浅谈基层民营医院管理经验
浅谈国内民营医院管理策略
浅谈国内民营医院管理策略国内民营医院作为我国医疗服务体系中的重要组成部分，在近年来得到了快速发展。
然而，相对于公立医院，民营医院面临着独特的管理困境和挑战，因此需要制定科学合理的管理策略。
本文将从以下三个方面对国内民营医院的管理策略进行浅谈。
首先，国内民营医院应注重人才培养和激励机制的建设。
作为医疗服务行业，医院的核心竞争力在于人才。
民营医院管理者应引导医务人员加强专业培训和学习，提升其医疗技能和服务能力，同时为医务人员提供良好的工作环境和发展机会。
此外，民营医院可以建立激励机制，如设立绩效考核和奖励制度，通过激励医务人员的积极性和创造性，提高医疗服务质量和效率。
其次，国内民营医院应加强内部管理，构建科学高效的管理体系。
民营医院管理者应制定明确的管理目标和措施，建立科学的绩效评估体系。
同时，应优化医疗流程和管理流程，提高医院的运营效率和服务质量。
此外，民营医院还可以引入信息化技术，如电子病历系统和预约挂号平台，优化患者就医体验，提高工作效率。
最后，国内民营医院应积极发展特色科室和疾病诊疗中心。
民营医院可以根据区域需求和医院实际情况，有针对性地发展特色科室和疾病诊疗中心，提供特色化的医疗服务。
此外，民营医院还可以与国内外知名医疗机构合作，引入科研成果和先进的医疗技术，提高医疗水平和竞争力。
综上所述，国内民营医院的管理策略包括注重人才培养和激励机制的建设，加强内部管理和构建科学高效的管理体系，积极发展特色科室和疾病诊疗中心。
只有通过这些科学合理的管理策略，民营医院才能在激烈的市场竞争中取得优势，提供高质量和高效率的医疗服务。
同时，政府应加大对民营医院的支持力度，提供良好的发展环境和政策保障。
只有政府和民营医院共同努力，才能实现中国医疗服务体系的全面发展。
民营医院管理之我见（五篇模版）
民营医院管理之我见（五篇模版）第一篇：民营医院管理之我见民营医院管理之我见湘医院医院犹如一部大机器，由许多人员个体组成的不同职能科室再组合成医院机器。
医院管理就是使这部机器，按照医院管理层制定的工作任务和目标，去统一协调和指挥各个科室及个人来正常运转。
其过程有：修订。
医院管理内容主要有：1、组织管理2、人力资源管理3、医护管理4、经营管理5、后勤管理6、科技管理7、信息管理8、公共关系等。
虽然各个管理部分都十分重要，但民营医院的重点和难点个人认为应是：人力资源管理、医护管理、经营管理和公共关系这四个方面。
人力资源管理主要是聘人难和留人难的问题。
当今医院相互间的市场竞争，主要是人才和技术的竞争，没有好的人才，就不会有好的技术，就做不到“你无我有，你有我精”的技术优势来吸引病人的竞争手段。
聘人的问题：一是选人难。
工资低了别人不来，工资高了，不想出高价，或怕别人技术不行将来发挥不了效益，这样低不成高不就聘人很难做出正确抉择。
二是留人难。
薪酬福利、发展空间、人文情感是留人的三大法宝。
可不同的人员要求各不相同，加之外界因素的影响，人员的不稳定性就更显突出。
在留人的三大因素中，第一位的是薪酬，第二位的是情感，其次才是发展空间。
一般来说，老专家主要是情感、中青年骨干主要是薪酬，年轻人多数是薪酬，少部分才考虑是发展空间。
要解决人力资源管理用人难和留人难的问题，首先是要有合理和具有竞争的薪酬体系。
对人量体裁衣，个人收入与效益、质量、技术、风险挂钩。
要把这几个要素，按照工资结构总额，化分为不同权重比，兼顾受教育经历、职称、本单位工作年限来制定工资标准，同时要参照社会上公立医院和其他民营医院同类人员的薪酬标准来通盘考虑。
基本工资定得要合理，高了没有激励作用，低了员工认为生活没保证。
一般低层的普通员工，基本工资应考虑占工资总额的70℅左右；市场和营运已经培育成熟的医院，这部分可考虑只占百分之60℅或50℅，把绩效工资作为给他们的主要奖励手段。
民营医疗机构管理工作总结
民营医疗机构管理工作总结民营医疗机构在我国医疗行业中扮演着重要的角色，为广大患者提供了便捷、高效的就医服务。
而良好的管理工作则是民营医疗机构能够顺利运营的关键。
在过去的一段时间里，我有幸在一家民营医疗机构担任管理人员，通过这段经历，我对民营医疗机构的管理工作有了更深刻的认识和总结。
首先，民营医疗机构的管理工作需要高度重视患者体验。
作为服务行业，医疗机构的成功与否很大程度上取决于患者的满意度。
因此，我们在管理工作中始终把患者体验放在首位，从挂号、就诊、缴费等环节，都力求提供便捷、舒适的服务，让患者感受到我们的用心和关怀。
其次，民营医疗机构的管理工作需要注重团队建设。
医疗服务是一个团队合作的行业，只有团结一致、各司其职，才能为患者提供高质量的医疗服务。
因此，我们在管理工作中注重团队建设，加强员工培训和管理，让每一位员工都能够发挥自己的专长，为医疗机构的发展贡献力量。
另外，民营医疗机构的管理工作需要不断优化服务流程。
随着医疗技术的不断进步和患者需求的不断变化，医疗服务流程也需要不断优化和调整。
我们在管理工作中不断关注医疗行业的最新发展动态，积极引进先进的医疗设备和技术，优化服务流程，提高医疗服务的质量和效率。
最后，民营医疗机构的管理工作需要加强风险管理和合规监管。
医疗行业是一个高风险的行业，我们在管理工作中不仅要加强对医疗风险的预防和控制，还要加强合规监管，确保医疗机构的各项业务都合乎法规和规范。
总的来说，民营医疗机构的管理工作需要全面、周密的规划和执行，需要注重患者体验、团队建设、服务流程优化以及风险管理和合规监管。
只有这样，才能够让民营医疗机构在激烈的市场竞争中脱颖而出，为患者提供更好的医疗服务。
希望未来我们能够在民营医疗机构的管理工作中不断探索创新，为医疗行业的发展贡献自己的力量。
民营医院管理的特点和体会
民营医院管理的特点和体会民营医院的管理特点和体会属于涉及医疗领域的管理经验，下面我将从以下几个方面进行分析：一、市场竞争的压力：民营医院作为市场主体，面临着来自其他医疗机构的激烈竞争。
在市场竞争中，民营医院需要更加注重市场营销，提高自身的服务品质和专业水平。
这就要求民营医院管理人员要具备市场敏锐性、创新能力和营销策略等方面的能力。
二、灵活的经营模式：相对于公立医院，民营医院在经营模式上有着更大的灵活性。
民营医院可以根据市场需求进行产品差异化，开展特色服务，提供更加多元化和个性化的医疗服务。
而这一点也正是民营医院的一个优势所在。
三、注重效益的管理：民营医院作为企业，经营效益是其生存和发展的根本保障。
因此，民营医院管理人员需要注重财务管理，掌握经营成本控制，提高经营效益，确保医院的可持续发展。
四、人才引进和管理：因为民营医院管理的灵活性，往往能够吸引并引进更多的人才。
管理人员可以通过各种方式引进具备专业素质和经验丰富的医疗人才，提高医院的综合实力和服务质量。
同时，在人才管理方面，民营医院相对于公立医院也更加注重激励机制和人才培养，提高员工的工作积极性和发展空间。
五、独特的文化与企业精神：民营医院管理往往也会形成一种独特的文化和企业精神。
作为一种特色文化，民营医院往往更加注重效率、创新和团队协作。
这种文化在一定程度上也推动了医院的发展，形成了一种积极向上的企业精神。
总体而言，民营医院管理的特点是灵活性强、市场导向、效益导向和人才引进等方面。
在实际管理中，我也有一些体会和感悟：首先，我认为民营医院管理人员需要具备全方位的能力素质，既要具备医疗专业知识和技能，又要具备市场营销、财务管理、人力资源管理等方面的能力。
只有综合素质过硬，才能更好地应对市场竞争和管理挑战。
其次，我深刻体会到市场导向和灵活经营对于民营医院的重要性。
在竞争激烈的医疗市场中，只有不断创新和改进管理方式，提供更具竞争力的医疗服务，才能赢得更多的市场份额和客户信赖。
民营医院管理探索与体会
民营医院管理的探索与体会多年的医院管理经营，我们发现病人选择一家医院不外乎考虑这家医院技术力量怎样，能否解决病痛；服务是否温馨周到；价格是否公道，合理。
与公立医院病人人满为患的繁荣景象相比较，民营医院普遍存在，病人少，忙时人员不足，闲时人浮于事的现象。
如何扭转和改善这种情况，下面是自己在民营医院的几点心得体会,与大家共勉。
根据民营医院缺患者，缺人才的特点，在民营医院的管理上，我们紧紧围绕管理、技术、服务、价格这四个核心开展工作。
一、健全严谨的医疗质量管理是医院的灵魂我们深知是医院运转靠制度，而医疗质量安全制度是医院制度的重中之重，没有医疗质量，病患的忠诚度就会下降；没有医疗质量，医疗安全就不能保证，医疗纠纷就会频发；没有医疗医疗质量，病历缺陷就会增多，出现纠纷医院不能举证；没有医疗质量，医院整体诊疗水平就会下降，业务发展必然受阻。
虽然医疗工作的特殊性决定了医学始终是不完美的医疗质量缺陷是无处不在的，但是“零缺陷”的目标，是医疗管理永恒的追求。
因此，我们作为民营医疗机构必须根据医疗管理相关法律、法规、规章制度、技术规范、标准，结合本院实际情况建立健全严谨的符合本院特点的医疗质量管理相关制度、规范、标准和指南，并且认真组织实施，落到实处。
同时对本院的工作人员进行医疗质量管理相关法律、法规、诊疗常规及指南的培训和宣传教育。
后期并进行考核监督，查漏补缺。
俗话说，军队靠演习，教育靠考试，医疗质量靠检查，因此医疗质量的管理我们始终围绕制度、培训、监督、检查开展工作。
定期对医疗质量安全进行分析、讨论，提高医务人员的注意力与反应能力，防控各种风险，保证医疗安全。
二、恪守职业道德,用心服务是医院生存之本国家卫健委医政医管局焦雅辉副局长说：“公立医院的优势在于学科，不在服务，社会办医优势在于服务而不是学科，要考虑如何利用各自优势进行错位发展。
”要为社会办医找好它的发展方向，否则的话社会办医永远找不到自己功能定位，永远不好用一个健康的发展。
民营医院经营管理实践心得体会
民营医院经营管理实践心得体会篇一：某民营医院经营管理实践心得体会某民营医院经营管理实践心得体会近几年来，我国民营医院的发展出现了令人欣喜的良好势头，笔者通过创办一所民营医院的实践，结合几年来对部分民营医院的学习考察，就民营医院的一些经营管理问题谈一点粗浅的看法，为民营医院未来的发展提供一些借鉴。
创办医院的概况：医院于X年5月正式运营，现占地面积21亩，建筑面积16000平米，床位320张，全院-职工近300人，医技人员260人，有一批在当地享有盛誉并确有专长的医疗专家团队，12月被评审确定为二级甲等综合医院，目前有mr、ct等万元以上大型医疗设备100多台套，开设临床、医技科室32个，是当前县医疗综合实力较强的医院之一，完成收治门诊患者15万人次，住院9200人次，手术3255台次，业务收入5100万元，部分医疗技术水平位列全县先进行列。
开业7年来，在各级党和政府的关怀和卫生行政部门的指导和帮助下，医院的发展势态良好，从开始的两个病区及30几个医护人员发展到今天的10个病区近300名职工，我们深刻地认识到：民营医院的发展必须要建立在正确的办院方针上，一定要将依法执业，严格贯彻国家的卫生工作政策和法律法规为办院原则，不能把盈利作为经营医院的唯一目的，而要把真诚为患者服务、努力提高医疗技术水平、作为医院的工作重心。
7年来医院多次得到省、市、县卫生行政部门的表彰，定为县首批;规范药房;,通过;爱婴医院;验收，连续6年被县卫生局评为;医疗质量先进单位;,被安徽省评为;全省非公经济先进单位;,被授予;安徽省诚信民营医院;称号，上半年我院通过;安徽省艾滋病初筛实验室;验收，并作为先进在滁州市二级以上医院会议中作典型发言，10月又被评选为;全国第三批诚信民营医院;.11月经滁州市卫生局评审验收，成为全市民营医院中首家;二级甲等;医院。
通过实践，医院逐步形成了适合自身发展的管理体制、医院文化和价值取向。
院领导班子越来越认识到医院要长久经营、持续发展，必须依法执业，规范行医，眼光要看长远，不能只顾经济效益，要兼顾社会效益，只有比公立医院更严格的按照卫生行政部门制定的要求办事，才能做到;政府放心、行业认可、患者信任、职工满意;。
经营管理好民营医院的经验总结
经营管理好民营医院的经验总结前言：1、为了医院有一个良好的发展及竞争环境。
2、为了不让医院过早的形成专科“品牌”（治性病的医院）。
3、为了不让医院过早陷入“瓶颈期”，瓶颈期表现为，广告一打来一些病人，广告一停一个病人都没有。
4、观察市场、观察同行动态以及经营方向。
5、整合思路、寻找机会，寻找医院在市场需求中可明显区分的特色产品。
一、民营医院该怎样去发展：目前，大部份的人，特别是做市场营销及做企业策划的人，他们都认为，医院要想长久发展，应该走品牌的道路，开展市场营销。
例如一对一营销、数据库营销、有形化营销、集团营销、利基营销、连锁营销等等。
第二步还应该成立客服中心、突出差异化竞争，多做一些公益性活动，切实为老百姓做好事、做实事，改变人民群众对医院的看法。
比如捐款捐物、慰问老年人、灾区同胞等等。
有这样的思想高度是不错，这一点也是值得肯定的。
但是我认为，这些人忽略了很重要的一点，这一点也是导致他们永远无法跟企业保持同步发展的一个致命因素，这个因素就是：没有根据企业的实际情况去考虑问题，想问题、做事情。
比方说：有一个医院现在处于社会口碑差、业务一直下滑的现状，这家医院还应不应该选择多做公益性活动的方式来改变人民群众对医院的看法？我认为这时是绝对不可以的。
因为，医院现在连“揭开锅”都成问题，还拿什么去做那么多的公益性活动、搞那些不切实际的东西干嘛？从本质上说，我们投资医院的根本目的就是为了创收，为了赢利。
如果经营医院的成本都拿不回来，那应该要拿什么去做公益活动？再说，按目前医疗市场的需求，个人认为还没必要开展营销。
营销是什么？营销是刺激需求、满足需求。
而目前医疗市场的需求是什么？就是病人到医院看病，医院能切实解决患者的病痛问题，这就是最实际的需求。
国人目前还没有达到那种把看病当成“休闲娱乐”的境界。
二、我们应该怎样去经营好医院：我曾经也看过不少有关这方面的文章、策划、以及营销，包括自己的实践经验。
对关于怎样经营、管理好医院，我大致总结后认为应做到这几点：1、从广告战略上：千万不要跟别人比。
民营医疗机构管理工作总结
民营医疗机构管理工作总结近年来，民营医疗机构在我国医疗市场中扮演着越来越重要的角色。
作为医疗服务的重要组成部分，民营医疗机构在提供医疗服务的同时，也面临着诸多管理挑战。
在过去的一段时间里，我所在的民营医疗机构也进行了一系列管理工作，现在我就来总结一下这段时间的管理工作经验。
首先，民营医疗机构的管理工作需要注重人才培养。
医疗行业是一个高度专业化的行业，我们的员工需要具备高水平的专业技能和医疗知识。
因此，我们在管理工作中注重对员工的培训和学习，不断提升他们的专业水平和综合素质。
通过举办内部培训、外派学习和定期考核等方式，我们不断提高员工的综合素质和专业技能，为提供优质的医疗服务打下了坚实的基础。
其次，民营医疗机构的管理工作需要注重服务质量。
服务质量是医疗机构的核心竞争力，也是我们的生存之道。
我们注重对医疗服务的全程管理，从患者就诊到出院，我们都要提供周到细致的服务。
我们建立了健全的服务质量管理体系，对医疗服务的各个环节进行严格的管理和监控，确保服务质量达到国家标准，并且不断提升服务水平，满足患者的需求。
最后，民营医疗机构的管理工作需要注重风险管理。
医疗行业是一个高风险行业，我们要时刻关注风险，做好风险管理工作。
我们建立了健全的风险管理体系，对医疗安全、医疗纠纷等风险进行全面评估和管控，确保医疗服务的安全可靠。
同时，我们还加强了内部管理，规范了医疗流程和操作规范，提高了医疗服务的安全性和可靠性。
总的来说，民营医疗机构的管理工作是一个复杂而又重要的工作，需要我们不断学习和提升。
通过不断加强人才培养、提升服务质量和加强风险管理，我们的民营医疗机构将能够更好地为患者提供优质的医疗服务，为医疗行业的发展做出更大的贡献。
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浅谈基层民营医院管理经验
发表时间：2013-04-16T10:01:17.467Z 来源：《医药前沿》2013年第6期供稿作者：雷海燕[导读] 我院从2003年成立以来一直实行企业化管理，上至院长、下至员工均为聘用合同制，从管理体制上确保了人员配置合理化、潜能发挥最大化、社会效益最佳化。
雷海燕（江西省横峰县阳光医院 334300）
【中图分类号】R197.32【文献标识码】B【文章编号】2095-1752（2013）06-0259-01 我院从2003年成立以来一直实行企业化管理，上至院长、下至员工均为聘用合同制，从管理体制上确保了人员配置合理化、潜能发挥最大化、社会效益最佳化。
现将管理经验总结如下。
1 明确发展定位、发展方向和发展策略
1.1明确医院发展定位
1.1.1定位于本企业职工。
利用过去的感情基础，继续占领这块现成的市场。
1.1.2定位于医院周围居民。
因为90%的居民需要基本的医疗服务，可以处理一些常见病、诊断明确的慢性病，只有10%的居民需要高精尖的技术服务，这一部分居民即使职工医院有高精尖的技术服务，他们也不会来或不敢来，即使有大医院的专家坐诊，也不一定有吸引力。
老百姓到家门口的小医院看病，首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好，而不是有专家。
1.2明确医院发展方向
我院的发展方向是社区卫生服务，立足于社区、家庭，为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。
我们的理念是：与社区居民交朋友，成为社区老百姓的健康代理人；主动为社区居民提供服务，对社区居民的健康进行全面全程全人化的管理；与社区居民保持连续的关系。
1.3发展策略
1.3.1突出优势——重点突出4个优势：熟悉、距离、服务、价格。
1.3.2发展特色——突出社区卫生服务的特色。
服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体检、健康管理、专家会诊、
1.3.3医院转诊。
服务特色体现以人为本、以患者为中心、以家庭为单位、以社区为范围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康。
服务承诺：把服务送到家，把实惠让到家，把健康保到家，提供一站式服务——首诊首问负责到底的服务，朋友式服务，全面全程全人化服务。
1.3.4修炼绝招：把简单的招式练到极致就是绝招，如综合处理常见病、慢性病、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。
1.3.5控制成本——最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神，也来自资源闲置和管理不善，而不是来自病人的消耗。
大部分医院花在病人身上的服务成本太低，而闲置成本却很高。
一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成本，而不是控制管理成本和闲置成本。
花在病人身上的服务成本太低，会直接导致失去市场。
1.3.6做好外部营销——与有关的单位建立固定的联系，定期举办妇女保健讲座，做职工体检和妇女病普查，为周围的老年人体检；与托、幼、学校建立固定联系，开展儿童体检、生长发育评价、营养指导、智力开发、学习问题咨询等服务；与妇联、计生委等部门联合，做一些保障妇女儿童健康的社会宣传和活动，扩大知名度。
1.3.7内部营销——做好一对一优质服务营销，进行全过程管理，开展“售后”服务。
2 树立市场竞争的意识
要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。
三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。
二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。
3 采取的优质服务措施
3.1改造环境：对医院环境进行改造，包括医院的门面、内部环境和设施。
进行视觉识别系统设计，树立品牌意识，改变医院的装修理念。
一般医院的装修都采用冷色调，如白色、银灰色、蓝色等。
为了体现家庭化服务的概念，本院的装修采用暖色调。
另外，完全站在老百姓的角度，增加服务环境的舒适性和方便性，所有的服务窗口和台面，一律改成完全开放、坐式服务。
3.2改造服务流程：进行服务流程再造，能简化的就简化，能取消的就取消，能替代的就替代，能连续的就连续，给老百姓方便。
病人看病凭流程管理单，可以对每一个服务环节进行质量和满意度评价。
医生看病必须填回访卡，利用回访卡进行随访，看一个病人交一个朋友，跟病人保持一辈子的联系。
开展服务流程管理，及时发现服务中的问题，帮助病人解决问题，保证流程通畅，服务方便，有人替代。
开展随访服务，成立随访服务部，加大主动服务力度和宣传力度。
3.3全员培训：开展优质服务培训，举办优质服务竞赛。
开展成功激励培训，激发每个人的成功欲望。
培训结束后，要求每个人都要写自己的职业发展计划，并把自己的发展目标与医院的发展目标统一起来，这样才能做到上下一心，同心同德，协调发展。
3.4开展人性化管理：要让病人感动，首先要让职工感动。
管理者必须树立“员工第一，服务至上，管理就是服务”的理念。
关心职工的家庭生活，每个月开一次表彰会，让员工得到尊重，真正成为主人；开设员工建议信箱，及时反馈，重奖提出合理建议的职工；让每一个职工都感觉到自己被重视、被培养了，每个人都是一个事业发展单位，都可以大显身手，都可以得到发展。
3.5建立合作网络，增加安全感：与上级医院保持密切的联系和合作，及时聘请专家会诊，负责转院，全程负责安排住院，让老百姓感觉到方便和安全。
3.6降低价格和费用：在可能的范围内降低药价和检查费用，增强竞争力。
增加附加价值，如送体检卡、做一些健康促进活动等。
3.7建立科学的绩效管理体系，对职工实行全面激励：以标准、要求、规范和制度为依据，以绩效考核为基本手段，以绩效沟通和反馈为基础，建立以提高工作绩效为核心的绩效管理体系。
4 小结
总而言之，民营医院一定要注意建设自己的医院文化。
核心价值观和医院文化是决定医院发展的一个重要因素，民营医院的发展尤其需要形成核心价值观和医院文化。