六西格玛管理法
什么是六西格玛管理
六西格玛的含义六西格玛管理，作为一套以实现产品零缺陷为目标的科学管理体系，正逐渐成为企业管理的重要工具。
那么，究竟什么是六西格玛管理呢？关于6σ“σ”是一个希腊字母，中文读作“西格玛”，英文读作”sigma”。
在统计学中，常常用它来指代标准差。
通俗来说，就是表示数据的波动程度。
因此，“6σ”就是表示6个标准差。
那么6个标准差代表什么呢？这里要引入一个“正态分布”的概念，英文为”Norm distribution”, 也叫“标准分布”。
从这个叫法可以看出，它是自然界中最为常见的一种分布形式。
这种分布通常遵循以下规律：中间多，两边少。
即大多数的数据会集中在平均值附近，越远离均值，数据越少。
比如某地区男性的身高平均是166cm，在190cm以上，或150cm以下的男性就很少。
画成图形，就可以表示为下面这种形式：很像一口钟，所以也叫“钟形图”。
在这口钟最高的地方，就是它的均值，离均值越远，钟就越矮。
那么怎么衡量离均值有多远呢？它的标尺是什么呢？就是上面提到的“标准差”，也就是“σ”。
所以“6σ”即到均值有6个标准差的距离。
那这个距离究竟有多远？为什么特别强调6个标准差，而不是1个，三个呢？现在让我们了解一下“标准正态分布”，它不仅仅遵循上面提到的“中间多，两边少”的性质，而且在每个标准差的范围内，数据出现的概率都是固定的（如下图）。
这个图上只画出了+/-3σ距离内的概率，+/-6σ范围内的概率是99.9997%。
我们知道99.999%的黄金基本就是其纯度的极限了，那么在制造领域中，+/-6σ就意味着，99.9997%的产品是合格的。
它的百万机会缺陷率是3.4。
也就是说，在一百万次可能出现缺陷的机会中，只有3.4次会出问题。
可以说，它在统计意义上，量化了“零缺陷”的概念。
正态分布作为自然界中最常见的分布形式，为理解和应用六西格玛管理提供了重要的理论基础。
六西格玛管理与6σ现在，我们知道”6σ”就是代表零缺陷，那么六西格玛管理便是使产品实现零缺陷的一整套系统。
六西格玛管理怎么理解
六西格玛管理怎么理解一、什么是六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）管理六西格玛也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。
这种策略强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。
六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
六西格玛管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。
六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。
六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。
所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带大师监督。
二、六西格玛咨询对企业产生什么作用和效益1、作用：①6西格玛管理方式是一把衡量流程能力的尺子当年的韦尔奇正是特别运用了这个特点。
他把6西格玛称为通用电气内部共同的语言，帮助其在全球化战略中攻城拔寨。
可想而知，当具有错综复杂的跨地区，跨文化，多种族背景的跨国公司管理人员聚积在一起讨论问题时，还有什么比抛开他们各自不同的风俗而采用共同的语言来交流和解决问题更加重要和高效的？并且，由于绝大部分的企业管理水平可以通过流程能力的6西格玛值来测量，因此管理也就真正实现了从魔术到艺术，再从艺术到科学的转变。
科学就意味着人们可以普遍通认知和实践来掌握。
②6西格玛管理方式是一只管理的指南针没有了目标和方向，企业必然停滞不前。
简而言之，6西格玛指的是企业在产品设计、制造和提供服务的过程中，每百万次机会中允许发生的失误不能超过3.4次。
6西格玛这一近乎完美的标准犹如一只指南针，为绝大多数企业经营指明了一个长期持续改进的管理目标和方向。
六西格玛管理的六步法
六西格玛管理的六步法六西格玛管理是一种旨在提高组织生产和服务过程品质的方法，它注重质量持续改进的概念，通过减少不必要的浪费来加强企业的竞争力。
这种方法的执行需要六步骤，包括了诊断、测量、分析、改进、控制和标准化。
这六个步骤是相互关联的，需要有严格的执行顺序。
第一步：诊断诊断是六西格玛的第一步，其目的是评估生产或服务过程的风险和机会。
这个过程需要识别问题并确定潜在的影响。
这个过程可能需要收集数据，开发调查问卷，进行设施检查等等。
诊断的目标是确定需要接下来解决的问题，这样才能迅速开始六西格玛过程的下一步。
第二步：测量测量是第二步，其目的是定义生产或服务过程的输出变量，并确定这些变量的测量方法。
这个过程可能涉及制定一份测量计划，使测量过程尽可能准确，以便为进一步的分析提供有效的数据。
在这个阶段，可能需要使用一些测量工具，例如直方图、控制图、散点图等，以帮助收集数据和标准化测量过程。
第三步：分析分析是第三步，其目的是识别生产或服务过程的主要问题。
这个过程通常涉及数据分析和模型构建。
数据分析技术可能包括直方图、控制图、散点图、相关分析、回归分析等等。
模型构建的技术可能包括流程图、因果图、模式识别等等。
这个过程有助于了解问题的根本原因和与问题相关的因素，并确定解决方案以及改进活动的下一步。
第四步：改进改进是第四步，其目的是实施解决方案，并提高生产或服务过程的效率。
这个过程可能包括制定并测试改进方法，评估效果，并确定哪些方法最好实施。
在这个阶段，可能需要使用一些改进工具和技术，例如拟合设计、应用设计、波动设计等等，以帮助改善生产和服务过程。
第五步：控制控制是第五步，其目的是维护和持续改进生产或服务过程。
这个过程可能涉及执行控制计划，识别和纠正问题，并监控生产和服务的效率。
在这个阶段，可能需要使用一些控制工具和技术，例如表格、控制图、8D报告等等，以帮助掌控质量和监控生产和服务过程。
第六步：标准化标准化是最后一步，其目的是确立一个标准，使生产和服务过程保持可持续且可重复。
六西格玛管理
六西格玛管理六西格玛管理1. 简介六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。
六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。
2. 六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。
它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。
DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。
DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。
3. 六西格玛质量工具六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据分析和问题解决的一系列方法。
其中常用的工具包括：3.1 流程图（Flowchart）流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。
3.2 直方图（Histogram）直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。
3.3 散点图（Scatter Plot）散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。
3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram）鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。
它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。
3.5 控制图（Control Chart）控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。
六西格玛管理法的概述
六西格玛管理法的概述1. 引言六西格玛管理法（Six Sigma）是一种管理方法和质量控制工具，旨在提高组织的绩效和效率。
它通过减少缺陷和提高流程的稳定性，帮助组织提供更高质量的产品和服务。
六西格玛管理法最早由摩托罗拉公司于1980年代开发，如今已经在世界各个行业和组织中得到了广泛应用。
2. 六西格玛的核心理念六西格玛管理法的核心理念是通过减少流程变异来提高质量和效率。
它注重使用统计工具和技术来识别和解决问题，以改进组织的业务流程。
六西格玛方法论强调以下几个关键概念：2.1 流程稳定性流程稳定性是指一个流程的输出在一定时间内能够保持相对稳定的特性。
通过减少变异性，组织可以更加稳定和一致地提供产品和服务。
2.2 客户导向六西格玛强调客户导向，即将客户需求作为改进和评估的中心。
通过深入了解客户需求和期望，组织可以更好地满足客户的期望并提供增值的产品和服务。
2.3 数据驱动决策六西格玛方法鼓励使用数据和事实来做决策，而不是主观猜测或经验判断。
采集和分析数据可以帮助组织理解问题的本质和根本原因，并作出更准确的改进决策。
2.4 团队合作六西格玛强调团队合作和跨部门合作。
通过组织跨学科和跨功能的团队，可以充分利用各方的专业知识和经验，共同解决问题和推动改进。
3. 六西格玛方法论的步骤六西格玛方法论通常包括以下步骤：3.1 定义阶段在定义阶段，团队明确定义项目的目标和范围，并确定关键的客户需求和业务流程。
此阶段的关键活动包括制定项目计划、建立团队和资源，以及明确项目的关键性能指标和目标。
在测量阶段，团队收集和分析数据，以了解当前业务流程的性能和问题。
这一阶段的关键活动包括确定核心的输入和输出变量，开展数据收集和测量，以及建立性能指标和度量。
3.3 分析阶段在分析阶段，团队分析数据以确定问题的根本原因，并找出改进和优化的机会。
这一阶段的关键活动包括使用统计工具和技术进行数据分析，并确定优化流程的关键因素。
3.4 改进阶段在改进阶段，团队开发并实施改进计划，以优化业务流程并解决问题。
六西格玛的计算公式解读
六西格玛的计算公式解读
六西格玛管理法（The Six Sigma Management Method）是一种经典
的企业管理模式，它的最终目标是为客户提供更好的服务或产品。
由美国
电气公司主导，并在全球企业中推广，六西格玛管理法将统计学和质量管
理技术应用于日常管理，以改善组织的运营效率，提高产品质量，并节省
成本。
六西格玛=(总体正确率-基本正确率)/3σ
其中，总体正确率是指满足客户要求的产品或服务的总体正确率，而
基本正确率是指满足最低要求的产品或服务的正确率；3σ是一个统计值，它表示从总体中抽取的样本数据量所能达到的标准差。
计算六西格玛时，首先，需要测算产品的总体正确率和基本正确率，
这需要客户进行满意度调查，根据调查结果来测算正确率；如果调查结果
不能显示出总体正确率，那么还可以通过统计学分析来测算正确率，通过
现有数据计算出3σ的值。
然后，将总体正确率减去基本正确率，再除以3σ，得到的数值就是
六西格玛的指数。
通过提高总体正确率而降低3σ，就可以改进六西格玛
的指数，从而提高企业的管理水平。
要想实现六西格玛管理法的最终目标。
六西格玛管理全
这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所 有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用 过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的1/10。
绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小 组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量 控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之 后给予协助和监督。
六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。 无边界合作，也叫全面合作。
我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很 努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。无 边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。 各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提 供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的 企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与 GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界企业的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为 主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。六西格玛（6σ）概念作为品质 管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产 品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
名词解释。六西格玛管理方法定义
名词解释。
六西格玛管理方法定义
六西格玛管理法是这种品质限度和追求完美的总体目标，六西格玛管理法是一整套科学研究的专用工具和管理方案，应用DMAIC(改进)或DFSS(设计方案)的全过程开展步骤的设计方案和改进。
是这种运营管理模式。
6 Sigma管理法是在提升顾客满意度水平的一起减少运营成本和周期时间的全过程创新方式，这是根据提升机构关键全过程的运作品质，从而提高公司盈利工作能力的管理方法方法，都是在新经济形势下公司得到竞争能力和不断发展趋势工作能力的经营模式。
六西格玛管理法的执行流程：
对必须改善的步骤开展区别，寻找高发展潜力的改善机遇，优先选择对其执行改善。
假如不确定性优先选择顺序，公司各个方面下手，就将会分散化活力，危害6σ管理方法的执行实际效果。
工作流程改善应遵照DMAIC方式：
界定——分辨需改善的商品或全过程.明确新项目需要的資源。
精确测量——界定缺点, 搜集此商品或全过程的主要表现作道德底线,创建改善总体目标。
剖析——剖析在精确测量环节所搜集的统计数据，以明确1组按关键
水平排序的危害品质的自变量。
改善——提升解决方法，并确定该计划方案满足或超出新项目质量控制总体目标。
操纵——保证全过程改善如果进行能继续保持下来,而不容易回到到此前的情况。
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外观新颖时尚
流线型造型 ------------------------
正确的特性
操作方便 声音阅耳动听 图像清淅柔和
遥遥距离大于5 m ------------------------
有超重低音 -----------------------有多种图像模式供选择 ------------------------
从上图可看出，无论是“正确的特性”还是“无缺陷”， 均可展开为许多更为详细的指标。为了同时满足各指标， 六西格玛采取项目制的方式进行推动和改善，通过实施多 个改善项目，达到产生“正确的特性”和“无缺陷”的目 标，以电视机为例，将六西格玛的项目制方式说明如下图：
无缺陷
特性正确
六西格玛品质
外观改善六西 图像改善六西 声音改善六西 操作性改善六 格玛项目组 格玛项目组 格玛项目组 西格玛项目组
研究“客户的心声”
当收集到足够的客户信息后，须对客户信息进行整理 和研究，在研究客户信息时，需要考虑下述问题。
1、这些信息是真实的吗 2、这些信息是否最新的 3、这些信息是否有代表性 4、这些信息完整吗 5、这些信息足够详细吗 6、从信息中可否看出优先级别 7、我们尚需哪些其它信息 8、所需的附加信息已经收集到了吗 9、所有客户需求的类别都相同吗 10、何种需求满足了客户要求 11、何种需求看起来似乎无关紧要 12、从客户需求信息中能否发现你的产品/服务的特点可
客户
客户是接受或使用我们的产品和服务的人。 客户内部客户和外部客户两种： 内部客户：组织内部接受或我们的产品和服务的人。如：
品质部是制造部的客户 制造部是设计部的客户 设计部是资材部的客户 外部客户：组织以外接受或使用我们的产品和服务的人。如： 装配厂是螺丝供应商的客户 超市是许多商品（如电视机等供应者的客户） 购买电视机的消费者是超市的客户 乘火车的旅客是该趟车乘务组的客户。
项目制
前面讲过，六西格玛管理法的目标是提升客户满意/忠诚 度和降低资源成本，并最终达到组织利益提高和永续经营， 手段是将所有组织活动看作一个过程，将过程输入与输出 之间的关系看作是y=f(X’s)的函数关系。通过一系列工具 掌握客户的真实要求（看作y）；再通过一系列工具来保 证最低缺陷的产品以正确的特性在最短时间内交付至客户。 但在保证产品/服务“无缺陷”和“特性正确”是一个巨 大的系统工程，涉及到组织业务过程的方方面面。如电视 机生产商要向客户供应电视机的过程会涉及到从电视机设 计、来料、制造过程、交货到服务的多个流程，这时的 “正确的特性”和“无缺陷的产品”是总的过程输出要求， 针对电视机分解如下图：
项目三 项目二 项目一
获取客户心声
从上图可以发现，六西格玛首先从获取
客户心声开始，将客户心声转化为一个个 六西格玛改善项目，通过大量实施六西格 玛项目而达到突破性改善的目的。项目制 是六西格玛管理法的一个鲜明特点。
客户的心声（VOC）
六西格玛管理法是一种以客户要求为驱动的决策方法。 为何强调以客户要求为驱动呢？因为现在所有组织都已 经意识到只有客户才能决定组织的生存与发展。客户要 求得不到满足就意味着组织将会被客户所抛弃。最终的 结局就是组织的业绩下降以至破产。但很多组织都想当 然地认为自己想的就是客户想的。比如认为手机的功能 越多越好，从而将各种繁琐的功能全塞到小小的手机上， 因为功能多，成本必然提高，研发周期也长，导致卖价 很高。熟不知绝大多数客户对手机的功能要求就是打电 话，音质要好，不要中途掉线。十分简单，并不希望拿 它去看电视直播或上网。所以这种想法代替客户拿主意 所开发出的产品结局当然是昙花一现。六西格玛强调倾 听“客户的心声”，就是基于“客户---- 只有客户才知 道他最想要什么”这一结论。
客户的心声（VOC）
1、客户的心声又叫客户提示，是客户在求购产品或服务决 策时对功能、性能、外观、操作等方面的要求或潜在要求。 如：手机必须能接听、拨打电话。
电视机必须图像和声音都清淅。
手表须走时准确。
所点的菜须及时送上桌面。
2、VOC的相关要素 CTQ’S：客户认定的对其满意度存在关键影响的产品质 量特性，又叫关键质量。
目标测量：对CTQ’S的定量化衡量，如公斤、米、度等。 KPOV’S：直接影响CTQ’S的产品或过程输出变量。 如电流、抖动、外观等。
KPIV’S：直接影响KPOV’S的输入变量。如部品公差、 平面度，作业方法等。
各要素间的关系如下图所示：
KPIV1 KPIV2 KPIV3 KPIV4
过程
KPOV1 KPOV2
CTQ
关键的少数输入变量 关键输出变量 关键质量
3、获取“客户的心声”的方法
（1）正式的会谈 （2）非正式沟通 （3）审核
（4）服务部门的报告（5）客户投诉（6源自市场调查（7）业务拓展状况
（8）竞争对手调查
（9）客户满意度调查
理解“客户的心声”
下面是一些与客户需求相关的问题，通过回答它可以对 “客户的心声‘有比较深入的理解。 1、谁是你的客户 2、你向客户提供何种产品/服务 3、你的产品/服务的预定用途是什么 4、客户对产品/服务有哪些要求 5、客户对产品/服务有何关键要求 6、客户的哪些需求最有可能发生变化 7、客户对产品特性需求的范围是什么 8、这种产品可预见的误操作有哪些 9、这种产品的使用环境是什么 10、报废后如何处置此产品 11、此产品有无适用标准或法规
设计无缺陷
设计满足工艺性要求 ------------------------
无缺陷
来料无缺陷 制造过程无缺陷 交付无缺陷 服务无缺陷
电子料来料无缺陷 ------------------------
焊接工序无缺陷 -----------------------开箱一次启动成功率100% -----------------------接到客户服务电话后在4小时 -内--赶---到---现---场 ------------
使他们特别激动。
六西格玛项目选择
我们知道，六西格玛管理法是通过获取客户心声而得到 关键质量CTQ’S，再通过实施多个六西格玛改善项目以 DMAIC模式达到突破性改善的目标，那么如何选择六西格 玛项目，选择项目时须考虑哪些因素呢？这对于改善能否 成功，改善效果是否大非常重要。