【项目管理】项目管理模式介绍(1)
项目管理的模式
项目管理的模式项目管理是指在一定的约束条件下，运用一系列的知识、技能、工具和技术，对项目的目标、范围、进度、成本、质量、风险等进行规划、执行、控制和评估的过程。
在实际的项目管理中，有多种不同的模式可以应用，以满足不同项目的需求和特点。
一、瀑布模式瀑布模式是最传统的项目管理模式之一，它以线性顺序的方式进行项目管理。
项目按照需求分析、设计、编码、测试和部署的顺序依次进行，各个阶段之间有严格的依赖关系。
这种模式适用于需求明确、稳定的项目，能够提供清晰的项目计划和里程碑，但缺点是不能应对需求变化和风险。
二、敏捷模式敏捷模式是一种迭代、增量的项目管理模式，强调快速响应需求变化和持续交付价值。
敏捷项目管理通常采用Scrum、XP等敏捷方法论，以用户故事为基础，通过迭代开发和持续集成，不断优化产品。
敏捷模式适用于需求不稳定、创新性强的项目，能够提供高度灵活和透明的项目管理，但需要团队具备高度的自组织和协作能力。
三、融合模式融合模式是将瀑布模式和敏捷模式相结合的一种项目管理模式。
在项目的初期，采用瀑布模式进行需求分析和系统设计，以确保项目的整体结构和基础功能。
在后续的开发过程中，采用敏捷模式进行迭代开发，以满足用户的需求变化和市场的反馈。
融合模式能够兼顾项目的稳定性和灵活性，但需要合理安排瀑布和敏捷的阶段和工作内容。
四、精益模式精益模式是一种以价值流为导向的项目管理模式，强调消除浪费和持续改进。
精益项目管理通常采用看板和持续流的方式，通过减少不必要的等待和批量，提高项目的交付效率和质量。
精益模式适用于高度重复和标准化的项目，能够提供快速的交付和持续的改进，但需要团队具备高度的流程优化和问题解决能力。
五、混合模式混合模式是一种根据项目的具体情况，结合多种项目管理模式的灵活应用。
在项目管理的过程中，可以根据需求变化、风险评估和团队能力等因素，选择合适的管理模式。
混合模式能够根据项目的特点进行定制化管理，提供最佳的项目管理效果，但需要灵活把握不同模式的应用时机和方式。
7种项目管理模式
7种项目管理模式七种项目管理模式项目管理是现代企业管理中不可或缺的一环，它通过合理的组织、协调和控制，确保项目在规定的时间、成本和质量要求下顺利完成。
在项目管理中，有许多不同的方法和模式可以应用。
本文将介绍七种常见的项目管理模式，分别是瀑布模式、敏捷模式、迭代模式、螺旋模式、增量模式、精益模式和混合模式。
1. 瀑布模式瀑布模式是最传统的项目管理模式之一。
它的特点是按照线性顺序依次完成项目的各个阶段，如需求分析、设计、编码、测试和部署等。
每个阶段的输出成果作为下一个阶段的输入，且不可逆转。
瀑布模式适用于需求明确、稳定的项目，有明确的规划和预算，并且不需要频繁的变更。
2. 敏捷模式敏捷模式是一种灵活、迭代的项目管理模式，强调快速响应变化和持续交付价值。
敏捷模式通过将项目拆分成小的、可迭代的工作周期，称为“迭代”，来逐步推进项目。
每个迭代周期通常持续2-4周，团队在每个迭代结束时交付可工作的产品增量。
敏捷模式适用于需求不确定、需要快速反馈和变化的项目。
3. 迭代模式迭代模式是一种与敏捷模式相似的项目管理模式，也是将项目分解成多个迭代周期来推进。
不同之处在于，迭代模式通常更强调规范和控制，每个迭代周期有明确的目标和规划。
在每个迭代周期结束时，团队会进行评审和总结，以便在下一个迭代中做出调整。
迭代模式适用于对控制和规范要求较高的项目。
4. 螺旋模式螺旋模式是一种风险驱动的项目管理模式，强调在项目不断迭代的过程中进行风险评估和管理。
螺旋模式将项目分解成多个迭代周期，每个迭代周期开始时，团队会进行风险评估并制定相应的风险管理计划。
在每个迭代周期结束时，团队会进行评审和总结，并根据风险评估结果进行调整。
螺旋模式适用于风险较高、复杂的项目。
5. 增量模式增量模式是一种逐步添加功能的项目管理模式，强调快速交付部分功能并不断迭代完善。
增量模式将项目分解成多个增量，每个增量都包含一些核心功能，团队先交付部分功能，然后根据反馈和需求进行调整和改进。
项目管理的思维模式
项目管理的思维模式对于任何一个项目来说，都需要经过一系列的计划、实施和控制等步骤，这些步骤需要有一个合理的思维模式来指导和支撑。
下面介绍一下项目管理的思维模式。
1.系统思维：系统思维是项目管理中最为核心的思维模式之一。
项目在实施过程中，往往是由众多的部分组成，这些部分之间有着很多的相互作用和相互依存关系，而这些相互依存关系的复杂性就需要用系统思维来解决。
系统思维的核心就是要求我们从系统角度看待问题，从整体出发去思考问题，做到全面的把握和合理的协调。
2.风险思维：风险思维是项目管理中必不可少的一个思考方式，任何一个项目都会面临着各种各样的风险，而这些风险如果不及时的去评估和应对，很有可能会影响到项目的成功。
风险思维要求我们以预见和处理风险为前提，将各种可能的风险都考虑进去，并提前制定有效的应对措施，最大限度的避免可能产生的影响。
3.目标导向：项目管理的核心目的就是要实现项目的目标，因此，目标导向是项目管理中的重要思维模式。
目标导向要求我们在各个阶段都要把握好项目的目标，围绕这些目标去制定合理的计划、管理项目执行过程以及对项目进行优化和调整，全面的保证项目能够顺利达成预期的目标。
4.协同合作：项目管理的成功与否不仅仅取决于绩效和成果，更是取决于每个项目成员之间的协同合作。
这就需要我们在团队协作的过程中要做到坦诚沟通、相互支持和协调各个部门之间的工作。
只有通过协同合作，才能够把各个部分的力量综合起来，形成整体的优势，并最终将项目推向成功。
5.持续优化：在整个项目的过程中，我们要不断的去发现问题、优化过程，期望着做到更好的效果。
持续优化要求我们要不断地进行反思和总结，发现问题并进行改进和拓展，以最大程度地提升项目管理的绩效和效益。
总之，项目管理的思维模式是一个系统化的思考框架，需要我们在实践中不断的掌握和运用。
只有通过正确的思维模式，才能够在项目实施过程中更好的保障项目的顺利完成，并最终实现项目的目标。
项目管理模式介绍
天津理工大学公共项目与工程造价研究所 Institute of Public Project &Cost Engineering, IPPCE 造价工程师培训中心 Training Center of Construction Cost Engineer, TCCCE
可见，伴随着工程项目采购模式的演变，项目管理模式的发展从最初的业 主自行管理，逐渐发展为委托他人专业化管理。在项目采购模式逐步走向集 成化的进程中，项目管理实施主体从最初的工程师发展为社会化、专业化的 工程公司和项目管理企业。他们因其全过程的集成项目管理能力，能够为业 主提供分阶段的或全过程的项目管理咨询，或者项目管理承包（PMC）。
4）设计 “可施工性”不够，出现质量责 任时，设计与施工易推诿；
缺点
天津理工大学公共项目与工程造价研究所 Institute of Public Project &Cost Engineering, IPPCE 造价工程师培训中心 Training Center of Construction Cost Engineer, TCCCE
特点
天津理工大学公共项目与工程造价研究所 Institute of Public Project &Cost Engineering, IPPCE 造价工程师培训中心 Training Center of Construction Cost Engineer, TCCCE
三、各种项目管理模式的分析对比
（4）项目管理专业崛起、工程公司应运而生
业主 雇主 代表
总承 包商 设计
开车 施工
采购
长期以来，“三角模式”作为一种有效的项目管理模式被 广 泛采用，成为项目管理的传统模式。然而，随着经济与技 术的发展，项目大型化、技术复杂化与专业化以及工程项 目本身的系统性特点越来越受到认同，使分阶段多主体管 理的传统采购模式缺点凸显。在项目采购模式演变过程 中，一些新的注重阶段间整合的总承包模式逐渐出现并受 到青睐，如DB、EPC等，并催生了一批国际性的工程公司。 与此同时，项目管理领域则由于承包商资产专用性地提 高，管理协调复杂性的增加，对承包的协调与监管的专业 能力的需求不断上升。
常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
(项目管理模式)EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP
(项目管理模式)E P C、P M C、D B、D B B、C M、B O T、P P P-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN工程总承包(E P C)模式EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式，又称设计、采购、施工一体化模式。
是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。
在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
优点1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；2、设计变更少，工期较短；3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
缺点1、业主不能对工程进行全程控制；2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量；3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
设计-建造（D B）模式即设计-建造模式(Design And Build)，在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)。
在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。
是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。
这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。
设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
项目管理服务模式
项目管理服务模式１.项目管理服务(ＰＭ) 模式的概念项目管理服务是指专业化的项目管理公司为业主提供专业的项目管理服务工作，主要是针对项目中的管理过程而言，并不针对项目中创建项目产品的过程。
在ＰＭ模式中，工程项目管理公司一般按照与业主的合同约定，从事下面的工作:１) 在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划。
２) 在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收) 等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等的管理和控制。
ＰＭ模式的组织架构如图2-12所示，在ＰＭ模式中工程项目管理企业一般按照合同约定承担相应的管理责任。
图2-12项目管理服务(ＰＭ) 模式的组织架构一般而言，项目管理服务可以分为咨询服务型和代理服务型两类。
咨询服务型只对业主提供建议，不直接指挥承包商；代理服务型则代表业主管理承包商，对项目进行管理和控制。
在实际项目运作中，项目管理服务的提供模式种类是非常多的，核心就是项目管理服务商按照合同要求为业主提供其所必需的项目管理工作。
２.项目管理服务(PM) 模式的基本特征１) 业主自身缺乏项目管理人才、项目管理体系、项目管理经验，需要委托专业化的项目管理公司提供咨询服务或代表业主对项目进行管理和控制。
２) 项目管理服务属于咨询服务，不属于承包；与业主签订的合约，通常是服务协议书，不是承包合同。
３) 项目管理服务除咨询服务型和代理服务型以外，根据业主的需要还可以有其他一些派生的形式，如可行性研究咨询服务、招标投标代理、工程监理等。
４) 提供项目管理服务的组织可以是合格的项目管理公司、工程公司、工程咨询公司、设计院、工程监理公司等。
５) 项目管理服务可以避免非专业机构管理项目造成的弊端和经济损失。
３.项目管理服务(PM) 模式在项目实施过程中的优点１) 质量控制。
减少返工，降低维修成本。
２) 采购。
降低价格，避免纠纷和索赔。
项目管理的组织模式
项目管理的组织模式项目管理是一种将资源有效地组织起来，以实现项目目标的方法。
在项目管理中，选择合适的组织模式对项目的成功至关重要。
本文将介绍几种常见的项目管理组织模式，包括职能型组织、矩阵型组织和项目型组织。
一、职能型组织职能型组织是一种按照职能划分部门的组织形式。
在职能型组织中，各个部门按照其职能和专业领域进行划分，例如财务部门、市场营销部门、人力资源部门等。
项目经理在职能型组织中通常不具有决策权，他们需要与各个部门的负责人协商和协调资源。
职能型组织的优点是专业性强，各个部门有较高的专业水平和技术能力。
然而，由于各个部门相对独立，沟通和协调可能会成为问题。
此外，职能型组织中的资源分配通常是静态的，不太适应快速变化的项目需求。
二、矩阵型组织矩阵型组织是一种将职能和项目两种管理方式结合起来的组织形式。
在矩阵型组织中，项目经理和部门经理共同管理项目。
项目经理负责项目的整体管理和决策，而部门经理负责部门内的资源分配和技术支持。
矩阵型组织的优点是项目经理有较高的决策权，并且可以快速调动和分配资源。
此外，矩阵型组织也能充分利用各个部门的专业能力，提高项目成功的可能性。
然而，矩阵型组织中存在权力分散和沟通成本较高的问题，需要有效的沟通和协调机制。
三、项目型组织项目型组织是一种将组织结构根据项目需求而灵活调整的组织形式。
在项目型组织中，项目经理拥有最高的决策权和资源分配权，部门经理和职能部门则为项目提供支持和服务。
项目型组织的优点是决策权集中，项目经理能够更好地控制项目进度和质量。
此外，项目型组织的组织结构灵活，能够快速响应变化的项目需求。
然而，项目型组织中的资源共享可能不如其他组织形式高效，需要确保资源的合理利用和协调。
不同的组织模式适用于不同类型的项目和组织环境。
在选择组织模式时，需要综合考虑项目需求、组织文化、资源分配和沟通协调等因素。
同时，项目管理者还需要根据实际情况灵活调整组织模式，以确保项目的成功。
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国际工程项目管工理模作式汇报
国际工程项目管理模式指国际上从事工程建设的大 型工程公司或管理公司对项目管理的运作方式。
采用国家通用的、最切合业主实际的管理思想和方 法的管理软件才是有生命力的。
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DBB模式 工作汇报
第一章 DBB模式
设计－招标－建造模式即Design-Bid-Build，DBB
DB模式
工作汇报
做法
1、在项目的初始阶段，业主邀请一位或者几位有资 格的承包商（或具备资格的管理咨询公司），根据 业主的要求或者是设计大纲，由承包商或会同自己 委托的设计咨询公司提出初步设计和成本概算。
世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询 工程师联合会（FIDIC--Fédération Internationale Des Ingénieurs-Conseils）的合同条件的项目均采用这种 模式。
特点为强调工程项目的实施必须按设计—招标—建 造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶 段才能开始。
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第二章 DB模式
DB模式
工作汇报
设计－建造模式即Design-Build，DB
又被称为设计和施工（Design-Construction），交 钥匙工程（Turnkey），或者是一揽子工程 （Package Deal）。
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第二章 DB模式
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概述
工概作述 汇报
两大项目管理的研究体系
欧洲为首的体系－国际项目管理协会（ＩＰＭＡ） 美国为首的体系－美国项目管理协会（ＰＭＩ）
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概述
工概作述 汇报
中国（双法）项目管理研究委员会
中国(双法)项目管理研究委员会(PMRC)是全国唯一 的一个跨行业、跨地区、非盈利性的项目管理专业 组织，成立于1991年6月。1996年加入由40多个成员 国组成的国际项目管理协会（IPMA）。是IPMA中唯 一能够代表中国的学术组织(Exclusive Member)。
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第一章 DBB模式
DBB模式 工作汇报
优点
1、参与项目的三方（业主、设计机构－建筑师/工 程师、承包商）在各自合同的约定下，各自行使自 己的权利和履行着义务，三方的权、责、利分配明 确，避免了行政部门的干扰。
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第一章 DBB模式
DBB模式 工作汇报
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第一章 DBB模式
DBB模式 工作汇报
缺点
1、在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行 设计、招标、施工的管理，建设周期长，投资成本 容易失控，业主单位管理的成本相对较高，建筑师/ 工程师与承包商之间协调比较困难。
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第一章 DBB模式
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工作汇报
项目管理模式介绍
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工作汇报
目录
概述 第一章 DBB模式 第二章 DB模式 第三章 CM模式 第四章 BOT模式 第五章 EPC模式
第六章 Partnering模式 第七章 PC模式 第八章 PM模式 第九章 PFI模式 第十章 PPP模式
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概述
工概作述 汇报
IPMP与PMP
PMP是美国项目管理协会（PMI）推行的一种认证体 系。由于美国经济发达，一些国家向其学习，引进 其技术包括PMP认证体系。PMP认证只有一个级别， 对参加PMP认证学员资格的要求与IPMP的C级相当。
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第一章 DBB模式
DBB模式 工作汇报
第二阶段 施工阶段 B
设计专业人员通常担任重要的监督角色，是业主与 承包商沟通的桥梁。
《FIDIC土木工程施工合同条件》代表的是工程项目 建设的传统模式，采用单纯的施工发包，在施工合 同管理方面业主与承包商为合同双方，工程师处于 特殊的合同地位，对工程项目的实施进行监督管理。
DBB模式 工作汇报
缺点
2、由于建造商无法参与设计工作，设计的“可施工 性”差，设计变更频繁，导致设计与施工的协调困 难，可能发生争端，使业主利益受损。
可施工性：constructivity
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第一章 DBB模式
DBB模式 工作汇报
缺点
3、项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高； 变更时容易引起较多的索赔。
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概述
工概作述 汇报
项目管理是指项目的管理者在有限的资源约束下， 运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全 部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开 始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、 协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管 理是适用于投资巨大、关系复杂、时间和资源有 限的一次性任务的管理方法。
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概述
工概作述 汇报
中国（双法）项目管理研究委员会
PMRC的上级组织是由华罗庚教授组建的中国优选法 统筹法与经济数学研究会(简称双法学会)，挂靠单 位是西北工业大学。
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中国石油工青程海建油设田公司
概述
工概作述 汇报
IPMP与PMP
IPMP是国际项目管理协会（IPMA）在全球推行的四 级项目管理专业资质认证体系的总称。目前已得到 30多个国家的推广和认可。它有4个级别，即IPMP A 级：认证的高级项目经理；IPMP B级：认证的项目 经理；IPMP C级：认证的项目管理专家；IPMP D级： 认证的项目管理专业人员。
优点
2、受利益驱使以及市场经济的竞争，业主更愿意寻 找信得过、技术过硬的咨询设计机构，具有一定势 力的设计咨询公公司
第一章 DBB模式
DBB模式 工作汇报
优点
3、由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理 方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择 咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选 择监理人员监理工程。
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第一章 DBB模式
DBB模式 工作汇报
第一阶段 设计、招标阶段 DB
业主与设计机构（建筑师/工程师）签订专业服务合 同，建筑师/工程师负责提供项目的设计和施工文件。 在设计机构的协助下，通过竞争性招标将工程施工 任务交给报价和质量都满足要求且/或最具资质的投 标人（总承包商）来完成。