的评估标准。
接下来就是需求分析。
由于专业的原因，我们这里仅讨论软件工程项目的需求分析（以下简称需求分析）。
需求分析的主要参与人员有PM，总体架构设计师，系统分析员，熟悉业务流程的客户。
PM统领的团队这时候还不是真正的开发团队，我们叫做前期团队。
随着需求分析的逐步深入，新的团队成员不断加入，启动阶段结束的时候正式的团队将建立。
对一个已经启动的项目来说，需求分析直接决定了项目的成功与失败。
最初的需求体现在客户的工作说明书或招标文件及附件上。
这种需求一般比较含糊，无法体现客户真正的需求。
前期团队要根据自己的经验和客户沟通并引导客户进入正轨。
有时候客户会很不讲道理或者思路僵化，就要求按照他的思维去定一些明显错误的需求。
这个时候团队成员要耐心和客户举事实，谈经验，讲道理，用图形或模型等直观的方式将需求描述出来，比如常见的数据流图等。
所以说，争论再所难免，客户有时候会吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至会说"这个东西不要你们做了"之类的话。
PM此时除了要亲身参与需求分析综合整理文档之外，还要处理好团队成员与客户的关系，确保关系不会恶化到无法收拾的地步。
只要PM尽力约束团队中的成员，这个度还是很容易控制的。
对快速开发和叠代开发来说，需求和实现往往是同步进行，开发速度快是一大优势。