上公司内部控制环境分析
怎样分析企业内部控制环境
怎样分析企业内部控制环境国外较为经典的是ASB对内部控制的定义。
1972年，美国审计准则委员会(ASB)所做的《审计准则公告》，该公告循着《证券交易法》的路线进⾏研究和讨论，那么应该怎样分析呢?下⾯店铺⼩编来为你解答，希望对你有所帮助。
任何企业的控制都存在于⼀定的控制环境之中。
所谓控制环境，是对企业控制的建⽴和实施存在重⼤影响的因素的统称。
控制环境的好坏直接决定着企业其他控制能否实施或实施的效果。
它既可增强也可削弱特定控制的有效性。
⽐如，⼈事管理中聘⽤了不值得信任或不具备胜任能⼒的员⼯，可能使得某项特定控制⽆法实施或⽆效。
企业的控制环境反映了管理当局和董事会关于控制对公司重要性的态度。
1.经营管理的观念、⽅式和风格管理当局在建⽴⼀个有利的控制环境中起着关键性的作⽤。
如果管理当局不愿意设⽴适当的控制或不能遵守建⽴的控制，那么控制环境将受到很不利的影响。
下⾯三个⽅⾯的经营管理的观念、⽅式和风格，可能会极⼤地影响控制环境：①管理当局对待经营风险的态度和控制经营风险的⽅法。
②为实现预算、利润和其他财务及经营⽬标，企业对管理的重视程度。
③管理当局对会计报表所持的态度和所采取的⾏动。
在不考虑其他控制环境因素的情况下，如果管理当局是受某⼀个⼈或⼏个⼈⽀配，那么，以上这⼏个⽅⾯的影响可能会增⼤。
⽐如，如果管理当局很想夸⼤会计报表中的盈余总额，审查⼈员则可能确定绝⼤多数认定的控制风险为最⼤值。
2.组织结构组织结构是指公司计划、协调和控制经营活动的整体框架。
设置合理的组织结构，有助于建⽴良好的内部控制环境。
⼀个公司的组织结构包括：①确定组织单位的形式和性质，包括确认相关的管理职能和报告关系。
②为每个组织单位内部划分责任权限制定办法。
⼀个公司的组织结构通常⽤组织图来列⽰，此项组织结构图应准确地反映授权⽅式和报告关系。
3.董事会董事会对⼀个公司负有重要的受托管理责任。
如在董事会⾥能成⽴⼀个有效的审查委员会，也有利于公司保持良好的内部控制。
我国上市公司的内部控制环境分析与治理
二 、当前上市公 司内部控制环境存在 的 问题
（ ）组织机构的设置不合理 ，权责不明确 一 由于 受 计 划 经 济 的影 响 ，我 国 大 多数
』市 公司 在组 织机构 的设 置 过 多 的考 虑行 一
力资源 歧策 足影 响 业 内部环境 的 关键 ，上 市公 必须树 市 以人为 本的思 想 ，制定 科学 合理 的人 力资源政 策 。（）建立 员１的选 拔 １ 聘 用制 度 ，把 员］的专 业胜 仟能 力和道德 素 顷 ｆ为选拔 员工的 标准 。（ ）建立 严格 的奖 乍 ２ 惩制瞍 、晋升 制度 ， ｛按制 度严格 考核 ，提 ｝ 高 员工 的积擞 Ｌ 发挥 员 【 土， ： 的创造 力。３ 建 （） 立 一 套培 ｌ ，对 员上进 行专业 技能 和思 一 Ｊ ｌ 制度 想道 德素 质 的培 训，提 高 员工的 目任 能力 。 牛 （ 四）培育健康的企业文化 企、 文化 是 将 员丁 的思 想 观念 、思 维 方式 、 行为方式进行的统一和融合，使企、 Ｉ 员丁 自身价值的体现和企业发展 目标的实现 有机 的结 台 ， 是控 制环 境 及整 个 内音 控制 系 统的 基础 。 良 的 、 文 化的基 础上 建 Ｊ 的 内部 控 制 系统 才会得 到好 的贯 彻执 行。 上 市公 司要 重 ｝伦理道 德 与规 范建设 ， 见 只有 企 、的每 个成 员都 信 仲 明确 ， ｝ 向上 ，内部 ｌ ｋ 积 硬 控制 才 会更有 效；要培 养职 工 的社 会责 任感 和遵 纪于 法意 识 ，倡 导爱 岗敬业 、进取 创 新 同队协 作精 神； 强调 贝丁 白发地 按 规章 制 要
权 威性 ， 则只 能是 行 同虚设 。同时要 把审 否
外部 环 境 等 方 面来对 我 国上 市 公 司 的 内 部控靠环境进行探 讨。 ４ 【 关键 词 】 内部控 制 ；内部 控 制 环 境 ； 内部控 制 环 境 治理 ．
企业内部控制制度内部环境问题分析
企业内部控制制度内部环境问题分析摘要：内部环境是企业内部控制规范体系的基础部分。
内部环境所包含的企业的治理结构、经营管理目标、人力资源、内部审计制度、企业文化、法律理念都对企业的内部控制的建立有着重要的影响。
关键词：内部控制制度内部环境问题改进措施内部环境是企业建立和实施内部控制的基础，由企业治理结构、经营管理目标制定、人力资源管理、内部审计机制、企业文化塑造和法制理念等内容构成。
一、企业内部控制制度内部环境存在的问题（一）对内部控制制度的认识不全面伴随着我国改革开放成长起来的企业家们，通过自身的勇于闯敢于拼的冒险精神及对市场信息的敏锐感知能力，完成了资本原始积累阶段。
他们中的许多人往往将内部控制仅仅理解为企业进行内部管理的方式，与从市场中获取收益无关，从而使得内部控制制度的建立得不到应有的重视。
（二）企业的组织架构不完善一些企业尤其是家族控制的企业，虽然在公司章程中有董事会、监事会、经理层的设置，但实际运营中由于人员构成、知识结构、能力素质等因素影响却形同虚设，无法确保决策、执行、监督的相互分离，形成制衡。
内部职能机构设置不合理，产生职能交叉或缺失，不能形成相互制约、相互协调的工作机制。
（三）企业的发展战略目标不明确由于市场存在不确定性，许多企业特别是中小企业只顾眼下，缺乏长远的、明确的发展战略，没有制定有效的未来发展目标，要么是盲目发展、过渡扩张，要么固步自封、得过且过，难以保证企业持续健康发展。
（四）人力资源管理不规范为数不少的企业不重视对员工的思想教育和业务培训，造成员工素质参差不齐，另外也缺乏有效的人力资源激励约束机制，甚至还存在没有依法建立劳动关系的现象，都会对企业内部控制制度的建立产生不利影响。
（五）内部审计职能不到位当下，我国内部审计多数局限于财务方面，企业的内部审计主要核心都是在对财务收支的合法性、真实性、效益性进行审计和监督，而不是对整个企业的生产经营管理状况作出相关分析、评价以及提出管理建议，从而对企业规避、转移、控制风险发挥应有的作用，提高企业整体的管理水平。
上市公司内部控制分析
上市公司内部控制分析随着中国资本市场的不断发展和成熟，上市公司内部控制也成为了一个备受关注的话题。
内部控制是上市公司管理层在企业经营活动中为了达到经营目标而建立的一套制度和规定，其目的是保障公司资产的安全性、诚信性和高效性，是公司治理的重要组成部分。
本文将对上市公司内部控制进行分析，探讨其意义、要素和现状，并提出改进建议。
一、上市公司内部控制的意义1. 保障利益相关者的权益上市公司内部控制的最主要的目的是保障利益相关者的权益，包括股东、债权人、员工、客户等。
通过建立规范的内部控制制度，可以有效地防止公司管理层的滥用职权，保障利益相关者的合法权益，提高其信心和满意度，从而增强公司的持续发展能力。
2. 降低经营风险内部控制可以帮助公司及时发现和纠正各种经营风险，并有效地预防内部控制方面的风险，包括财务风险、经营风险、市场风险等。
这不仅有助于公司稳健经营，也提高了公司的信誉和形象。
3. 提高管理效率内部控制的建立和完善有助于规范公司的管理流程和人员行为，强化公司的管理效率和执行力。
内部控制还可以提高公司的决策效率和反应速度，使公司更加透明和灵活。
4. 符合法律法规和规范要求作为上市公司，其内部控制必须符合相关的法律法规和监管要求，如《公司法》、《证券法》、《国有企业法》等。
规范的内部控制有助于确保公司的合规运营，避免潜在的法律风险和法律责任。
1. 控制环境控制环境是上市公司内部控制的基础，包括公司治理结构、董事会的角色和职责、管理层的精神风范、员工的诚信度等。
公司应该建立一个积极的控制环境，使其内部控制制度更加健全和有效。
风险评估是内部控制的重要组成部分，公司应该对各种经营风险进行全面的评估和分析，包括财务风险、市场风险、经营风险等。
只有深入了解和分析风险，才能有效地制定相应的内部控制措施。
3. 控制活动控制活动是内部控制的核心，包括财务管理控制、运营管理控制、信息技术控制等。
公司应该建立相应的内部控制程序和流程，确保各项控制活动的合理性和有效性。
企业内部控制环境建设分析
企业 内部控制环境建设分 析
西安科技 大学 张 伟
美国 ｃ ｓ ｏ ｏ委员会在 《 内部控 制——整体框架》 的报告 中认为 内部控制包 括控制环境 、 风险评估 、 控制活动 、 信息与沟通 、 监控等 五个相互联 系的要素 。 同时对 内部控制环境的概念进行 了界定。 认
通过 以上分析可以看 出 ，环境 的变化导致企业必须重新思考 管理方式和控制方法 ，内部控制理论的演进过程其实就是一个环 境适应过程 和管理环境的过程 。
二 、 境 建 设 对 于 企业 内部 控 制 有 效 性 的意 义 环
导， 制度规范才能使 内部控制 的运行规 范 、 有效 ； 五是企业 的资金
弊。 Ｏ世纪 ４ 年代 以后 ， ２ ０ 随着产业革命的影 响和公 司制企业的进
一
步发展 ， 企业规模逐渐壮大 ， 组织形式多样 ， 管理 日益复杂。 企业
控制来提高效率 、 降低成本 ， 内部控制成 为在竞争 中取胜的一大法 宝； 三是 国家政治经济。 宽松和谐 的政治环境和公平合理的经济 环 境为企业发展 提供保证 。 内部环境因素主要包括 ： 一是领导层的重视程 度。 从对内部控
环境部因素和内部环境 因素（ 图 １ 。 中， 见 ）其 外部环境因素基本 上 都是企业 自身无法控制和改变的因素 ， 属于企业被 动接受的因素 ； 内部环境因素是企业 内部存在或企业 自身存在的影响内部控制有
效实施的因素。 外部环境 因素主要包括 ： 一是财务税务政 策。 财务税务政策 的 改变直接影响到企业财务税务行 为； 二是行业竞争 。同行 、 同业 之 间的竞争促使企业不得不认真考虑其 市场地位 ，企业将采取内部
公司内部控制存在的问题及对策
公司内部控制存在的问题及对策一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，良好的内部控制是保障企业发展、减少风险以及提高效率和透明度的关键因素。
然而，在许多组织中，公司内部控制存在着一些普遍性问题。
本文将针对这些问题进行分析，并提出相应的对策。
二、主要问题1. 人为因素导致的内部控制缺陷人为因素是影响公司内部控制有效性最主要的原因之一。
员工态度不端正、行为不规范等行为常常破坏了完善执行流程和规定机制所带来的好处。
2. 内部沟通与协同不畅许多组织由于分工明确或者团队合作薄弱，导致各个岗位之间信息交流欠缺或者沟通不顺畅，从而影响到整体内部控制效果。
3. 缺乏科技支持和自动化系统很多企业仍然依赖手工操作和传统方式处理日常事务，这种方式容易出现错误以及数据丢失。
同时也无法适应信息化时代快速发展的需求。
4. 缺乏全员参与和教育培训公司内部控制系统需要全员参与，但很多组织在意识到重要性的同时却忽视了对员工进行培训和教育的必要性。
这样容易造成内部控制执行不到位，或者出现安全漏洞等问题。
5. 过度集中化管理过分倚赖个别高级经理人可能导致企业风险过度集中，在相关岗位上缺乏有效监督，从而增加内部失控的风险。
三、解决对策为了应对上述问题并改进公司内部控制体系，以下是一些可行的对策：一、建立完善的职责分工机制通过明确每个岗位及员工在内部控制方面的职责，并建立相应的激励机制来促使员工严格按照规定流程进行操作。
此外，还可以适时进行审计以发现和纠正潜在违规行为。
二、加强沟通与协同合作组织应鼓励开放式沟通文化，并提供相应平台促进信息共享和解决问题能力在不同团队之间自由流动。
此外，在项目启动阶段，应设立足够的时间来有效地安排沟通和协调。
三、投资并推行信息化系统公司需要考虑把内部流程数字化，并实施自动化处理。
这有助于提高工作效率和减少人为错误，同时也提供了准确的数据分析基础。
四、全员培训与参与建立定期培训计划以帮助员工熟悉内部控制规范和最佳实践，并增强对其重要性的认识。
关于公司内部控制的环境分析
企 业 （ 司 ） 组 织 结 构 是 计 划 、 导 和 控 制 内 公 的 指 部决策 过程 、 营活动 的整体 框架 ， 包 括公 司各部 经 它 门 的 形 式 和 性 质 、 理 职 能 和 报 告 关 系 ， 个 有 效 的 管 一 控制 环 境 要 求 明确 各组 织各 阶层 的管 理 责 任 和权
１５ 诚 信和 道德价值 观 ．
它 是 控 制 环 境 的 最 基 本 因 素 。所 谓 道 德 价 值 观
首 先 是 指 管 理 层 及 员 工 道 德 的 标 准 、 值 判 断 以 及 价 管理 风格等 。 信 ， 诚实 与守 信 ， 严格 意义 上讲 ， 诚 是 从 也 是 价 值 观 的 组 成 部 分 。 内部 控 制 有 效 性 离 不 开 建 立 和 实 施 内部 控 制 的 人 员 的 诚 信 和 道 德 价 值 观 。诚 信 和道 德价值 观影 响着 内部控 制其他 机构 要素 的设 计 和 实 施 。 诚 信 和道 德 价 值 观 中 ， 层 管 理 者 的 诚 在 高 信 和道 德价值 观在形 成有 利于 内部控 制 的道德 价值 观 中 发 挥 至 关 重 要 的 作 用 ， 理 层 特 别 是 首 席 执 行 管 官 通 常 在 形 成 企 业 诚 信 和 道 德 价 值 观 中起 着 主 导 作
限 。
１ ２ 管 理 理 念 和 经 营 方 式 ． 个企业 的管 理理念 和经 营方 式对 企业经 济效
一
益产生 很大影 响 ， 企业 内部 控制 的关键 因 素 。 理 是 管 者 应实 行规 范化 、 序化 管理 ， 把 制度 、 量关 ， 程 严 质 强 调 公 平 、 正 。建 立 适 合 企 业 发 展 的 事 业 部 门 、 销 公 营 机 构 ， 格管理 、 重人性 。 营方 面实行 预算 管理 ， 严 尊 经 利 润 和 其 他 财 务 目标 的强 调 程 度 以 及 管 理 当局 是 否 为 一 个 或 少 数 几 个 人 所 操 纵 等 均 可 体 现 一 个 企 业 的 管理思 想和经 营方 式 。 １ ３ 人 力 资 源 政 策 管理 ． ’
企业内部控制现状分析
企业内部控制现状分析企业内部控制是一种管理手段，对于企业而言具有非常重要的意义。
一方面，它可以提高企业的经营效率，降低经营风险；另一方面，它可以保障企业的信息安全及数据保密，维护企业的声誉和形象。
然而，在当前的市场环境下，不少企业对于内部控制存在不同程度的忽视或者无视现象。
另外，由于不同企业的特点和行业差异，内部控制的需求和实现形式也有所不同。
接下来，我们将就企业内部控制的现状进行分析和总结。
一、当前企业内部控制发展面临的挑战1.制度不完善企业的内部合规制度可能在贯彻执行层面存在较大差距和不足之处。
这些不完善的制度使得企业的内部控制出现问题，影响企业的正常经营和发展。
在制度不完善的情况下，企业容易遭受外部风险和内部风险，管理混乱，企业声誉和形象受到严重影响。
2.技术设备落后随着互联网时代的到来，企业的运营方式也在不断地发生变化，出现了诸如互联网金融、电商平台等新兴业态。
然而，许多企业对新技术的运用并不熟练，对于新技术的风险也缺乏足够的了解。
同时，技术设备的更新换代也需要较高的成本支持，有些企业可能面临着技术设备落后的问题，使得企业内部控制受到影响。
3.人员素质不高企业内部控制和风险防范是需要高素质人员支持的。
然而，当前许多企业在新人招聘和在职员工培训等方面仍然存在着不足之处，使得企业的内部控制管理难度加大。
另外，由于企业管理者和从业人员对于内部控制的意识不够，对风险问题的重视程度也有所欠缺。
二、企业内部控制的现状分析1.企业内部控制的覆盖面企业的内部控制管理一般包括财务和经营管理两方面。
财务管理方面主要涉及会计核算、财务报告、内部审计以及风险控制等方面；而经营管理则涉及生产制造、销售分发、人力资源管理和安全管理等方面。
2.企业内部控制的实施要素企业内部控制的实施要素往往包括内部监督、内部信息管理、内部沟通和内部协调等方面。
在这些实施要素的基础上，企业对于内部风险和外部风险的识别和分析才能得到充分的保障。
内部环境分析
内部机构职责权限的配置
职业道德修养
职业道德是指在一定职业活动中应遵循的、体现一定职业特征的、调整一定职业关系的职业行为准则和规范。而职业道德修养则是在经营活动等实践中进行的自我改造、自我修炼,并努力使自身达到较高的道德修养境界的活动,它要求员工根据职业道德原则和规范进行自身的教育和检查,使自己达到职业规范的境界。
该公司应当采取措施切实加强对员工的培训和继续教育,不断提升员工素质,为企业内部控制的建立完善和有效实施提供条件。
数据库不保密，对基层员工全面开放，没有明确的职责划分，没有制度化；
存货没有进行及时的盘点，到月末时才盘点；
员工的舞弊行为并非个别；
管理层曾经发现类似问题，却没有审慎对待，不了了之；
公司的制度只是过过场，没有什么实质的东西，大家只是敷衍了事；
百货公司的结算结果与公司的结算时间差太大；
只核对金额，而没有核对数量；
内部环境分析：
内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置与权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
1、当前企业存在的问题：
公司发现手机失窃是在手机进入流通领域后，而非仓库保管人员上报，且没有接到手机失窃的报告；
年末时，很多账目都没有做；
在促销时，仓库工作人员没有对手机进行认真盘点；
科学合理的职责权限配置,有助于在企业经营活动中形成各负其责,各司其职的工作机制,发挥企业内部各级管理人员和员工在经营活动中的主动性和积极性,保证各项控制措施得以落实,为内部控制有效实施创造良好的条件。
万达企业内部控制的现状分析
万达企业内部控制的现状分析万达广场内部控制环境存在的问题：（1）公司治理结构不够合理董事会是公司内部控制系统的核心，对一个公司负有中国要的受托管理责任。
我国许多企业虽然设置了董事会、监事会，聘任了总经理，但以董事会为中心的内部控制机制并未建立完善，董事会未能独立行使权力和承担责任。
从人员配置上未割断董事与经理层的联系，不能保证董事会成员相对独立性。
企业对于管理层的监督也不完善，公司经营者一人独揽大权，没有机构能够约束其日常行为以维护股东和其他利益团体的利益。
监事会是专门对董事会、董事和经理监督约束的机构，但我国许多企业监事会的监督权力没有被有效发挥。
（2）组织内部问题较多在万达广场中，其组织结构模式依然比较陈旧。
组织结构设置只重视行政管理方便与否，却忽视了组织本身合理性问题，所以可能导致机构重叠、职能缺位和工作效率低等问题，使人力资源有很大的浪费。
另外，企业在其组织机构设置中，比较重视纵向权利义务关系和纵向信息沟通，而对横向的协调关系和横向的信息沟通缺乏足够的重视，导致统计部门之间缺乏必要的交流，信息沟通不灵敏，协调性差，不利于企业内部控制的顺利进行。
（3）企业内审机构监督不力内部审计是企业自我独立评价的一种活动。
内部审计机构的职责除了包括审核企业会计账目之外，还包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内部组织结构执行指定只能的效率。
内部审计的有效性与其权限、人员的资格以及可使用的资源紧密相关。
但我国内部审计机构一般由管理层领导且与其他部门平行，因此独立性较差。
内审人员专业素质低，企业内审制度不健全，业务不规范。
这些问题使内审部门作用无法发挥，形同虚设。
许多企业对审计的独立监督、公正只能未予以充分重视，审计制度未能规范化。
（4）企业文化建设没有被足够重视企业文化作为一种现代管理科学理论，其实质是一种以经营管理为载体的企业经营性、竞争性文化，是企业的经营竞争哲学。
公司提出了自己的经营理念和宗旨，但与职工之间缺乏信息沟通，导致职工对企业缺乏认同，人心涣散，影响企业凝聚力，导致企业缺乏竞争力。
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我国上市公司内部控制环境分析一、内部控制内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。
内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。
它是因加强经济管理的需要而产生的，是随着经济的发展而发展完善的。
最早的控制主要着眼于保护财产的安全完整，会计信息资料的正确可靠，侧重于从钱物分管、严格手续、加强复核方面进行控制。
随着商品经济的发展和生产规模的扩大，经济活动日趋复杂化，才逐步发展成近代的内部控制系统。
所谓控制环境，是对企业控制的建立和实施存在重大影响的因素的统称。
控制环境的好坏直接决定着企业其他控制能否实施或实施的效果。
它既可增强也可削弱特定控制的有效性。
比如，人事管理中聘用了不值得信任或不具备胜任能力的员工，可能使得某项特定控制无法实施或无效。
企业的控制环境反映了管理当局和董事会关于控制对公司重要性的态度。
我国财政部于2007年3月发布了《企业内部控制规范——基本规范》。
在改规范中队内部控制进行了定义，指出其构成的五大要素包括：内部环境，风险评估，控制措施，信息与沟通，监督检查。
同时把内部环境解释：内部环境是影响和制约企业控制尽力与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。
内部控制环境是内部控制的一个重要要素，是其他要素发挥作用的前提，因此，我国上市公司要加强内部控制建设，必须首先完善内部控制环境。
内部控制五要素这五个方面是相互联系,彼此融合,形成了一个完整的框架,其中,内部环境是整个内部控制框架的基础,风险评估是依据,控制活动是手段,监控是保证,信息与沟通是载体.其下是具体内容的解释分析：1 内部环境。
内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构；机构设置及权责分配；内部审计；人力资源政策；企业文化等。
2 风险评估。
风险评估是企业及时识别,系统分析经营分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险,合理确定风险应对策略.企业应当根据设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。
3 控制活动。
控制活动是企业根据风险品股结果,采用相应的控制措施,将风险控制在可承受度之内.企业应当结合风险评估结果，通过手工控制与自动控制，预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。
4 信息与沟通。
信息与沟通事情要及时,准确地收集,传递与内部控制相关的信息,确保信息在企业内部,企业与外部之间进行有效沟通.企业应当建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集，处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。
加强对信息系统开发与维护，访问与变更，数据出入与输出，文件储存与保管，网络安全等方面的控制，保证信息系统安全稳定运行。
5 内部监督.内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查,环境内部控制的有效性,发现内部控制缺陷,应当及时加以改进.企业应当根据相关法律法规的要求，结合企业的实际情况，制定内部控制监督制度，明确内部审计机构和其他内部机构在内部监督中的职责权限，规范内部监督的程序，方法和要求。
还应当以书面或者其他适当的形式，妥善保存内部控制建立与实施过程中的相关记录或者资料，确保内部控制建立与实施过程的可验证性。
然而对于内部控制环境的分析，我们可以通过以下五个方面来了解：1.1 组织架构。
组织架构是企业按照国家有关法律法规，股东会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东会，董事会，监事会，经理层和企业内部各层级机构设置，职责权限，人员编制，工作程序和相关要求额制度安排。
为防范和化解组织架构设计和运行中存在的重要风险，组织架构应用指引提出如下要求：①企业应当根据国家有关法律法规的规定,明确董事会,监事会和经理层的职责权限,任职条件,议事规则和工作程序,确保决策,执行和监督相互分离,形成制衡.同时强调,企业的重大决策,重大事项,重要人事任免大额资金支付业务等,应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者连签制度,任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见.②企业应当按照科学,精简,高效,透明,制衡的原则,综合考虑企业性质,发展战略,文化理念和管理要求等因素,合理设置内部职能机构,明确各机构的职责权限,避免职能交叉,缺失或权责过于集中,形成各司其职,各负其责,相互制约,相互协调的工作机制.③企业应当根据组织架构的设计规范,对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理,确保本企业治理结构,内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求.④企业拥有子公司的,应当建立科学的投资管理制度,通过合法有效的形式履行出资人职责,维护出资人权益,重点关注子公司特别是异地境外子公司的发展战略等内部控制建设等重要事项.对子公司控制一直是企业集团层面关注的一个重要问题,组织架构指引在综合调研的基础上提出此项要求,对实务操作具有重要指导作用.1.2 发展战略.发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势惊醒综合分析和科学预测的基础上,制定并实施的长远发展目标与战略规划.发展战略应用指引就制定并实施长远发展目标与战略规划重要风险有针对性的提出了应对措施: ①要求企业健全组织机构,在董事会下设立战略委员会,或制定相关机构负责发展战略管理工作.②明确要求企业应在充分调查研究,科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标,而不是靠拍脑袋,盲目制定发展战略.在制定过程中,应综合考虑宏观经济政策,国内外市场需求变化,技术发展趋势,兴业及竞争对手状况,可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素.③强调战略规划应当根据发展目标制定,明确发展的阶段性和发展程度,确定每个发展阶段的具体目标,工作任务和实施路径.④要求董事会从全局性,长期性和可行性等维度,严格审议战略委员会提交的发展战略方案,之后再报经股东大会批准实施.⑤从抓实施的角度,要求企业根据发展战略,制定年度工作计划,标志全面预算,将年度目标分解,落实,确保发展战略有效实施.⑥设立了发展战略实施后评估制度,要求战略委员会加强对发展战略实施情况的监控,定期收集和分析相关信息,对发现明显偏离发展战略的情况,要求及时报告,确需对发展战略作出调整的情形,企业要遵循门规定的权限和程序调整发展战略.1.3 人力资源.人力资源是指企业组织生产经营活动而录用的各种人员,包括懂事,见识,高级管理人员和全体员工.现代企业竞争的关键在于人力资源的竞争,为防范和化解人力资源管理中存在的重要风险,人力资源应用指引强调: ①企业应当根据人力资源总体规划,结合生产经营实际需要,制定年度惹你资源需求计划,也就是说,人力资源要符合发展战略需要,符合生产经营对人力资源的需求.②企业应当根据人力资源能力框架要求,明确各个岗位的职责权限,任职条件和工作要求,通过公开招聘,竞争上岗等多种方式选聘优秀人才,这项要求实际上意在强调,企业要选合适的人,要按公开严格的程序去招聘选人,防止人情招聘,暗箱操作.③企业确定选聘人员后,应当依法签订劳动合同,建立劳动用工关系,以选聘人员要进行使用和岗前培训,试用期免考核合格后,方可正式上岗.④企业应当建立和完善人力资源的激励约束机制,设置克希尔的业绩考核指标体系,对各级管理人员和全体员工进行严格考核与环境,并制定与业绩考核挂钩的薪酬制度.⑤企业应当建立健全员工退出机制,明确退出的条件和程序,确保员工退出机制得到有效实施,只有退出机制健全,推出条件和程序清楚,才能够防范和化解当前企业人力资源推出方面存在的诸多为题,是企业人力资源管理步入良性循环的轨道.1.4 社会责任。
社会责任是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务,主要包括安全生产,产品质量,环境保护,资源节约,促进就业,员工权益保护等,企业认真履行社会责任,对于实现其与社会,环境的全面协调科秩序发展具有重要促进作用,社会责任应用指引针对当前企业在履行社会责任方面的重要风险,提出了积极应对措施: ①要求企业设立安全管理部门和安全监督机构,建立严格的安全审查管理体系,操作规范和应急预案,强化安全生产责任追究制度,切实做到安全生产.②要求企业规范生产流程,建立严格的产品质量控制和检验制度,严把质量关,禁止缺乏质量保障,危害人民生命健康的产品流向社会.③要求企业提高员工的环境保护和资源节约意识,建立环境保护与资源节约制度,认真落实节能及那排责任,积极开发和使用节能产品,发展循环经济,降低无污染物排放,提高资源综合利用效率.④要求企业依法保护员工的合法权益,保障员工依法享有劳动权利和履行劳动义务,保持工作岗位相对未定,积极促进充分就业.⑤针对目前少数企业对公益事业,慈善事业等漠不关心的情况,社会责任应用指引指出,企业应当按照产学研用详解额的社会需求,积极穿件实习基地,大力支持社会有关方面培养,锻炼社会需要的应用型人才,同时,应积极了向社会公益方面的责任和义务,关心帮助社会弱势群体,支持慈善事业.1.5 企业文化。
企业文化是指企业在生产经营时间中局部形成的,为整体团队所认同并遵守的价值观,经营理念和企业精神,以及在此基础上形成规范的总称.企业文化是企业的灵魂,渗透与企业的一切经营管理活动之中,是推动企业持续发展的不竭动力.针对企业文化建设中存在的重要风险,企业文化应用指引明确提出以下管控措施: ①要求企业积极培养具有自身特色的企业文化,充分体现企业特色的发展愿景,积极向上的价值观,诚实守信的经营理念,履行社会责任和开拓创新的企业精神,以及团队协作和风险防范意识,一次应到和规范员工行为,打造以主业为核心的企业品牌,形成整体团队的向心力,促进企业长远发展.②要求企业重视并购重组后的企业文化建设,品等对待被并购方的员工,促进并购双方的文化融合,这是基于当前企业并购实务中企业文化融合问题特别提供的指引,应引起相关企业的高度重视.③要求董事,监事,经理和其他高级管理人员在企业文化建设中发挥主导和垂范作用,以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风,带动影响整个团队,共同营造积极向上的企业文化环境.④要求企业加强企业文化的宣传贯彻,促进文化建设在内部各层级的有效沟通,并确保全体员工共同遵守,同时,要求企业文化建设融入生产经营全过程,切实做到文化建设与发展战略的有机结合,增强员工的责任感和使命感,规范员工行为方式,使员工自身价值在企业发展中得到充分体现.综上所述，内部环境，风险评估，控制措施，信息与沟通，监督检查构成了内部控制框架的五大要素。
其中，监督检查处于最高层，出于最高地位，一次是信息与沟通，控制活动，风险评估，位于最底层的是控制环境，构成了整个内控框架的基础，也就可以看出内部控制的要素，实施主体，目标是相互融合的，任何一个目标的实现都需要所有的实施主体共同努力，都体现在每一个要素的构成里。
企业的任何一项活动，也应该与内部控制的目标和要素紧密融合，内部控制就是实施主体为达成内控目标而采取的一系列政策，程序和方法的过程。