动销10大要点

动销10大要点第一节动销模式全国化品牌需要实现全国化销售，全国化销售需要具备清晰可复制的动销模式，动销模式是驱动企业实现全国化的核心与前提。

动销模式的核心由以下五个内容组成：一、销量在哪里产生？具体说，在哪些渠道、哪些终端类型里产生？在这些渠道、终端类型的要采取哪些方法让渠道成员愿意铺货、愿意进货、能够上架、有好的陈列位置？具体步骤是什么？渠道价值链如何设置？是否比竞争对手有更大利润？二、如何促进销量的持续增长？尝试购买、重复购买、习惯购买的购买三段论是如何一气呵成的？两次关键性的“销量拐点”在哪里？是由哪些手段构成的？三、完成上述市场动销的费效比是多少？3-6个月甚至12个月的销量与资源配置预算是否清晰？能否实现最低销量保障？控制的措施（及应变措施）是什么？四、采用何种渠道模式？是直分销？直销拉动、分销跟进？大经销商制？还是一步到位的深度分销？确定的渠道模式是否能够适应大部分市场环境，即能够执行？五、厂商关系及市场与销售职能如何分解？怎么实现铺货？怎么拿到终端订单？怎么对终端进行循环拜访及理货等服务？怎么对市场运作的进度、真实性进行管控？厂商协作的游戏规则是否形成共识（最好有书面签字确认的市场执行计划）？我们以食品饮料的地级市场为例，说明动销模式的一种组合形态。

中国地级市场，即非省会以外的地级行政区市区。

其中，东部发达省区有77个地级市，中西部有209个地级市，辐射324个县级市、县城。

这些地级市、县市的人口占全国人口的35%，创造的GDP近50%，是中国产业工人的聚集区域，属于非常典型的大众化产品消费市场。

中国任何一个食品饮料品牌如果能深度覆盖三四级市场的70%，年销量将可以轻松迈过10、20亿元的规模门槛。

三四级市场的动销模式有什么特点？这些城市的销量靠什么驱动？根据博纳睿成的咨询经验及研究，三四级市场的动销模式可以总结为“两段五连环”：两段指渠道渠道与消费者驱动两段，五连环指消费者快速启动的“市场围攻五连环”战法。

进入三四级市场，首先是要获得渠道成员的接受及配合，及经销商、分销商、零售终端对产品的接受。

获得渠道成员接受的核心是两个：渠道价值链设计、市场动销方法即消费者启动方法。

至于产品是否有代言人，并不是必须的，核心是产品本身的战略设计，及产品驱动力的设计，此处不具体展开。

排除产品的品质、包装、代言人等问题，即使是一个貌不惊人的产品，只要企业形成成熟的市场启动模式，并能够协调厂商资源强化执行力，产品进入三四级市场也没有障碍。

三四级市场食品饮料动销模式的一般特点，我们总结为“市场围攻五连环”，即通过五大渠道、传播要素的“地面化”整合推广，快速形成知名度并拉动销量。

第一步是终端生动化及传播造势：这个环节的重点是要做到“一夜成名”，首战要猛，要在极短时间里，让新品在城区家喻户晓；如果能制造持续性的话题传播，则更佳。

第二步是地方超市或街边店外店招及POP的生动化，这个战法借鉴学习当年丝宝的做法即可。

第三步社区消费者活动，如制定一个在30天里，将居住人口密集的社区全覆盖的社区活动，采用大力度的买赠礼品促销、免费品尝、派送小礼品等活动。

第四步核心卖场突破，即选择1、2个当地人气最旺的大卖场，做15天的超级推头促销，或者在资源允许的情况下，对超市实施多点陈列，烘托强大品牌的气势。

第五步开发二级分销商（即批零商），并对二级分销商首批进货派人进行终端铺货主销，以加快分销商的二次进货。

上述五步的具体终端数量、投入方式、促销成本、人员配备、销售目标等都要进行精确的计划，五步连环，地级经销商的首单进货将会很快就铺货完成，需要二次补货，这就可以进入第二轮的销售促进。

五个环节的操作顺序，由于各地情况及执行力的原因，不会完全一样，但抓住五个环节，并尽量让五个环节的宣传、促销、销售能够互相衔接，甚至波浪冲击，在30天内完成第一轮动销周期是不困难的。

第二次、第三次的销售周期，不仅需要市场服务与维护，而且决定于地区消费者对产品的满意度与重购意向，也就是说，企业在进行实际的二段五连环攻击前，应该让产品进行地区消费者品尝或试销测试，看看地区消费者对产品的口感、价格等有何意见，这种前置的试销或消费者产品满意度测试，将可以大大降低产品全线铺开后的麻烦。

动销模式是区域外招商成功，进而能够快速全国化的核心与前提。

要想实现产品的快速全国化、大范围区域复制，必须先将动销模式研究清楚。

第二节分销模式每个行业在特定的时期都会出现一种“流行”的渠道模式，这种渠道模式可以为企业提供该行业或企业特定时期行之有效的渠道驱动力，如影响较大的渠道模式市场扁平化、深度分销、终端直营、连锁加盟等。

值得关注的是，渠道模式的内在规律比行业差异性要强得多，也就是说，渠道模式具有跨行业差异的普遍规律性。

这种规律性体现在以下方面：首先，不同渠道模式类型的本质是厂商资源配置的博弈，同时也是管理资源对渠道“运作价值链”的动作分解与配置组合。

过去30年渠道模式的变迁主流是厂家主导渠道的各种尝试，如饮料、食品企业渠道模式从最早的大经销商制（客户打包操作）转变到配送商制（厂家操作、客户配合），反映的是厂家势力对渠道的渗透与掌控。

其次，渠道模式的选择（有效性）受到终端细分程度及消费者行为的作用。

比如啤酒在基地市场采用的“垂直整合分销模式”，以雪花啤酒为代表。

这种模式的从组织特征上看是一种“大规模复合直控渠道运营系统”（简称“直控渠道模式”）：即经销商、分销商、配送商、直营多种渠道方式共存，每种方式采取的是分产品类型、分区域、分终端的因地制宜方式。

这种方式由于啤酒终端形态的复杂性，而成为啤酒品牌厂商必然选择。

青岛啤酒的大客户模式在形式上也是一种厂商协助的深度分销体制，即围绕一个超级经销商，对其渠道覆盖能力实施指导、监控、服务，但与雪花的渠道模式相比，大客户制的实际可操作性、管理成本、渠道利益分配等，确实是不能与啤酒营销环境相匹配的“问题”模式。

第三，渠道模式涉及到资本、渠道价值链（利益分配）、渠道管理等诸多环节。

比如连锁加盟模式虽然是一种降低厂家资本投入、快速建立品牌影响、做大销量的渠道模式，但资本市场对于连锁加盟并不完全认同。

因为加盟模式意味着渠道利润被加盟商拿走过多，而且由于加盟商的不稳定性，增加了厂家未来业绩波动的风险。

如餐饮里的小肥羊，由于其品牌依赖加盟模式建立，加盟店数量超过直营店数量，造成品牌收益较低。

上市后，希望用资本收编加盟店，遭到大多数加盟店抵制，营业收入产生波动。

后来的餐饮企业，无论是快餐如真功夫，还是中餐如俏江南，都采用了直营模式。

渠道模式不仅与渠道利益分配、管理有关，也会与资本市场有关，资本对于可持续盈利的渠道模式，要求更加挑剔。

渠道模式涉及企业的资源配置、销量驱动力及持续盈利能力，是企业最重要的战略决策之一。

即使同一个行业、规模类似的企业，如果选择的渠道模式不能与行业及市场环境相匹配，就一定会被竞争对手超越。

过去30年里，把握渠道驱动力而成功的中国企业，具有强大市场“杀伤力”的渠道模式经历了五大类型的演变：第一种类型：以厂家与经销商的战略协作为主的渠道模式。

这个渠道模式的特点是企业将渠道的重心放在调整与经销商的关系上，对经销商的市场运作以指导、监控为主一般不对经销商的下线分销商、终端直接干预或控制，厂家一般派驻区域市场的人员较少，以管理型区域经理或办事处为主。

表现形式有三种，一种是区域经销商体制：包括全国总代模式，手机行业的渠道模式，如天音控股；省级经销商（省代）模式，保健品行业较为普遍；城市为单位的经销商（地代）模式，以饮料、食品类行业居多。

宝洁的“经销商就是办事处”体制，曾经是这一渠道模式的最突出代表。

但近几年，山西、山东、徐州等地宝洁经销商频频发生主动放弃宝洁产品经销权的事件，这是由于宝洁不合理的渠道价值链设置不能满足经销商的要求：早期经销商抱着学习宝洁先进理念与管理技术，及借助宝洁经销商的品牌效应获得外部效益（代理其他优秀品牌、对终端话语权等），但是对现在的经销商来说，现实的盈利水平已经比遥远的品牌效益要实在的多。

康师傅方便面等产品，在很多地区甚至到了没有经销商愿意经销的程度。

第二种是厂商共建区域合资销售公司，以格力为代表，但格力合资公司并非格力的主流渠道形式，实际上，湖北、安徽等地格力合资销售公司屡次发生总经理反水、股东争端与重组等冲突。

这说明，在中国不健全的市场与法律环境里，即使用共同投资的形式也难以将厂商利益绑在一条绳子上。

与格力的股权合资不同，娃哈哈的联销体则是中国式强势厂商“绑架”经销商的成功尝试：每年年初的订货保证金彻底将渠道商绑到了娃哈哈的战车上。

第三种是连锁加盟，餐饮、饰品、服装等以终端店面为主要销售渠道的企业较多采用。

目前连锁加盟模式正在向食品行业渗透，休闲食品（炒货、蜜饯、肉制品）、散装产品（卤味）、水果、农产品（蜂蜜、大枣等）等有所涉猎，但是对于包装食品为主的企业来说，还没有找到有竞争力的品牌专卖店的动销模式（吸引顾客进店），汇源专卖店连锁计划、蒙牛牛奶零售店连锁计划都无疾而终。

第二种类型：厂家主导的渠道扁平化模式。

这个模式的特点就是厂家或者直接将大经销商改为按小行政区设置的分销商，即深度分销模式；或者是将大经销商转变为服务分销商及终端的物流配送商。

无论哪种形式，采用这个模式的厂家都要派驻大量的销售人员（称为协销员、业代等）。

这个由百事可乐、可口可乐、箭牌等率先使用，被乐百氏、康师傅、统一、今麦郎、金丝猴等学习，最终在王老吉（加多宝）身上，将深度协销的几乎所有技术集大成地得以应用，成就了单品年销售额愈100亿元的销售奇迹。

厂家主导的渠道扁平化模式，确实是制胜中国庞大的五层级市场的法宝。

但是渠道扁平化模式的人海战术，随着中国劳动力价格上升、劳保制度完善，渠道扁平化带来的销量增长率一旦放缓，企业的人力资源成本就大幅上升。

2010年初，王老吉由于2009年销量下滑，开始以“暂时停职”的形式变相裁员，引发员工的抗议与社会关注。

第三种类型：厂家直控终端模式。

这个模式就是厂家不找中间渠道商，而是直接与终端零售商建立采购关系或者自建终端，在食品界有两个企业分别是这两种终端直控模式的成功代表，一个是徐福记，一个是来伊份。

徐福记是最早开始直接经营大卖场散装专柜的食品企业，当国内的食品企业还在为怎样与家乐福、沃尔玛等强势零售商纠结（进卖场是找死，不进卖场是等死）的时候，以及本土食品经销商只愿意在春节前的3个月才买专柜位置的时候，徐福记已经将占据大卖场散货区专柜面积最大的“散装柜策略”，作为企业战略去执行，并为了满足年度常销产品需要，规划了散货专柜的四季产品结构。

五年后，糖果、果冻、糕饼、休闲食品的本土企业才逐步发现并认识到其中奥妙。

茶叶里的天福茗茶，也是采用了这种在大卖场外面开店中店的渠道模式，成为茶行业的一个依靠渠道崛起的茶品牌。