ibm组织架构
IBM-李宁管控模式之一(北体组织)
品牌
率保持在XX%
竞争战略 ▪ 渠道和零售：
- 网络扩张：在不同的市场区域实施多种方式结 合的通路控制模式
- 强化零售执行：完善标准店面管理模式，大力 监控提高零售执行效果
- 分销商管理：改善分销商选择和评估，完善分 销商政策
▪ 研发： – 产品系列化，功能/技术系列化 – 增加资源投入：提升研发队伍素质， – 规范研发流程，以市场为导向 – 核心技术和专利，购买为主，加强应用 – 策略性外包:加强联盟与合作
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Adidas － Solomon 中国组织架构
总经理（中国）
总监 市场
经理 零售资 源部
经理
品牌
沟通部
鞋
经理 体育 营销部
经理 产品 营销部
赛事 活动组
经理 促销 市场部
服装
总监 销售
俱乐部 经理
重要 客户 经理
重要 客户 经理
北区 销售 经理
南区 销售 经理
东区 销售 经理
高级经理 人力资源
全国 销售经理
李宁核心的战略
• 注重市场占有率，在2004年实现销 售额20个亿
• 品牌是李宁集团核心竞争力，是专业的 综合性运动品牌
• 在近期将资源主要集中在通路的建设上， 在中远期加大对研发和营销的投入
• 强化市场与研发的结合
• 通路的建设服务于李宁品牌的支持， 而非进行多品牌的经营
• 加强零售管理和经销商管理能力
对管控架构的要求 • 统一的渠道管理 • 建立专业的零售管理能力 • 对销售组织的有力支持 • 销售和营销的整合性 • 跨产品价值链的有效管理
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李宁集团发展策略要求管控架构有一个逐步演进的过程
特征
产品类别销售额较小； 专业职能力量较弱
案例IBM组织结构
架构：多维立体网络矩阵结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席，连“摔跤”，都是特大号的跟头。
１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。
每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败退。
在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。
华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。
ＩＢＭ真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。
它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它产品几乎不占空间。
企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。
一、“不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。
”这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）( )乔广利对的一句简短的评价。
作为哈啤整个软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的项目正进入最后冲刺阶段。
而乔之所以对赞不绝口，并不仅仅因为是哈啤系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“给他的巨大帮助”。
算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳分公司，与咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年服务器全部安装调试到位，乔广利与的人已经打了4年交道。
先由咨询顾问从管理层面切入，再为用户从需求出发选择硬件产品，并且始终只由一个部门与哈啤直接打交道的做法———被认为是“帮助”乔广利的直接路径，尽管无论是做项目还是打单，“让哈啤掏腰包”显然是的最终目的。
企业管理案例-母子公司管控案例(PPT61页)
IBM组织架构——以行业为划分
公司概况
组织架构 公司战略 管理特征
母子管理
行业架构
Байду номын сангаас
1995年，郭士纳把以客户为基础，将IBM公司划分成了12个集团, 打破地域分割、各自为政的格局，IBM转向一个全球性行业团队的公司。
IBM公司
银行 传媒娱乐
教育
政府
银行 电力
商品流通
金融 电信
制造 交通运输
涵盖中小企业的行业集团
IBM的矩阵式管理模式
公司概况
组织架构 公司战略
管理特征
母子管理
IBM的多维矩阵式结 构
按
按地域
产
品
按行业或职能
IBM既按地域分区， 如亚太区、中国区、 华南区等；又按产品 体系划分事业部，如 PC、服务器、软件等 事业部；既按照银行、 电信、中小企业等行 业划分；也有销售、 渠道、支持等不同的 职能划分。所有这些 纵横交错的部门划分 有机地结合成为一体。
创始人托马斯•约翰•沃森（老沃森）1914年进入计算制表记录公司（CTR）任 公司经理。1924年改计算制表记录公司（CTR）为IBM公司，成为IBM的创始人。 1949年小沃森当了IBM执行副总裁，经努力，当1956 年他取代父亲成为首席执行 官时， IBM已是美国排名第37位的大公司，小沃森领导公司度过了一个前所未有的 长期的、惊人的迅猛增长时期。
案例：IBM组织结构
IBM架构：多维立体网络矩阵结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席，连“摔跤”，都是特大号的跟头。
１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。
每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败退。
在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。
华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。
ＩＢＭ真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。
它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它产品几乎不占空间。
企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。
一、“IBM不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。
”这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）CIO(Chief Information Officer)乔广利对IBM的一句简短的评价。
作为哈啤整个ERP软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的ERP项目正进入最后冲刺阶段。
而乔之所以对IBM赞不绝口，并不仅仅因为IBM是哈啤ERP系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“IBM给他的巨大帮助”。
算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳IBM分公司，与IBM咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年IBM服务器全部安装调试到位，乔广利与IBM的人已经打了4年交道。
先由咨询顾问从管理层面切入，再为用户从需求出发选择硬件产品，并且始终只由一个IBM部门与哈啤直接打交道的做法———被认为是IBM“帮助”乔广利的直接路径，尽管无论是做项目还是打单，“让哈啤掏腰包”显然是IBM的最终目的。
IBM组织变革案例分析
摘要组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题。
企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。
为能适应当今时代与日瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。
同时，组织结构作为企业资源和权利分配的载体，企业很多战略意义上的变革，都必须通过组织结构的调整来反映和推进。
本文选取了国际商业机器公司（IBM）组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业环境，企业战略的辩证关系。
案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化。
但是，没有普遍使用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。
结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准目录1.IBM公司背景介绍 (3)2. IBM目前的市场形势分析 (4)2.1外部宏观环境分析（PEST分析） (4)（一）政治法律环境Political Factors (4)（二）经济环境Economic Factors (4)（三）社会文化环境Sociocultural Fators (4)（四）技术环境Technological Factors (5)2.2 行业分析 (5)2.2.1行业增长状况 (5)2.2.2行业竞争状况 (10)2.2.3行业五种力量对比模型分析（波特5力模型分析） (12)2.3竞争对手概况 (15)2.3.1甲骨文公司目前的战略分析 (15)2.3.2甲骨文公司未来战略 (17)2.3.3甲骨文优劣势分析和评估 (17)2.4顾客分析 (18)2.5 IBM内部分析(swot分析) (19)2.5.1 搜集信息，调查分析竞争环境因素 (19)2.5.2基于环境因素分析，构造SWOT矩阵及形成战略对策 (20)3. IBM80年代组织结构变革分析 (21)3.1分析IBM组织变革的动因 (21)3.1.1外部环境因素 (21)3.1.2内部环境的因素 (22)3.2 分析IBM组织变革的过程 (22)3.2.1IBM组织变革的战略目标和总过程 (22)3.2.2第一阶段 (23)3.2.3第二阶段 (24)3.2.4第三阶段 (25)3.3 IBM80年代组织结构变革的成效和不足 (25)4 2008年系统与科技事业部组织结构变革 (26)4.1 组织变革的动因 (26)4.2 组织变革的过程 (27)4.2.1 2008年系统与科技事业部组织结构变革的战略目标 (27)4.2.2 2008年系统与科技事业部组织结构变革的过程 (28)5分析变革中遇到的阻力及管理对策： (31)5.1 对IBM组织变革的总结 (31)5.2 对中国的借鉴意义 (32)1.I BM公司背景介绍IBM（International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。
IBM组织分析
成交价格：17.5亿美元
(其包含台式電腦和筆記本業務6.5億元現 金6億元聯想股票，及5億美元的淨 負債)
2004年4月1日，联想集团的英文名 称由“Legend”改为现在的 “Lenovo”。“Lenovo”是个混成词， “Le”来自“Legend”，“-novo”是 一个假的拉丁语词，从“新的 (nova)”而来。
托马斯· 约翰· 沃森
小托马斯· 约翰· 沃森 小托马斯· Thomas J. Watson 文森特· 约翰· 沃森 1956 – 1971 利尔森
经营环境 新兴的电子计算机领域。 弗兰克· 卡利 市场领先者——雷明顿兰德 公司
约翰· 欧佩尔
路易斯· 郭士纳
小沃森的选择---成功带领IBM打入计算机 约翰· 埃克斯 市场并成为行业领导者
并购后新联想将成为全球个人计算机第三大的供货商
联想并购前后全球各地 市场占有率变化
成功打通國際通路
2003年 联想与IBMPC业务对比
数据源 : IDC研究(2004)
聯想收購IBM PC業務後組織變動
交易前後股權結構
公眾 (HK)
联想 控股
IBM
公众 (HK) ~35%
联想 控股
IBM
~46%
低端产品总监
金融事业部总经理
电信事业部总经理 政府与教育事业部
大陆区:
华北方区总经理 华东区总经理 华南区总经理
技术总监
总经理
制造业、物流与交 通运输业总经理
台湾：台湾区总经理
香港区：香港区总经理
市场部总监
STG新旧组织结构对比
旧组织结构
不同产品销售给同一客户，内部抢生 意；只注重自己产品销售的市场，难 于交叉销售
矩阵制组织应用——IBM矩阵式的组织结构
精心整理矩阵制组织应用——IBM矩阵式的组织结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席。
１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太爱对观众作秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻恢复大半，在这点上郭士纳以身作则，亲自搭飞机飞行全美拜访客户CEO，感动了客户也惊醒了IBM人；第二步，郭士纳以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度；第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管。
1996一路“IBMIBM的因为给咨询IBM的人已经打了4年交道。
在这个历时4年的项目中，牵动了IBM全球服务部门（IGS）、IBM中国总部、沈阳分公司及产品部门中的无数人员协同工作，乔广利的经历实际上折射出一个重要的企业组织管理命题——企业组织架构如何保持应变客户需求的灵活性与一致性？这一点也正是IBM试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受——“Onevoice（同一个声音）。
”或者说，一个只由一个人或者一个部门牵头负责，所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系。
图4-10IBM的五维矩阵组织架构IBMZ和其他人有相互作用。
各方面的信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总，这样就最大限度地发挥和利用了个人的价值。
“尽量细分和精通本行的同时，又能通过协调把这些资源有效整合在一起”——被认为是IBM组织架构的成功之处。
IBMTivoli实现IT基础架构管理管理资料
IBM Tivoli实现IT基础架构管理 -管理资料如今，信息技术的发展已经进入到一个崭新的阶段，无处不在的信息技术将以前只能想像的事情变成了现实，IBM Tivoli实现IT基础架构管理。
全球化这一新趋势无疑将对现有的商业模式、组织结构和业务流程产生巨大影响，竞争压力和日新月异的信息技术根本地改变了企业的运行节奏。
公司业务的全球化使得我们必须提供24×7的可用性，企业不得不以越来越快的速度应对各种突发事件。
IT系统的任何一个环节出现问题，都可能直接影响到公司的业务顺利进行。
异构存储、网络和硬件支撑着“信息孤岛”（应用程序与数据相互孤立或者条块分割），导致IT环境的利用和管理都过度复杂，IT维护和管理成本也在与日俱增，IT基础设施的健康性和可管理性越来越让人担忧。
如何有效管理并改善公司的IT系统，使之与企业的快速发展保持同步，以实现数据资源整合、主动应对需求变化，以及在全球化趋势面前随需应变，是当今企业领导者不得不面对的重重挑战。
IBM Tivoli管理软件为此打造了一整套解决方案。
突破传统局限打造新一代IT管理系统我们来看一个企业的IT管理典型性需求分析。
企业业务系统的正常运行依赖于底层的IT基础架构，这包括网络系统、存储系统、资源设备（空调、消防和UPS等）、服务器硬件、操作系统、数据库、中间件及应用系统的支撑（如下图所示）。
当我们审视企业内部用来保持其IT基础架构正常运行的管理工具时，通常看到的都是一些不完整的或者功能交叉的多套监测工具。
我们很少能够看到企业通过集成的工具产品组合来对IT基础架构进行日常管理。
购买管理产品的决定通常都是从“这种工具能够解决我们目前所面临的特定问题”出发的。
这种通过“搭积木”的方式购买产品和工具的方法通常导致数据从一个管理产品到另一个产品的集成或者共享变得十分困难，原因是每个独立的管理工具中所采用的专有数据接口缺少对其他需要使用该信息的产品和流程的理解。
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ibm组织架构
ISU (行业销售部门) – Client Representative
针对不同行业（金融、电信、零售、政府、工业）的大客户进行IBM 全线产品及服务的销售；作为客户的主要联络人，维护客户关系，挖掘客户需求，并充当项目经理的角色，协调IBM内部各部门人员组成项目组，并跟进整个项目进程直至完成。
要求具有出色的沟通、协调能力，并了解某行业知识
GMB (行业销售部门-工商企业) – Territory Representative
针对不同地域的中小型客户进行IBM全线产品及服务的销售；作为客户的主要联络人，维护客户关系，挖掘客户需求，并充当项目经理角色，协调IBM内部各部门人员组成项目组，并跟进整个项目进程直至完成。
要求具有出色的沟通、协调能力，并了解某行业知识，经常出差 (IBM信息中心-电话销售部门) – Sales Representative
以电话或网络为主要方式进行IBM全线产品及服务的销售；作为客户的主要联络人，维护客户关系，挖掘客户需求，并充当项目经理角色，协调IBM内部各部门人员组成项目组，并跟进整个项目进程直至完成。
要求具有出色的沟通、协调能力以及电话沟通技巧
SWG （软件部）- Sales Specialist
销售软件产品（DB2, Lotus, Rational, Websphere, Tivoli etc），与其他IBM
人员合作（如Client Representative等）
要求沟通能力和对软件产品的深度了解
SWG （软件部）- IT Specialist
售前技术支持，协助销售软件产品，为客户制定产品方案，并解释其技术应用细节
要求presentation skill和对软件产品的深度了解
STG （系统科技部）- Sales Specialist
销售硬件产品（各类服务器及存储器），与其他IBM人员合作（如Client Representative等）
要求沟通能力和对硬件产品的深度了解
TSS （电话技术支持部门）- IT Specialist
主要通过电话方式为客户以及IBM现场工程师提供售后技术支持
要求较强的软、硬件技术背景及、沟通能力和电话沟通技巧
IGS （全球服务部）- IT Specialist
售后技术支持，为客户提供IT基础层面（网络、硬件、系统软件）进行技术支持，包括IT服务外包，IT项目实施，软、硬件产品安装、调试、维护，现场技术支持等
要求较强的软、硬件技术背景及沟通能力，经常出差
BCS （业务咨询部门）- Consultant
面对客户，针对其需求制定解决方案
要求出色的沟通、分析能力，经常出差
BCS （业务咨询部门）- IT Specialist
面对客户，针对为客户业务流程制定的解决方案提供软件应用层面的设计及开发
要求较强的软、硬件技术背景及沟通能力，经常出差。