保利地产工程管理模式简介

保利公司工程管理模式初探

关于同一城市多项目同时开发运作的工程管理模式，归纳起来大致有两种：一种是条线式管理，即公司各职能部门均垂直管理于每个项目部；一种是扁平化管理，即每个项目均单独成立项目公司，各项目公司设有包括财务、合约等的全套职能部门。保利地产成都公司今年是八盘齐发，他们又是如何运作的呢？首先看一下组织架构图：

很明显，这是一种条线–职能式管理模式、项目负责制。总经理之下设副总、总助等参谋助手，形成公司管理层；管理层下设各条线职能机构，职能机构下为依据各工程项目设置的现场项目部，直接执行工程指挥、管理、协调职能。各级领导可直接指挥分管的职能部门，同级职能部门之间为平行的业务联系，为协作配合关系。而所有职能机构垂直管理下一级的项目部，对其进行业务上的指导，但不能直接指挥工程现场管理。

这种模式最大的特点是：统一指挥、分级管理，分工协作，项目负责制。既发挥了各职能部门的专业能力，又给予现场管理人员充分的权力和责任。这样的组织架构是目前广泛采用的管理结构形式，优点是分工明确、责任到位，运转灵便，工作效率高。

上图中的同级职能管理部门中，保利的综合管理部相比其它开发商是一个较独特的部门，其它职能部门的工作设置与别的开发商大同小异。现着重介绍一下综合管理部的工作内容：

1、招投标：由综合部提供投标单位资源，组织工程部、预算部、技术部考察，最终确定入围投标单位名单并以呈批件方式汇总报批（各部门均可推荐）；工程部提交招标需求单，明确招标范围、规模、工期、技术要求等；预算部拟定招标文件，会审后发放；综合部收到投标文件后，将正本送公司资料室存档，以副本组织相关部门当场开标；技术标由工程部、技术部负责评标，经济标由预算部负责评标，并分别给出评标意见；合理最低价中标。

2、工作计划：综合部牵头制订项目总体实施计划，各职能部门在此基础上制订详细的周、月、季度工作计划，包括项目完成节点计划和资金计划，报综合部汇总并会审后交公司领导层决策，由综合部负责监督、检查计划完成情况。

3、合同管理：综合部内设法律岗及付款审批岗，负责对公司所有合同条款及付款进行审核、审批，包括与成本有关和与成本无关的所有呈批件的审核。

4、对外关系：综合部负责公司营业执照办理及项目报批、报建工作，包括规划、建设、施工、预售等许可证的办理。

由此可以看出，保利地产的综合管理部是一个对内、对外都肩负着承上启下的部门，公司的运作、项目的运作，都以综合部的工作为起点，在运行过程中，又由其行使督促、考核的作用。

接下来，以“保利中心”项目为例具体介绍一下项目部：

1、项目情况：该项目位于成都市武侯区领事馆路以南、火烧堰以北、美国领事馆以东。

总建筑面积39.6万平方米，其中地上面积30.8万平方米，25-38层；地下面积8.8

万平方米，负2-3层。为市中心高层建筑。

2、人员配置：项目经理一名、土建工程师四名、安装工程师一名，资料员一名。其中

项目经理为公司综合部部门副经理兼任，资料员为工程部派驻与其它两个项目合用的兼职人员。项目部对工程质量、进度全面负责。

3、日常工作之一：每周五协助监理公司召开工程现场监理例会，现场所有总、分包单

位负责人和技术负责人员需到场参加，总结一周工作，协调工地上各项配合事宜，安排下周工作，明确施工节点。公司预算部、技术部相关技术人员选择性地不定期参加，主要目的是了解现场实际情况，技术交底及宣讲公司相关制度和办事流程。

4、日常工作之二：每周六召集对口职能部门（包括：技术部、预算部、综合部、营销

部）业务人员参加项目例会，协调处理各条线对本项目的业务支持和工作指导，如报建审批及办证、技术要求、材料设备选型、图纸提交、认价与签证、交房标准等等与工程施工有直接关系的事项。能当场解决的即在会上明确，不能马上落实的则约定最快完成节点，绝不推委。

5、对外关系：项目部负责与质监、消防、墙改、人防等与工程验收有直接关系的政府

职能部门对接，并负责办理水、电、气、电视、电话等工程配套相关手续，同时协调项目周边的街道办、居委会、城管等执法部门的关系，保证项目顺利实施。

6、每周一由公司管理层召集所有职能部门经理参加行政例会，按条线汇报一周工作，

重点解决在项目例会上无权决定的事项。项目例会公司管理层不参与，部门经理视情况参加。

他山之石可以攻玉，保利公司这套管理模式也是在其集团各项制度、流程上加以完善和细化的，以不断适应其快速发展的需求。绿地集团同样有一整套成熟的管理制度，成都事业部可以在集团制度的基础上，参照保利成都公司模式，首先运作、打造好成都地区现有的七个项目，再进一步探索出一套适合自己的发展路子，进而全面拓展进军西南地区，成为西南区域的领头羊。

成都事业部：陈梅

二〇一〇年八月三十日