京津龙湖地产营销部动态成本控制流程
龙湖成本管理与房地产开发成本控制资料课件
供应链整合
整合供应链资源，降低采购成本，提高成本控制能力。
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竣工阶段成本控制
01
竣工阶段是房地产开发成本控制的收尾阶段，涉及工程结算和成本核算。
02
在此阶段，应注重工程结算审核和成本核算分析，为项目总结和后续项目提供 经验教训。
03
具体措施包括：严格审核工程结算，确保结算金额的准确性和合理性；进行成 本核算分析，总结项目成本控制经验和教训；建立项目资料档案，为后续项目 提供参考和借鉴。
设计阶段成本控制
01 设计阶段是房地产开发成本控制的关键环节，设 计方案的优劣直接影响项目的成本和效益。
02 在此阶段，应注重设计方案的经济合理性和技术 可行性，通过限额设计、价值工程等方法控制成 本。
02 具体措施包括：引入竞争机制，采用多方案比选 ；推行限额设计，按照估算控制概算；加强设计 变更管理，避免后期现场签证和额外费用。
02 制度建设
制定和完善成本管理制度，规范成本核算、控制 、分析等流程。
03 信息化管理
引入先进的成本管理软件，实现成本数据的实时 采集、处理和分析。
成本管理体系的核心理念
全员参与
鼓励全体员工参与成本管 理，形成全员成本控制意 识。
效益优先
在保证项目质量和进度的 前提下，追求成本效益最 大化。
动态管理
总结词
企业内部管理水平直接影响房地产开 发成本控制的效果，涉及组织架构、 流程优化和人员素质等方面。
详细描述
高效的组织架构、完善的流程制度和 较高的人员素质能够提高成本控制的 效果。企业应加强内部管理，通过制 度建设和人员培训，提升成本控制能 力。
龙湖房地产开发成本控制的
05
龙湖地产工程精细化管理三大控(进度、质量、成本)-中房商学院
龙湖地产工程精细化管理三大控一大控：进度控制/二大控：质量控制/三大控：成本控制/——如此学龙湖，才有用！中房商学院官方微信平台已正式启动，欢迎新老客户关注我们。
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中房商学院将秉承“唯有实战、方有实效”的宗旨，将提供房地产全方位和全产业链的优质服务，为房地产行业输送实战型的高端人才，领跑房地产培训行业。
微信公共账号：zfxedu【课程说明】主办：中房商学院时间：2014年6月21-22日地点：郑州【课程对象】●房地产企业董事长、CEO、总经理、副总、总工程师等具有推行企业制度改革权力的决策层●工程总监、项目总监、产品研发、成本、采购、营销、设计、工程、物业、监理、施工管理人员及业务骨干成员【讲师介绍】路丹：中房商学院高级顾问。
一级项目经理，2004年进入龙湖地产，是成都龙湖的先锋者，全面见证了成都龙湖地产的发展经历，在龙湖任职期间，先后担任龙湖地产造价采购部经理及项目总经理职务。
擅长房地产工程管理、采购、合约等，全面负责龙湖晶蓝半岛，翠微清波、龙湖三千城、龙湖长桥郡等项目。
【课程大纲】Part 1：龙湖地产工程管理模式分析1、龙湖地产企业经营模式与工程管理A. 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响2、龙湖地产工程管理组织架构与管理特点A.工程管理架构特点B.工程部的输入与输出C.总部对地区公司工程管理的考核体系设计3、龙湖地产工程管理模式分析A.龙湖地产运营管理与项目工程管理的关系B.项目运营管理提高项目工程管理的效率、质量、风险控制能力Part 2：龙湖地产工程管理三控1、龙湖工程管理进度控制A.项目启动会制度a.1.项目启动会准备会a.2.项目启动会的作用a.3.项目启动会成果演示B.龙湖地产进度控制的基础工作：全项目计划倒排b.1.如何以营销需求为目标制定工程计划b.2.工程计划对下游部门的要求是什么（研发、造价对工程计划的支撑）C.龙湖集团对于工作期量的设定方法c.1对造价采购部工作期量的管控方法c.2工程部内部工作期量的管控方法D.进度中间控制1：龙湖对于项目关键计划节点的设置及检查E.进度中间控制2：龙湖阶段性成果评审F. 进度中间控制3：项目月度计划G.龙湖地产工程后期进度管理重点g.1收尾工作节点工期专题会g.2软资料时间节点的把控：项目资料移交标准2、龙湖工程管理质量控制A.龙湖工程管理理念与质量文化B.施工图质量的控制方法b.1以景观为例学习龙湖出图和审图要求b.2景观(概念到扩初)设计任务书模版b.3景观(施工图)设计任务书模版b.4景观施工图图纸细目及内容说明C.同路人的管理c.1分供方考察办法的制定c.2分供方评价体系D.对龙湖集团工程管理模式的一次宣讲：合同交底E.龙湖集团如何正确的管理(使用)监理：监理管理办法F.资料管理方法：施工单位须报送的施工方案目录G.质量中间控制1：停止点检查H.质量中间控制2：各分部工程质量控制要点I. 质量中间控制3：工程观感质量验收标准J.交房标准j.1.幼儿园装修标准(交房标准)j.2.交房观感标准j.3.景观交房标准K.分户验收实施细则L.后期工程质量管理方法l.1.成品装饰房后期质量管理专业指导书l.2.龙湖分公司工程部竣工交房项目质保期内业主报事整改流程指引l.3.工程、营销、物业客户报事处理工作界面l.4.地产委托物业施工的管理办法l.5.项目移交后的新建改造工程管理办法3、龙湖工程管理成本控制A.项目目标成本的制定对工程部的要求B.工程部如何在实施中保证项目目标成本的实现C.合同需求是什么D.工程部同造采部的博弈1：设计变更、技术洽商及现场签证管理办法E.工程部同造采部的博弈2：现场收方(隐蔽工程)管理F.项目各阶段成本测算对工程部的要求：项目各阶段成本测算管理工作指引G.工程部同造采部的协同：竣工结算管理办法Part 3：龙湖地产工程管理的利与弊1、注重过程还是结果A.先施工后合同(案例简析)B.流程的制定、流程的执行、流程的流程2、细节真的决定成败吗A.业主才是检验质量的标准B.客户视角看问题还原龙湖晶蓝半岛97%的交房满意度和100%的收房率【费用说明】【主办单位】中房商学院【培训时间】2014年6月21-22日青岛（详见报道通知）【培训费用】人民币3600元/人包含：讲师费、场地费、茶歇、现场咨询费等；会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
〖龙湖成本〗动态成本的计算和监控
动态成本的计算和监控前面几篇文章我们讲了成本控制的思想、目标成本的建立以及合约规划的编制原则，说了这么多，其实前面这些无非是我们一个做成本控制的基础，我们有了成本控制的好的想法（控制思想），有了一个项目目标（目标成本），还有这个项目的各项预算（合约规划），接下来要做的就是如何能够及时的获取这些预算的执行情况，知道它和我们制定的目标差距有多大，一句话概括就是如何有效及时的去发现问题。
自从我们在成本体系中加入合约规划这个元素后，项目成本就等同有了预算的理念了，可我们这个预算做全了吗？是否还有没有考虑进来的花销？细分的这些现有的预算项是做多了，还是做少了？统统这些都需要我们在执行的过程中才能逐步得到答案，但我们说执行过程是一个较长的时间段，在这个时间段内，我们预算出现问题怎么办？我们又怎样去判断一个费项下面预算的执行情况的呢？这里又用到我们规划余量这个概念了，如果还不知道规划余量是什么东东的朋友请参见我上一篇文章。
今天我们主题就是说说LH新成本系统是如何对动态成本做到有效监控的，这里不免要说到计算动态成本的方法。
我们知道，动态成本我们也称作“预计最终发生成本”，取的是某个时间点上我们预计项目最终会发生的成本。
因为有了前面这两个东西（合约规划，费项预算），使得我们动态成本的计算方法变得丰富了起来，下面就为大家讲到这几种动态成本计算的方式：1. 悲观成本（保守成本）末级费项规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量绝对值｝非末级费项本级规划余量=∑末级规划余量，与本级动态成本无关系，反映的是本费项可节余的量，也即可以腾挪的空间大小动态成本=∑末级动态成本2. 乐观成本末级费项规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量绝对值｝（同悲观成本）非末级费项规划余量＝∑末级规划余量动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量绝对值｝3．最乐观成本所有费项规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额 = ∑子级费项规划余量动态成本＝目标成本－规划余量上面列了这么大一片，可能大家会看晕掉，“这么加加减减各代表什么意思啊”？其实我们想说方法之间没有好坏的比较，关键是看地产企业更加关注的是哪些点，我们就针对他们的需要制定相应的算法机制，这也体现了不同的企业不同的管理需要。
龙湖地产集团 _成本管理_LH成本管理资料汇编
龙湖成本管理资料汇编目录一、集团成本管理办法1、目的2、适用范围3、成本管理责任界定4、成本管理原理及主要概念4.1、成本管理原理4.2、“动态成本”的概念4.3、“已确认合同变更”的概念4.4、“已签合同预估变更”的概念5、目标成本编制及审批管理5.1、土地版目标成本（土地投资论证阶段）5.2、启动版目标成本（项目启动阶段）5.3、基准版目标成本（方案设计阶段）5.4、执行调整版目标成本6、合约规划分解7、动态成本本月度回顺8、成本系统控制9、项目竣工成本确认10、项目竣工结算11、附件11.1、附件1：《集团全成本费项及说明》11.2、附件2：《目标成本测算（总结）模板》11.3、附件3：《合约规划模板》二、目标成本管理办法1、目的2、原则3、程序三、项目营销费用的口径明确及管理办法1、管理费用的定义及范围2、项目营销费用的额度控制3、营销费用的管理办法四、资金计划管理办法1、前言2、分类3、编制原则4、程序5、考核一、集团成本管理办法1、目的●提高目标成本及预算的严肃性●加强项目成本过程可控、透明●明确成本管理责任●控制成本风险，提升集团成本竞争力●构建行业内领先的成本管理体系2、适用范围●本办法适用于全集团各地区地产公司的项目成本管理.3、成本管理责任界定●项目成本经理：开发成本的直接责任人；营销费用统计，预警责任人；负责项目目标成本编制、动态成本月度回顾。
●项目营销经理：项目营销费用的直接责任人●项目财务经理：负责分摊进入项目的“部门费用”；负责牵头编制项目预算；负责项目收益分析及跟踪。
部门费项包括：项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用税。
●项目总监：全项目成本的责任人，牵头编制全项目合约规划；检查、督促项目目标成本制定、动态成本月度回顾。
4、成本管理原理及主要概念4.1、成本管理原理在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查，发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。
10张图看懂：龙湖的成本运营体系
10张图看懂：龙湖的成本运营体系
今天不再做微观的技术分享，就方便给大家做一下流程分享：
除了销售设施建造以外的营销费用、管理费用、财务费用、税费、物业费用等分别由其他相关部门（营销、人力资源、行政、财务部、物业公司）管控，成本部门负责汇总出项目总成本。
Notes:
此处仅标明归口职能，职能在集团为“中心”，在地区公司为“部门”。
目前，大部分房地产公司受以下条件制约，目标成本很难估准，编制目标成本现阶段主要是为了经营及运营过程控制和定标参考.最终实际成本很大程度上是市场博弈的结果，我们只能通过规范采购过程，在同档次供应商中获取最低报价。
合约规划可增加两大内容
（1）总部招标采购中心与地区（项目）招标采购部的责任界定，根据总部成本中心出具的《合约规划指导意见》；
（2）各项工程、材料设备的招标计划节点（取自招投标、材料设备与施工单位进场二级专项计划。
龙湖成本预算管理规定
目录一、总则二、房地产成本管理职责一集团总部的成本管理职责二开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控一成本监控系统二成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制一立项环节的成本控制二规划设计环节的成本控制三施工招标环节的成本控制四施工过程的成本控制五工程材料及设备管理六竣工交付环节的成本控制七工程结算管理八其他环节的成本控制五、附则万科企业股份有限公司房地产成本管理制度讨论稿一、总则1、为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合集团成本管理的要求和经验、教训,制定本制度.2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的.3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益. 二、房地产成本管理职责一集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度,督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控.2、进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解,协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题.3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制.立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制.4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况,协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作.5、建立成本信息监控中心,及时收集各项目成本动态资料,为集团管理层提供充分、有效的决策依据,并按要求将有关意见反馈给各开发企业.6、组织集团成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广集团内外成本管理经验,寻求降低成本的有效途径,促进集团成本管理水平的提高.7、根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见.并结合项目收益情况,考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标.8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化,搞好成本管理的综合服务.二开发企业的成本管理职责1、认真执行集团成本管理制度,结合实际制定本单位成本管理制度,并自觉接受总部监督.2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况,确定项目开发计划,组织立项调研、选址和前期策划,提出立项建议和开发设想,并按要求向集团总部提交立项可行性报告,履行立项审批程序.3、规划设计阶段,应按市场定位和成本估算准确把握设计方案,组织审查设计概算的经济合理性,使规划设计既符合规范,又体现成本控制的意识和要求.4、客观、认真地进行项目成本费用测算,编制项目成本费用计划,确定项目及每个单项工程的目标成本,分解成本费用控制指标,落实降低成本技术组织措施.5、遵循基本建设程序,进行项目实际操作,对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制,对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控.保证将成本控制在目标成本范围内.6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系,防止和杜绝重大工程质量事故,努力缩短开发周期,严格控制项目的质量成本和期间费用,加速投资回报,提高投资回报率.7、组织项目开发成本费用核算,及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况,按规定编报成本会计报表等有关资料.坚持成本报告制度,保证成本信息交流的及时、有效.8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素,用足用活各种政策、资源,提高成本控制的预见性,努力寻求降低成本费用的途径.9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训,每年至少一次,并将分析报告报集团总部财务部.三、房地产成本监控一成本监控系统1、根据集团的管理体制,集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统.实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制.2、各监控中心应树立全员成本意识,对房地产成本实行全过程监控.3、各开发企业应根据管理需要和项目实际情况,设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位,保证成本控制工作的顺利进行二成本监控的要求制度建设1、根据管理的需要,各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度,并报集团总部备案：◆成本管理责任制及监控程序；◆计划管理制度包括指标、定额、考核管理办法；◆招、投标管理制度；◆合同管理制度；◆工程质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交管理制度；◆预决算包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付管理制度；◆费用控制制度；◆材料设备管理制度.以上制度,各单位可分别制定也可综合制定.2、集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验,在此基础上,逐步健全、完善集团房地产成本管理制度.计划管理1、各开发企业应按根据项目开发的节奏,及时编制成本计划,并跟踪、检查、考核计划的执行情况：◆开发产品成本计划按完全成本口径；◆期间费用计划；◆降低成本技术组织措施计划.2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据,综合考虑各种因素进行编制,做到目标明确、先进、可行,尽量数据化、图表化.3、各开发企业应完善成本考核办法,确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标.分析检查1、各开发企业在成本控制过程中,应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析, 以及时总结经验教训,做好下一步成本控制工作.分析的重点是：◆计划及其执行情况；◆实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；◆分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；评价、结论与提示.2、集团总部根据管理需要,应按项目就成本控制情况进行分析检查.信息交流1、应报集团总部的常规性成本资料主要包括：项目基本情况；◆按会计制度规定应编报的成本核算报表；◆成本动态情况及其分析资料；◆当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门.2、按例外管理原则,对下列成本异常偏差及其处置办法,应随时报集团总部：◆当地有关法规政策的重大调整；◆成本超降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本或计划成本30%以上的的项目、事件包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件；◆合作条件更改；◆补交地价.3、各开发企业应建立成本信息库,互相交流成本控制的经验教训.四、房地产开发环节的成本控制一立项环节的成本控制1、各单位新项目立项时必须向集团总部提交立项请示和详细的可行性研究报告,并经集团立项听证会讨论通过.可行性研究报告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容：◆成本费用估算和控制目标及措施；◆投资及效益测算、利润体现安排；◆税务环境及其影响；◆资金计划；◆竞投方案仅限招标、拍卖项目；◆投资风险评估及相应的对策；◆项目综合评价意见.2、可行性研究报告应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部.3、若项目立项后,合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化,并将对我方构成重大不利影响时,应重新向集团总部提交立项申请.4、招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本.5、招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署.二规划设计环节的成本控制1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责,但应遵循以下原则：◆能由集团内部完成的规划设计工作,应由集团内部自行完成；◆需委托设计院进行的规划设计工作,应采取招标方式,择优确定.2、总体规划设计方案必须包括建造成本控制总体目标,应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查,获通过后方可进入下一设计阶段如单体设计、扩初设计、施工图设计.每一阶段都必须要求设计单位出具设计概预算,并在与上一阶段的概预算进行认真分析、比较的基础上,编制我方的建造成本概预算,确定各成本单项的控制目标,并以此控制下一阶段的设计.3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款,并载明：设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建造成本预算.4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组,对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性包括建成后的物业管理成本等进行会审,提出明确的书面审查意见,并督促设计单位进行修正,避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费.三施工招标环节的成本控制1、除垄断性质的工程项目外,其他工程的施工或作业单位,不得指定.2、主体施工单位的选择,必须采取公开或邀请招标方式进行.3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组,就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划,拟订标书,开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察,提出书面考察意见；对投标情况进行评估,提出书面评估意见.4、同等条件下,应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位.5、凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式,应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘.6、零星工程应当在两个以上的施工单位中,综合考察其技术力量、报价等进行选择.7、垄断性质的工程项目如水、电、气等应尽力进行公关协调,最大程度降低造价.8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员,合同条件必须符合招标条件,合同条款及内容概念应清晰,不得因工程紧而不签合同就开工.9、应建立健全施工队伍档案,跟踪评估其资信、技术力量等.10、出包工程应严禁擅自转包.四施工过程的成本控制现场签证1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理.2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量,并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名,其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关.现场签证的具体审批程序与权限,由各开发企业自行制定.3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则,在事后五日内办理完毕,严禁事后补签.签证内容、原因、工程量必须清楚明了,涂改后的签证及复印件不得作为结算依据.4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目,在施工过程中不得办理任何签证.5、因业主要求或者因设计不当,确实需要变更设计的,应填写设计变更审批表并编制预算,经设计、监理单位和我方有关负责人认可后,方可办理,办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同,明确经济责任,杜绝盲目签证.我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况确定.工程质量与监理1、项目开工前,原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位.监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系.2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合,严格把关.一旦发现质量事故,必须组织有关部门详细调查、分析事故原因,提交事故情况报告及防患措施,明确事故责任并督促责任单位,按照质检部门认可的书面处理方案予以落实.事故报告与处理方案应一并存档备案.3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收.隐蔽工程的验收,必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续.凡未经验收签证的,应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工.隐蔽工程验收记录按顺序进行整理,存入工程技术档案.工程进度款1、原则上不向施工单位支付备料款.确需支付者,应不超过工程造价的15%,并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款.2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：◆施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；◆工程、预算部门会同监理人员,对照施工合同及进度计划,审核工程进度内容和完工部位主体结构及隐蔽工程部分须提供照片、工程质量证明等资料；◆预算部门整理复核工程价值量；◆经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐.3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户,以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利.4、工程进度款支付达到工程造价85%时,原则上应停止付款,预留至少10%工程尾款和5%保修款,以便掌握最终结算主动权.五工程材料及设备管理1、项目开工前,设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单,一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供,并在工程施工承包合同中加以明确：2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备,应实行甲供或甲定乙供,其余实行乙供；3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费.4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间,防止积压或造成窝工现象.5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价,货比三家,也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式.在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下,应比照下列条件择优确定供货单位：◆能够实行赊销或定金较低的供货商；◆愿意以房屋抵材料款,且接受正常楼价的供货商；◆能够到现场安装,接受验收合格后再付款的供货商；◆售后服务和信誉良好的供货商.6、工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格,要当场检查验收并出具检验报告,办理验收手续,妥善保管.对不符合要求的,应及时退货并通知财务部拒绝付款.7、采购合同中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的,供货商必须承担索赔责任.8、各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度,不得促成由一人完成材料采购全过程的行为.9、对于乙供材料和设备,我方必须按认定的质量及选型,在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板,进行封样,并尽量采取我方限价的措施.同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证.10、材料的代用应由工程管理部门书面提出,设计单位和监理单位通过,审算部门同意,领导批准.11、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单,经审算、财务部门审核无误后,方能办理结算.六竣工交付环节的成本控制1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交.2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等,“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署.3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施,均应限期整改直到复验合格.因施工单位原因延误工程移交,给我方造成经济损失的,要按合同追究其责任.4、工程移交后,应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订保修协议书,以明确施工单位的保修范围、保修责任包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定及处罚措施等.5、采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业,应对保修事项及其费用有充分的预计,留足保修费用.6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用,应在工程承包合同中便明确有乙方承担.七工程结算管理工程竣工结算应具备以下基本条件：◆符合合同协议有关结算条款的规定；◆具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；◆项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；◆工程遗留问题已处理完毕；◆施工单位结算书按要求编制,所附资料齐全.2、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准,施工单位提供的设计变更和现场签证,一般只能作为参考.3、“点工”必须按照定额价计取、结算.4、审算部门应详细核对工程量,审定价格、取费标准,计算工程总造价,做到资料完整,有根有据,数据准确,也可聘请建行或国家有关部门进行复审.5、编制的预、结算书,应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明,扣清甲供材料款项.6、审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理,进行“三算”对比,找出工程成本超、降的因素,并提出改进措施和意见.7、在审算部门提供的结算资料基础上,财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务,对照合同详细审核并编制工程财务决算书.八其他环节的成本控制1、正式发售前,应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的销售承诺事项清单,逐项测算其建设成本,并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套,应测算其运行成本,并列入项目完全成本范围内.销售承诺事项清单及有关成本测算,须报各开发单位总经理办公会审查通过.2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时,应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可实施.3、应尽可能缩短项目开发经营周期,减少期间费用.应保证向客户承诺的交工日期,以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下,应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间,减少利息费用等成本.4、各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则,正确处理与合作伙伴的关系.五、附则1、本制度适用于集团所属的房地产开发企业.各房地产开发企业应根据本单位的具体情况和项目特点,结合本制度的要求,制定本单位的成本管理制度或管理办法,在实际工作中不断完善,并报总部备案.2、本制度未涉及到的内容或未尽事项,应按照国家和集团房地产开发企业成本管理的有关规定执行.本制度由总部财务管理部根椐集团成本管理的需要进行修订和完善.。
房地产成本控制部工作流程
房地产成本控制部工作流程一、成本预算。
在房地产项目开始的时候，成本控制部就得忙起来啦。
我们得先去了解这个项目的大概情况，就像去认识一个新朋友一样。
知道项目的规模有多大，是盖个小小的公寓呢，还是大大的住宅小区。
然后呢，根据市场上的材料价格、人工费用这些东西，来做一个成本预算。
这个预算可不能瞎做哦，要考虑到很多细节的。
比如说建筑材料的质量不同价格就差很多，好的钢材和普通钢材那价格能差不少呢。
还有人工，熟练的工人可能工资高一点，但是干活又快又好，从长远看可能还省钱呢。
二、招投标环节。
接着就是招投标的时候啦。
这就像是一场大的比赛，各个供应商和施工单位都来参加。
成本控制部要像个严格的评委一样，审查他们的报价、资质和以往的业绩。
不能只看价格低就选谁，要是选了个不靠谱的，后面可就麻烦大了。
有的供应商报价特别低，可能是用了质量不好的材料，这可不行，我们要找的是性价比高的。
而且在这个过程中，要和这些供应商、施工单位好好沟通，就像朋友之间聊天一样，把我们的要求说清楚，也听听他们的想法，说不定还能找到更好的合作方式呢。
三、施工过程中的成本控制。
项目开始施工了，这时候成本控制部也不能闲着。
要经常到工地上去看看，就像去看望自己的孩子一样。
看看有没有浪费材料的情况，比如说有的工人不小心把好的木材给弄坏了，这可都是钱啊。
还有就是施工进度，要是进度太慢，那人工成本就会增加。
我们要和施工团队一起商量，怎么能又快又好地把活干完。
要是遇到一些特殊情况，像突然原材料价格上涨了，那我们就得想办法调整成本计划。
也许可以找一些替代的材料，但是又不能影响工程的质量。
这就像走钢丝一样，得小心翼翼地保持平衡。
四、工程变更管理。
有时候在施工过程中会有工程变更的情况。
这可不能随便就答应了。
成本控制部得好好评估一下这个变更会带来多少成本的增加或者减少。
要是施工方说要换一种更高级的装修材料，那我们就得看看这个钱花的值不值。
也许这个高级材料能让房子卖得更好，那可能就值得。
【2021】龙湖房地产项目开发全过程成本管控深解读林龙主讲文档PPT
第一部分 鸟瞰成本 房地产开发全过程成本构成
一级费项的构成：直接费（开发成本）、间接费 二级费项的构成：土地费、前期工程费、建筑安装费、基础设施费、环境工程 费、工程相关费、配套设施费、不可预见费 案例：龙湖地产目标成本费项划分 成本在财务指标中的作用与影响 利润表 净利与毛利 毛利与赠送率的关系 第二部分 成本管理的阶段划分 可研阶段成本管理（拿地阶段） 产品定位和建造标准； 项目规划指标； 当地行政收费情况和垄断行业情况； 土地现状及周边地块情况； 预期利润目标
案例：龙湖地产目标成本实例讲解
第四部分 目标成本的管理 目标成本管理责任界定 目标成本管理阶段划分 目标成本成果提交时间 目标成本调整依据 公共配套目标成本 目标成本管控级层级 成本系统中预警措施 动态成本管理 目标成本动态回顾时点 成本指标库及项目后评估
案例：龙湖地产目标成本管理的层级划分及关键控制点 第五部分 标杆企业成本对比分析 案例分享：中海PK龙湖成本分析案例
扩初设计阶段成本控制； 土地现状及周边地块情况； 第五部分 标杆企业成本对比分析 房地产项目开发全过程成本管控深度解读 成本指标库及项目后评估 2014年，全面组织对龙湖各项目进行成本优化。 2008年保温体系推行之初，多次组织召开专家论证，对保温体系进行重大技术优化，尤其是对苯板体系中金属托架和锚钉进行优化， 使得重庆龙湖每年成本节约上千万元。 关键成本项及风险项管控措施； 保温材质、厚度设计限额。
方案设计阶段成本控制(即项目启动会阶段的成本控制)； 复核规划指标中实际建筑面积及指标间的逻辑关系； 与项目研发、销售、发展、工程、客服、物业确定项目建造标准； 启动版目标成本与投委会版成本差异及原因分析； 关键成本项及风险项管控措施； 对地上可售比、赠送率、窗地比、墙地比、钢筋含量、砼含量、地下室单车位面积、 人防类型和人防比例、地下室顶板覆土厚度、建面单方、地上可售单方等进行成本优 化。
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京津龙湖地产营销部动态成本控制流程
2008版
（草稿）
一、目的
●节省营销部日常费用开支。
●提升营销部资金使用费效比。
●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。
●确立资金申请、审批、使用、监督流程。
二、适用X围
●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人；
●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营
销收支界面；营销行政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等；
三、原则：
●各项目营销经理对本项目多费项负责；
●各职能中心负责人对多项目本费项负责；
●部门文员对部门费用预警体系负责；
四、营销费用模块权限表
各费项负责权限表如下：
五、措施流程
（一）营销费用预算
1、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配；
➢每周二上午10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算
进行匹配调整；
➢
动态成本控制模版如下：
北京龙湖营销部成
本控制模型.xls
➢每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表格；
2、季度预算预警：
➢每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经理规划下季度费用规划。
➢营销各费项支持比例：参看集团公告
3、年度预算
附件：
梳理模版-以09
年费用预算版本为例：
营销部项目费用梳
理年度预算模版.xls
流程工作职责重点相关责任人
▼预算发起根据集团及公司预算节点对营销
费用进行清理，并进行年度预算调
整；
1、由营销副总发起
2、部门文员召集
营销费用预算启动会；
进行分工安排
营销副总
部门文员
项目营销经理
及指定预算专
人
▼已支付费用清理各项目营销经理及各项目指定
专人通过成本系统导出营销费
在核实数据期间，应当
注意以下几点：
项目营销经理
项目策划经理
2个工作日用数据；
各项目集中项目营销经理、策
划经理、项目成本经理对倒出
数据的真实完整性进行核实，
得出已经支付的准确数据；1、是否有已经支付然而系统中没
有体现的；
2、是否有已经停止支付，但却因为
没有签订终止协议而在系统中
仍然存在的；
3、各项目分摊的合同是否有重复
计算的；
4、等；
以上几点是在本次08
年下半年费用清理的时
候发现的问题。
项目成本经理
▼预算-第
一次
5个工作日根据次年营销销售额2%的比
例得出次年营销成本年总预
算；
当年已经发生的营销费用与次
年费用进行匹配；
根据匹配结果计算出次年营销
支出可用额度，分别进行12
个月的详细匹配（包括营销所
有费项）
根据财务要求对三年内营销费
用进行预算；
1、如当年成本超出
实际应发生额，在次
年营销成本预算中
应当分担当年超出
部分，次年营销成本
总额不变；
2、营销费项包括：
项目营销经理
项目策划经理
项目成本经理
▼预算内部
汇总各项目预算汇总至部门文员，
营销副总召集第一次预算讨论
营销副总
项目营销经理
1个工作日会，由营销部内部进行自审；
邀请财务预算经理参加；
当天对出入预算进行调整；项目策划经理部门文员
▼提交预算根据财务节点，提交营销费用
预算；
参加公司封闭预算会，对营销
费用预算进行统一审查；
营销副总
项目营销经理
▼预算内部
汇总根据封闭预算会讨论结果对营
销费用预算进行调整；
执行每周、季度动态预算流程；
营销副总
项目营销经理
项目策划经理
各预算相关责
任人
（二）营销合同签订流程：
1、
流程工作职责重点要求相关责任人
▼方案讨论根据项目业务需求，相关业务负责职
能部门进行方案筛选，并对方案合作
伙伴进行评估（此流程见《营销部合
作伙伴招投标体系》），提出最优方案
方案预算
方案效果
项目营销负责人、
各职能中心及部
门相关负责人
▼方案确定根据讨论的最优方案：1、根据方案营销职能中心相
附件：营销合同签订流程图
营销部合同方案执
行流程.doc
附件：合作伙伴资源库
营销部分供方合作
数据库-模版0803.xls
2、营销部分供方评价制度
营销部合作伙伴评
价会工作制度0803.do 营销部合作伙伴评价细则0803.doc
（三） 物业费用营销承担部分之工作界面 附件：地产物业收支界面（最近版）
地产公司与物管公
司收费合同(2007最终版
地产与物业财务收支界定
地产公司与物管公司财务收支界定200706
（四）营销行政办公费用管理
1、日常行政办公费用管理：
●日常办公用品：遵照《京津龙湖地产办公用品、物耗品的申请、
发放和领用实施原则》进行管理；
●日常行政费用的管理：遵照《京津龙湖地产营销运营费用管理
办法》、《京津龙湖营销部交通费用固化管理办法》进行管理；
●日常行政办公设备、办公家具的申请领用：办公设备由营销部
部门文员在OA上提交申请，添加营销负责人会签；办公家具
的申请须由部门文员提交工作联系单，添加相关负责人会签并提前预估采购期； 附件：三个办法
京津龙湖地产营销部运营费用管理办法.d 京津龙湖交通费用固化管理办法-修改.do
京津龙湖地产办公
用品、物耗品的申请、
2、 大型销售节点办公费用管理
大型销售节点，如开盘、样板区开放、大型项目活动对办公用品、设备及家具的需求，由项目售场管理员提出工作联系单，将需求明确。
添加营销、行政相关负责人会签，营销副总对此费用进行确认；
附件：提交明细表
六、预算使用 1、
营销年度预算额度通过审批后，通过周动态成本管理表对每周
预算进行费用的申请，每月进行预算使用情况的反馈（包括使用用途、达成率及费效比情况说明）； 2、
每月营销简报增加营销费用达成分析，提交公司审批并抄送集
团； 3、
资金使用后，对同类费用效果进行评定，并根据实际提出同性
质事务资金使用优化方案；
七、预算监督
1、每周二项目管理例会对各项预算进行逐条审批；在此时间段内
解决本周预算一切问题；相关负责人要在会前提前沟通，初步形成结果。
结论形成会议纪要并发布作为费用提交审批依据；
2、设立资金预警系统，每月提交月度简报对资金使用状况进行总
结；每季度发布营销月度资金使用状况公告对职能和项目进行预警；
3、项目成本经理、项目财务经理对营销费用使用情况进行监督；
4、针对营销部动态成本管理各项指标，如相关项目或费项管控未
达成，各审批人有权停止相关付款审批，根据营销需求，财务有权暂停支付。
此流程由京津龙湖营销部进行回顾与修改。
京津龙湖营销部
2008年11月
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