第五章项目的成本管理上课讲义
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项目成本管理课件
四、控制的分类
1、 按事物发展过程，将控制可分为：事 前控制、事中控制、事后控制。
2、 按照是否形成闭合回路，将控制可分 为：开环控制、闭环控制。
3、按照纠正措施或控制信息的来源，将 控制可分为：前馈控制、反馈控制。
归纳起来，控制可分为两大类：主动控制 和被动控制。
五、主动控制和被动控制 1、主动控制就是预先分析目标偏离的可
能性，并拟定和采取各种预防措施，使计划 目标得以实现。
还可以按编制单位和执行范围分为：全国统一定额、主管 部门定额、地方定额和企业定额。其中，企业定额水平的高 低，体现了一个企业的素质和管理水平的高低。
劳动消耗定额：按其表现形式划分，可分 为时间定额和产量定额。
时间定额就是某专业、某技术等级工人班 组和个人，在合理的劳动组织与合理使用材 料的情况下，完成单位合格产品所必需的时 间，包括：1、准备与结束时间；2、基本生 产时间；3、辅助生产时间；4、不可避免的 中断时间；5、工人必需的休息时间。
4、把合理的改变通知项目的设计方。
三、项目成本控制过程的基本环节
每一个项目控制过程都要经过投入、转换、反馈 、对比、纠正等基本步骤。
控制过程的起点是投入。
转换是指项目的实现总是要经由投入到产出的转 换过程。
反馈是控制的基础工作。
对比是将实际目标成果与计划目标比较，以确定 是否偏离。
纠正是对于偏离计划的情况要采取措施加以纠正 。
三、项目成本预算的依据 1、成本估算 2、工作分解结构 3、项目进度计划
四、项目成本预算总额的确定
1、目标利润法
如：某公司建造某项目合同价为960万元，计划 利润30万元，税金30万元，企业管理费20万元，则 项目的目标成本为880万元（960-30-30-20=880万 元）
项目成本管理-超详细课件
2. 成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近 似值。
3. 成本预算，包括将整个成本估算分配到各单项工作， 以建立衡量绩效的基准。成本预算的主要输出是成 本基准计划。(一个ERP项目预算的例子)
4. 成本控制，包括控制项目预算的变化,成本控制过程 的主要结果是修正的成本估算、更新预算、纠正行 动、完工估算和取得的教训。
项目资源计划输出
资源计划过程的输出；要明确WBS结构下的每一工 作需要什么资源以及资源的数量。这些资源可以通 过人员引进或采购予以解决。
项目资源计划过程的主要输出是资源需求清单，在 IT项目中，资源主要是人力资源（即充当各类角色 的项目组成员）、系统软件和机器设备，下表是资 源计划矩阵图例子。
某人事信息平台的资源计划矩阵图
项目成本管理概述
成本:为了达到某一特定的目标而放弃或牺牲的资源。
项目的成本管理贯穿于项目实施的始终，项目的开发 成本是指其开发过程中所花费的工作量及相应的代价。
项目的成本管理包括，为确保批准的预算内完成项目， 在项目管理过程中所需的方法和过程。
IT项目开发成本管理在项目立项时就开始了，成本管 理的过程如下图所示。
示例
• 例：假设某企业新建的网络产品生产线投产后， 正常年分固定成本总额为20000元，产品售价 为每件10元，单位产品变动成本为6元，请计 算该生产线的盈亏平衡点或保本销售量。
•
解：
Q*
F P V
=
20000 5000 10 6
（件）
• 保本销售额为 5000×10 = 50000（元）
如何将盈亏平衡的思想应用到IT项目中?
类比估计法：通常是与原有的类似已执行 项目进行类比以估计当期项目的费用。
参数模型法：将项目的特征参数作为预测 项目费用数学模型的基本参数。如果模型 是依赖于历史信息、模型参数容易数量化， 则它通常是可靠的。
3. 成本预算，包括将整个成本估算分配到各单项工作， 以建立衡量绩效的基准。成本预算的主要输出是成 本基准计划。(一个ERP项目预算的例子)
4. 成本控制，包括控制项目预算的变化,成本控制过程 的主要结果是修正的成本估算、更新预算、纠正行 动、完工估算和取得的教训。
项目资源计划输出
资源计划过程的输出；要明确WBS结构下的每一工 作需要什么资源以及资源的数量。这些资源可以通 过人员引进或采购予以解决。
项目资源计划过程的主要输出是资源需求清单，在 IT项目中，资源主要是人力资源（即充当各类角色 的项目组成员）、系统软件和机器设备，下表是资 源计划矩阵图例子。
某人事信息平台的资源计划矩阵图
项目成本管理概述
成本:为了达到某一特定的目标而放弃或牺牲的资源。
项目的成本管理贯穿于项目实施的始终，项目的开发 成本是指其开发过程中所花费的工作量及相应的代价。
项目的成本管理包括，为确保批准的预算内完成项目， 在项目管理过程中所需的方法和过程。
IT项目开发成本管理在项目立项时就开始了，成本管 理的过程如下图所示。
示例
• 例：假设某企业新建的网络产品生产线投产后， 正常年分固定成本总额为20000元，产品售价 为每件10元，单位产品变动成本为6元，请计 算该生产线的盈亏平衡点或保本销售量。
•
解：
Q*
F P V
=
20000 5000 10 6
（件）
• 保本销售额为 5000×10 = 50000（元）
如何将盈亏平衡的思想应用到IT项目中?
类比估计法：通常是与原有的类似已执行 项目进行类比以估计当期项目的费用。
参数模型法：将项目的特征参数作为预测 项目费用数学模型的基本参数。如果模型 是依赖于历史信息、模型参数容易数量化， 则它通常是可靠的。
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㈡投标报价的计算依据 1、招标单位提供的招标文件。 2、招标单位提供的设计图纸、工作量清单及 有关的技术说明书。 3、国家及地区颁发的建筑、安装工程预算定 额及费用定额。 4、地方现行材料预算价格、采购地点及供应 方式等。
5、因招标文件及设计图纸等不明确经咨询后 由招标单位书面答复的有关资料 6、企业内部制定的有关取费、价格等规定。 7、其他与报价计算有关的各项政策、规定及 调整系数等。 注意 在标价的计算过程中，对于不可预见费 用的计算必须慎重考虑，不要遗漏。
第七章 一、招投标简介
市场经济条件下进行大宗货物的买卖、工程建设项 目的发包和承包，以及服务项目采购和提供的， 愿意成为卖方者提出自己的条件，选择采购方条 件最优者为卖方的交易方式。 意义：1、有利于发挥市场经济条件下竞争的优势； 2、有利于提高市场信息的透明度；3、有利于促 进技术进步，降低产品生产成本。4、促进供求双 方的了解。5、有利于产品的需求者以最经济的手 段实现需求目标。
项目成本管理
目录
第一章 导论 第二章 建设工程项目成本管理原则 第三章 工程定额体系与工程量清单 第四章 工程项目投资决策阶段的成本规划与 控制 第五章 工程项目设计阶段规划与控 制 第七章 建设施工阶段的项目成本管理 第八章 工程项目竣工决算 第九章 建设工程项目成本风险分析与考核
㈢投标报价的编制方法 1、以定额标价模式投标报价，即按照定额规 定的分部分项工程子目逐项计算工程量， 套用定额基价或根据市场价格确定直接费， 然后再按规定的费用定额计取各项费用， 最后汇总形成标价。(我国)
2、工程量清单计价模式（国际） 招标人给出工作量清单，投标者逐项填报单 价，计算出总价，作为投标报价。 单价是综合单价，包括人工费，材料费，机 械费、措施费，间接费、利润、税金及其 它材料单价及风险等全部费用。 ㈣投标报价的策略 1、根据投标项目的不同特点采用不同报价。 如报价可高一些的项目，报价可低一些的项 目。
项目成本管理课程(PPT53页).ppt
直接估算成本Ei 先估算规模Qi，然后估算成本Ei= Qi *人力成本参数
唯一估计值：Qi=Avg PERT算法: Qi=(Max+4Avg+Min)/6
直接成本估算
直接成本=规模*人力成本参数 例如：人力成本参数=2万/人月，30人月的项
目的直接成本是 60万
项目总估算成本
估算成本=直接成本+间接成本
组织者对专家的表格中的答复进行整理 计算每位专家的Ei=(ai+4mi+bi)/6,
专家估计法
综合结果后:E=E1+E2+…En/n（N:表示N 个专 家）
再组织专家无记名填表格，比较估算差，并查 找原因
如果各个专家的估算差异超出规定的范围（例 如：15%），则需重复上述过程 ，最终可以获 得一个多数专家共识的软件规模
自下而上—定义
利用任务分解结构图,对各个具体工作包进行 详细的成本估算,然后将结果累加起来得出项 目总成本。
使用情况在进入项目开始以后，WBS以来自的开发阶段 需要进行准确估算的时候
自下而上—特点
这种方法准确。它的准确度来源于每个任务的 估算情况
非常费时,估算本身也需要成本支持 可能发生虚报现象
估算不准的原因
基础数据不足 缺乏经验的估算人员 签约前后不连贯 低劣的推测技术 估算对需求的敏感性
避免低劣估算
1. 避免无准备的估算 2. 留出估算的时间，并做好计划 3. 使用以前的项目数据 4. 使用以开发人员为基础的估算 5. 分类法估算 6. 详细的较低层次上的估算 7. 使用软件估算工具 8. 使用几种不同估算技术，并比较它们的结果
间接成本估算： 1. 按照企业模型直接估算： 2. 简易算法：
间接成本=直接成本*间接成本系数 间接成本= 规模*人力成本参数*间接成本系数
唯一估计值：Qi=Avg PERT算法: Qi=(Max+4Avg+Min)/6
直接成本估算
直接成本=规模*人力成本参数 例如：人力成本参数=2万/人月，30人月的项
目的直接成本是 60万
项目总估算成本
估算成本=直接成本+间接成本
组织者对专家的表格中的答复进行整理 计算每位专家的Ei=(ai+4mi+bi)/6,
专家估计法
综合结果后:E=E1+E2+…En/n（N:表示N 个专 家）
再组织专家无记名填表格，比较估算差，并查 找原因
如果各个专家的估算差异超出规定的范围（例 如：15%），则需重复上述过程 ，最终可以获 得一个多数专家共识的软件规模
自下而上—定义
利用任务分解结构图,对各个具体工作包进行 详细的成本估算,然后将结果累加起来得出项 目总成本。
使用情况在进入项目开始以后，WBS以来自的开发阶段 需要进行准确估算的时候
自下而上—特点
这种方法准确。它的准确度来源于每个任务的 估算情况
非常费时,估算本身也需要成本支持 可能发生虚报现象
估算不准的原因
基础数据不足 缺乏经验的估算人员 签约前后不连贯 低劣的推测技术 估算对需求的敏感性
避免低劣估算
1. 避免无准备的估算 2. 留出估算的时间，并做好计划 3. 使用以前的项目数据 4. 使用以开发人员为基础的估算 5. 分类法估算 6. 详细的较低层次上的估算 7. 使用软件估算工具 8. 使用几种不同估算技术，并比较它们的结果
间接成本估算： 1. 按照企业模型直接估算： 2. 简易算法：
间接成本=直接成本*间接成本系数 间接成本= 规模*人力成本参数*间接成本系数
《项目成本管理讲义》课件
的
法
本基准
成本控制
1 成本控制的定义和目的 3 成本控制的工具和技术
2 成本控制的过程
4 成本控制的输出：成本控制计划、
成本变更请求
结论
1 成本管理对项目的重要性 3 后续需要深入了解的领域
பைடு நூலகம்
2 成本管理的应用和挑战
《项目成本管理讲义》 PPT课件
项目成本管理讲义PPT课件。
简介
管理项目成本的基本概念和原则 成本管理的好处
成本管理的目的
项目成本管理的过程
1
成本预算
2
3
成本估算 成本控制
成本估算
1 成本估算的定义和目 2 成本估算的方法和技 3 成本估算的输出：成
的
术
本估算书
成本预算
1 成本预算的定义和目 2 成本预算的步骤和方 3 成本预算的输出：成
项目成本管理讲义
项目资源计划应能回答： 5W2H
项目成本管理讲义
• 资源计划中的5W2H为： •（1）Why：为什么要开展这个项目？其必要性是什么？ 是否有其他方式可以完成本项目。
•（2）What：项目要完成的工作是什么？ •（3）Who：在工作分解结构（WBS）中每部分由谁负责？ •（4）Where：项目的实施地点在哪里？ •（5）When：确定项目需要多长时间？具体于何时开始? 确定每项工作所需的资源是否充足？
项目成本管理讲义
• 资源平衡法的宗旨：综合考虑资源的成本、项目进 度和员工熟练程度等相关因素对项目的制约
资源平衡法的工作原理
（1）活动之间的技术限制分析
•购买材 料
•加工零 件
•组装设 备
• （2）资源限制分析 •三个施工队： •
项 目
• •
装修房间 装修游泳池
项 目
准
结
•
备 装修花园
束
•一个施工队：
项目成本管理讲义
（2）内容必须准确详细，数据来源要可靠
资源规划是项目费用管理的基础和前提，资源说明书 的详细与准确与否，必然会影响到项目费用管理有效性。
比如说人力资源在一个软件开发项目中就可以细化为 系统分析员、编程员、测试员、文档管理员、培训员等 等。
同时判断工作所需的相关资源种类和数量需要一个可 靠的数据来源。这就需要综合相关专家、资源信息库、 以往类似项目信息、当地法律、法规信息，得到可靠的、 成本最低的信息来源。
•（4）它可以帮助估计每项任务的工作时间。 （5）知道了时间就可以计算出所有的工作成本，从而 建立预算。 （6）还可以明确原材料、资本设备以及其他相关成本。
项目成本管理讲义
制定WBS时应当遵循的规则
1、并非所有的做法都要分成相同的层次，关键是达到管 理工作的目的。
项目成本管理讲义
• 资源计划中的5W2H为： •（1）Why：为什么要开展这个项目？其必要性是什么？ 是否有其他方式可以完成本项目。
•（2）What：项目要完成的工作是什么？ •（3）Who：在工作分解结构（WBS）中每部分由谁负责？ •（4）Where：项目的实施地点在哪里？ •（5）When：确定项目需要多长时间？具体于何时开始? 确定每项工作所需的资源是否充足？
项目成本管理讲义
• 资源平衡法的宗旨：综合考虑资源的成本、项目进 度和员工熟练程度等相关因素对项目的制约
资源平衡法的工作原理
（1）活动之间的技术限制分析
•购买材 料
•加工零 件
•组装设 备
• （2）资源限制分析 •三个施工队： •
项 目
• •
装修房间 装修游泳池
项 目
准
结
•
备 装修花园
束
•一个施工队：
项目成本管理讲义
（2）内容必须准确详细，数据来源要可靠
资源规划是项目费用管理的基础和前提，资源说明书 的详细与准确与否，必然会影响到项目费用管理有效性。
比如说人力资源在一个软件开发项目中就可以细化为 系统分析员、编程员、测试员、文档管理员、培训员等 等。
同时判断工作所需的相关资源种类和数量需要一个可 靠的数据来源。这就需要综合相关专家、资源信息库、 以往类似项目信息、当地法律、法规信息，得到可靠的、 成本最低的信息来源。
•（4）它可以帮助估计每项任务的工作时间。 （5）知道了时间就可以计算出所有的工作成本，从而 建立预算。 （6）还可以明确原材料、资本设备以及其他相关成本。
项目成本管理讲义
制定WBS时应当遵循的规则
1、并非所有的做法都要分成相同的层次，关键是达到管 理工作的目的。
项目成本管理PPT讲义
确定成本参数
根据项目特点和估算方法，确 定相应的成本参数，如人工费、 材料费、设备费等。
输出估算结果
将估算结果整理成书面报告， 明确各项成本的构成和金额。
成本估算的注意事项
01
02
03
准确性
确保估算结果的准确性， 对各种不确定因素进行充 分考虑和预留。
灵活性
根据项目实际情况和市场 变化，适时调整和更新估 算结果。
成本分析的内容
成本估算
对项目所需资源、人工、材料等成本的估算。
成本跟踪和控制
对项目实际成本的跟踪、监控和调整。
成本预算
将估算的成本分配到项目的各个阶段和各个 工作包中。
成本效益分析
对项目成本和效益进行比较分析，评估项目 的经济可行性。
成本分析的工具与技术
成本估算工具
如Excel、专业软件等，用于进行成 本估算和预算编制。
术难题对成本的影响。
案例二：某建筑工程项目的成本管理
项目背景
某建筑工程企业承接了一项商业中心的建设项目，项目规模大，工期紧，成本控制难度大 。
成本管理挑战
材料价格波动大，人工成本上涨；施工过程中的设计变更和现场签证较多。
管理措施
制定科学的材料采购计划，合理利用金融工具对冲价格波动风险；加强与供应商的谈判， 争取有利的合同条款；严格控制设计变更和现场签证，建立完善的审批流程。
成本计划制定
根据项目计划、资源需求和目标成本， 制定详细的成本计划，明确各项费用 预算。
成本控制的关键点
预防偏差发生
通过提前预测和评估潜在的成本 风险，采取措施预防偏差的发生，
降低后期纠偏成本。
及时纠偏
一旦发现实际成本与计划成本存在 偏差，应及时分析原因并采取有效 措施进行纠偏。
项目的成本管理讲解(精品PPT)
✓ 学习曲线的由来
✓ 学习曲线的意义： ✓ 〔1〕在生产运作能力管理中，学习曲线可以用来帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相
应的能力方案；
✓ 〔2〕学习曲线可以用来帮助企业制定产品的本钱方案，因为根据学习效应，可 估计随着累积产量的增加本钱降低的可能性；
✓ 〔3〕根据学习效应理论，当一个企业竞争策略的重点放在低本钱上时，为了维持一定的利润，必须 有足够的产量，企业通常总是尽快增加产量，以使本钱降至学习曲线的低点。
本钱按产生和存在的不同形式可分成固定本钱；可变本钱；半变动本钱；直接本钱； 间接本钱和总本钱〔又称为全寿命期本钱〕。 与工程有关的本钱 〔1〕直接材料本钱：
〔2〕直接劳动力本钱：
〔3〕工程的实施费用(fèi yong)本钱： 〔4〕其他直接本钱： 〔5〕间接本钱〔分摊本钱〕：
工程经理应该关注的是工程的可控本钱
✓ 学习曲线理论的应用：
✓ 利用学习曲线理论，提高进入门槛，应对(yìngduì)竞争对手；
✓ 增加软件的可重用度，降低本钱。
第十六页，共一百四十七页。
5.2 PMBOK的本钱管理(guǎnlǐ)过程
第十七页，共一百四十七页。
§ 5.2 PMBOK的本钱(běn qián)管理过程
➢5.2.1 资源方案 ➢5.2.2 费用估计
①资源方案所依赖(yīlài)的数据
工作分解结构WBS
工程工作进度方案
历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用(shǐyòng)资源的需求 情况，这些资料一般是可以获得的。
范围陈述：范围陈述包括了工程工作的说明和工程目标，这些应该在工 程资源方案的编制过程中应特别考虑。
资源安排描述：什么资源是可能获得的是工程资源方案所必须掌握的， 特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。
✓ 学习曲线的意义： ✓ 〔1〕在生产运作能力管理中，学习曲线可以用来帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相
应的能力方案；
✓ 〔2〕学习曲线可以用来帮助企业制定产品的本钱方案，因为根据学习效应，可 估计随着累积产量的增加本钱降低的可能性；
✓ 〔3〕根据学习效应理论，当一个企业竞争策略的重点放在低本钱上时，为了维持一定的利润，必须 有足够的产量，企业通常总是尽快增加产量，以使本钱降至学习曲线的低点。
本钱按产生和存在的不同形式可分成固定本钱；可变本钱；半变动本钱；直接本钱； 间接本钱和总本钱〔又称为全寿命期本钱〕。 与工程有关的本钱 〔1〕直接材料本钱：
〔2〕直接劳动力本钱：
〔3〕工程的实施费用(fèi yong)本钱： 〔4〕其他直接本钱： 〔5〕间接本钱〔分摊本钱〕：
工程经理应该关注的是工程的可控本钱
✓ 学习曲线理论的应用：
✓ 利用学习曲线理论，提高进入门槛，应对(yìngduì)竞争对手；
✓ 增加软件的可重用度，降低本钱。
第十六页，共一百四十七页。
5.2 PMBOK的本钱管理(guǎnlǐ)过程
第十七页，共一百四十七页。
§ 5.2 PMBOK的本钱(běn qián)管理过程
➢5.2.1 资源方案 ➢5.2.2 费用估计
①资源方案所依赖(yīlài)的数据
工作分解结构WBS
工程工作进度方案
历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用(shǐyòng)资源的需求 情况，这些资料一般是可以获得的。
范围陈述：范围陈述包括了工程工作的说明和工程目标，这些应该在工 程资源方案的编制过程中应特别考虑。
资源安排描述：什么资源是可能获得的是工程资源方案所必须掌握的， 特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。
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组织的其他职能部门；公司的专门技术委员会；外部的顾问 等；
选择确认：通过制定多种资源安排计划，由专家选择，最常 用的是头脑风暴法。
数学模型：如网络计划中的资源分配、资源均衡模型等。
资源计划 的工具— 资源矩阵
任务
识别需求 建立需求 设计预备课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试综合课程 印刷与分销
资源计划过程的输入
工作分解结构WBS 项目工作进度计划 历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需
求情况，这些资料一般是可以获得的。 范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，
这些应该在项目资源计划的编制过程中加以特别考虑。 资源安排描述：可能获得什么样质量的资源是项目资源
2004年，我们的南京地区《项目管理成熟度调查》表明：
是否把成本控制作为一项考核指标，项目成本是否成为项目管理的一 个最主要的目标 项目经理是否有成本的控制权和激励权 项目的成本控制是否与企业的成本管理的衔接配套
费用控制权是项目经理实质拥有目标管理责任权的标志， 成为度量企业项目管理水平和成熟度的最重要尺度
这个题主要考生命周期概念，应包括开发、生产、运作、维护这 些时间轴上的不同阶段。而直接/间接（辅助）、固定/可变等概 念是财务会计科目设置的问题，与系统的时间维度不相干。 所以，应该选——C：运作成本/维护成本、开发成本和生产成本
项目成本的界定
原则：
总额控制 指标分解 动态调节 明确目标，分清管理责任：
2.5 2.5 2.5 1 1 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3.1 3.1 3.1 1.3 1.3 1.3
注: 资源数据表中的数值是指工作的人周
方法学家 明确需要 设计课程 评价设计 测试课程
课程专家 明确需要 定义要求 设计课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试课程 印刷／分销
方法学家 课程专家
S
P
P
S
P
S
S
S
S
S
S
S
评估员
P P
科学专家 数学专家
S
S
P P
印刷设备
P
计算机主机
S
资源 方法学家 课程专家 评估员 科学家
资源计划的工具 ——资源数据表
时间 （周）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资 源安排利用效果是特别重要的。 组织策略：在资源计划的过程中，还必须考虑组织的政 策：人事政策、所提供设备是租赁还是购买等策略。
资源计划过程的技术与方法
项目经理在提出资源需求、项目管理办公室在审批资源需求 的时候，常采用的方法是：
专家判断：
专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有 特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：
§ 5.1 项目成本管理的基本概念
项目的总成本
全寿命周期成本是指：在系统或产品的整个使用寿命期内，获得 （设计、生产、安装、测试 等等）、运营与维护及寿命期结束 时对产品的处置所发生的全部成本。
选答题：全寿命期成本计算中的四种成本是： A、 运作成本/维护成本、废弃成本、直接成本、可变成本 B、 间接成本、辅助成本、开发成本、生产成本 C、 运作成本/维护成本、开发成本和生产成本 D、 间接成本、辅助成本、可变成本和直接成本
第五章 项目的成本管理
第五章
成本管理的基本概念5.1 PMBOK的成本管理过程5.2
项目资源计划的确定5.3 项目成本估算与预算5.4
项目成本控制5.5 使用软件管理项目成本5.6 软件项目成本管理案例分析5.7
项目的成本可控吗？
项目的成本控制实在太难，按项目预算几乎是不可能的。 不可能的理由是：
1.5 1.5 1.5
11111122
11111111111111111111111111
22
222
0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7
2222222
数学家
0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7
2222222
印刷设备
大型 计算机主机
0.3 0.3 0.3 0.1 0.1 0.1
合计
项目的实施成本 项目采购成本 销售费用分摊 管理成本分摊 公司成本分摊
项目实施成本范围界定：
项目的考核期的界定：项目的开始与结束 项目人员的界定：项目组人员编制预算 项目考核费用科目和预算单位标准的界定：
工资成本： 差旅费用： 通讯费用： 其他直接费用：
简单成本管理概念
投资回报期的计算：
例题：你正在为公司计划承担的项目做现金流量分析。项目的费用是 $525000，预期第一年的现金回流为$125000，第二年每季度的现金回 流为$75000，之后每季度的现金回流为$100000，问：该项目的投资 回报期是多长？A、16个月 B、27个月 C、32个月 D、28个月 分析：
年度
当期现金投入 当期现金回流
累计净现金流量 回报期计算
第一年
第二年
第三年 第三年 第三年
Q1
Q2
Q3
$525000
$125000 $75000*4 $100000 $100000 $100000 =$300000
-$400000 -$100000 PMBOK的成本管理过程
需求不确定，因此，项目工期不确定、费用无法控制； 项目采用的技术先进，技术风险很大，因此，费用无法控制； 软件开发是一个个人行为，因此，人员的积极性、工作效率、配合情 况等，不像其他行业的项目那样，可以准确地预测。因此，工作效率无 法确定； 项目具有独特性，没有历史资料可以借鉴。因此，成本估算带有很大 的盲目性。等等。
§ 5.2 PMBOK的成本管理过程
➢5.2.1 资源计划 ➢5.2.2 费用估计 ➢5.2.3 成本预算 ➢5.2.4 成本控制
5.2.1 资源计划
PMBOK的资源计划制订过程，涉及到在 项目的实施过程中，项目需要什么样的资 源（人、设备、材料）以及什么时候和需 要多少资源，因此，资源计划过程的核心， 是提出资源需求。 此时， PMBOK并不要求考虑资源的来 源、成本和获得的可能性等其他因素。这 是资源计划阶段的特点。
评估员 评价设计 测试课程
科学专家 设计课程 开发科学课程
选择确认：通过制定多种资源安排计划，由专家选择，最常 用的是头脑风暴法。
数学模型：如网络计划中的资源分配、资源均衡模型等。
资源计划 的工具— 资源矩阵
任务
识别需求 建立需求 设计预备课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试综合课程 印刷与分销
资源计划过程的输入
工作分解结构WBS 项目工作进度计划 历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需
求情况，这些资料一般是可以获得的。 范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，
这些应该在项目资源计划的编制过程中加以特别考虑。 资源安排描述：可能获得什么样质量的资源是项目资源
2004年，我们的南京地区《项目管理成熟度调查》表明：
是否把成本控制作为一项考核指标，项目成本是否成为项目管理的一 个最主要的目标 项目经理是否有成本的控制权和激励权 项目的成本控制是否与企业的成本管理的衔接配套
费用控制权是项目经理实质拥有目标管理责任权的标志， 成为度量企业项目管理水平和成熟度的最重要尺度
这个题主要考生命周期概念，应包括开发、生产、运作、维护这 些时间轴上的不同阶段。而直接/间接（辅助）、固定/可变等概 念是财务会计科目设置的问题，与系统的时间维度不相干。 所以，应该选——C：运作成本/维护成本、开发成本和生产成本
项目成本的界定
原则：
总额控制 指标分解 动态调节 明确目标，分清管理责任：
2.5 2.5 2.5 1 1 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3.1 3.1 3.1 1.3 1.3 1.3
注: 资源数据表中的数值是指工作的人周
方法学家 明确需要 设计课程 评价设计 测试课程
课程专家 明确需要 定义要求 设计课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试课程 印刷／分销
方法学家 课程专家
S
P
P
S
P
S
S
S
S
S
S
S
评估员
P P
科学专家 数学专家
S
S
P P
印刷设备
P
计算机主机
S
资源 方法学家 课程专家 评估员 科学家
资源计划的工具 ——资源数据表
时间 （周）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资 源安排利用效果是特别重要的。 组织策略：在资源计划的过程中，还必须考虑组织的政 策：人事政策、所提供设备是租赁还是购买等策略。
资源计划过程的技术与方法
项目经理在提出资源需求、项目管理办公室在审批资源需求 的时候，常采用的方法是：
专家判断：
专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有 特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：
§ 5.1 项目成本管理的基本概念
项目的总成本
全寿命周期成本是指：在系统或产品的整个使用寿命期内，获得 （设计、生产、安装、测试 等等）、运营与维护及寿命期结束 时对产品的处置所发生的全部成本。
选答题：全寿命期成本计算中的四种成本是： A、 运作成本/维护成本、废弃成本、直接成本、可变成本 B、 间接成本、辅助成本、开发成本、生产成本 C、 运作成本/维护成本、开发成本和生产成本 D、 间接成本、辅助成本、可变成本和直接成本
第五章 项目的成本管理
第五章
成本管理的基本概念5.1 PMBOK的成本管理过程5.2
项目资源计划的确定5.3 项目成本估算与预算5.4
项目成本控制5.5 使用软件管理项目成本5.6 软件项目成本管理案例分析5.7
项目的成本可控吗？
项目的成本控制实在太难，按项目预算几乎是不可能的。 不可能的理由是：
1.5 1.5 1.5
11111122
11111111111111111111111111
22
222
0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7
2222222
数学家
0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7
2222222
印刷设备
大型 计算机主机
0.3 0.3 0.3 0.1 0.1 0.1
合计
项目的实施成本 项目采购成本 销售费用分摊 管理成本分摊 公司成本分摊
项目实施成本范围界定：
项目的考核期的界定：项目的开始与结束 项目人员的界定：项目组人员编制预算 项目考核费用科目和预算单位标准的界定：
工资成本： 差旅费用： 通讯费用： 其他直接费用：
简单成本管理概念
投资回报期的计算：
例题：你正在为公司计划承担的项目做现金流量分析。项目的费用是 $525000，预期第一年的现金回流为$125000，第二年每季度的现金回 流为$75000，之后每季度的现金回流为$100000，问：该项目的投资 回报期是多长？A、16个月 B、27个月 C、32个月 D、28个月 分析：
年度
当期现金投入 当期现金回流
累计净现金流量 回报期计算
第一年
第二年
第三年 第三年 第三年
Q1
Q2
Q3
$525000
$125000 $75000*4 $100000 $100000 $100000 =$300000
-$400000 -$100000 PMBOK的成本管理过程
需求不确定，因此，项目工期不确定、费用无法控制； 项目采用的技术先进，技术风险很大，因此，费用无法控制； 软件开发是一个个人行为，因此，人员的积极性、工作效率、配合情 况等，不像其他行业的项目那样，可以准确地预测。因此，工作效率无 法确定； 项目具有独特性，没有历史资料可以借鉴。因此，成本估算带有很大 的盲目性。等等。
§ 5.2 PMBOK的成本管理过程
➢5.2.1 资源计划 ➢5.2.2 费用估计 ➢5.2.3 成本预算 ➢5.2.4 成本控制
5.2.1 资源计划
PMBOK的资源计划制订过程，涉及到在 项目的实施过程中，项目需要什么样的资 源（人、设备、材料）以及什么时候和需 要多少资源，因此，资源计划过程的核心， 是提出资源需求。 此时， PMBOK并不要求考虑资源的来 源、成本和获得的可能性等其他因素。这 是资源计划阶段的特点。
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科学专家 设计课程 开发科学课程