海底捞股权结构的案例
海底捞案例分析（共5篇）
海底捞案例分析（共5篇）第一篇：海底捞案例分析海底捞的战略制定和战略实施分别是哪些内容？答：战略制定：海底捞的发展有三个目标：第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是让员工能用双手改变命运，第三个是把海底捞开到全国。
战略实施：首先，创造一个公平公正的工作环境。
海底捞给人的第一感受是客人会被它的工作氛围感染，在这里每一个员工都积极热情，主动地去工作。
点菜会提醒客人可以只要半分，以免浪费；在过道走动会询问客人是否找人；服务员擦桌子也充满了激情和敬业，这都源于海底捞员工“快乐工作，为自己工作”这个简单的理念，而形成这一理念的基石就是海底捞“重视员工、友善员工、信任员工”的一贯思路。
海底捞的管理者都必须从一线服务员做起，管理层都是从最基层提拔上来的，所以员工表现好，就可以得到提升，体现了真正地公平公正。
正是基于这样的基础，员工得到充分的重视，管理者能够切身体会到下属的心理需求。
一线员工得到充分信任，可以享有打折、换菜甚至免单权，这样员工会有主人翁意识，也有了管理者的心态，会很珍惜公司的信任，也很自觉运用自己的权力。
另外，海底捞拥有一套以能力为基础的公平的晋升制度和奖励制度。
海底捞员工的绩效考核方法主要是关键事件法,主管将员工的平时表现记录下来作为考核的依据，记录的内容包括：是否受到顾客的评价、评价内容如何、同事的评价、上级的评价。
这种三百六十度的考核方式评价标准是员工的绩效及顾客的满意度，而不是资历，综合了顾客、同事和上级的评价，相对客观公正，能够激励员工提高个人努力的程度，创造更优的个人绩效。
这种不拘一格选拔人才的晋升政策，让这些处在社会底层的员工有了尊严。
其次，致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实。
海底捞的创始人张勇提出“让和我干的兄弟们能用双手改变命运。
”其真正的意义在于：对农民工这个特殊群体的直觉理解，对餐馆服务员这种特殊工作的理解。
海底捞的普通员工大部分来自农村，文化程度都不高，但普遍内心有骨气又比较自卑，他们重视名誉，渴望得到认可和尊重。
股权结构决定公司命运--真功夫VS海底捞
股权结构决定公司命运--真功夫VS海底捞股权结构决定公司命运---案例调查：真功夫VS海底捞一．例中的股权现状简介（一）真功夫股权现状：2006年9月，蔡达标和潘宇海的妹妹潘敏峰离婚，潘敏峰所持的25%股权归蔡达标所有；2007年10月，蔡达标为实现真功夫上市，引入今日资本和联动投资两家风投，联合向真功夫注资3亿元。
至此，蔡达标和潘宇海分别持有真功夫47%的股权。
（二）海底捞股权现状：在海底捞不断发展壮大的同时，张勇让合作人施永宏下岗，还以原始出资额的价格，从施永宏夫妇的手中购买了18%的股权，张勇夫妇成了海底捞68%(超过三分之二)的绝对控股股东。
目前，海底捞一共有11位股东，总股本1.25亿股，第一大股东是简阳市静远投资有限公司，持有海底捞50%的股份，其次是海底捞董事长兼总经理张勇持25.5%。
同时张勇持有静远投资52%的股份，因此海底捞的实际控制人便是张勇。
二．通过对本案例的调查找出股权结构的缺陷，并提出你的建议（一）真功夫股权结构缺陷及建议：真功夫闹成今天这种局面，主要有以下几种股权缺陷：1.蔡达标当初引进外来资本时，没有勇敢重新分配股权。
2.公司治理的不规范。
真功夫当初制定的《合作框架协议》，其中约定总经理人选和副总经理由蔡达标方和潘国良方分别委派。
如果严格按照《公司法》，这一《合作框架协议》是不符合程序的。
建议：进行股份改革。
如果要上市的话，股权不能全掌握在实际控制人手上。
特别是股权比较集中的家族企业，最好是引进战略投资者，出让部分股权。
再次让第三方战略投资者介入。
对两大股东的股权进行稀释，并借此机会解决两大股东股权均等问题。
另外，一山不容二虎，蔡潘二总已经很难再继续合作下去了。
鉴于潘总有意创建哈大师牛肉面，建议蔡总和潘总就此分家。
（二）海底捞股权结构缺陷及建议：海底捞股权结构框架其实和真功夫差不多。
随着公司规模的扩大，公司管理结构早已不是最初的一人领导三个合伙人那么简单，企业管理和发展的问题越来越多也越来越复杂。
海底捞是不是家族企业
海底捞是不是家族企业
从外部表象来看，在中国火遍全球的火锅连锁品牌海底捞是一家由吴伟、张勇
夫妇创立的企业。
然而，关于海底捞是否属于家族企业，在业内外一直存在争议。
本文将从公司治理结构、股权控制、家族成员参与等方面进行分析讨论。
公司治理结构
海底捞采用了传统的董事会制度，董事会成员包括各个部门的负责人、独立董
事等。
根据公开信息，海底捞的高管团队中有吴伟、张勇夫妇，但他们并非大股东，也并非董事会主席或总经理，从公司治理结构上来看，并没有直接的家族控制迹象。
股权控制
海底捞于2019年5月在香港上市，根据公开信息，吴伟持有公司约3.01%的
股份，张勇持有2.55%的股份，两人合计持股不足6%，不足以对公司进行控制。
在香港上市的公司，股权结构相对透明，减少了家族企业控制的可能性。
家族成员参与
在海底捞并没有明显的或者公开的其他家族成员参与公司经营的情况，公司的
高管团队和决策层都是通过专业的人才选拔方式产生，而非以家族关系为先导。
家族企业通常会将管理权交给家族成员，而海底捞这一方面并不显著。
综上所述，海底捞从公司治理结构、股权控制和家族成员参与等方面来看，并
不具备典型的家族企业的特征。
尽管创始人吴伟、张勇夫妇在公司中地位特殊，但公司整体的运营和决策并非完全由家族控制。
因此，可以认为海底捞并非严格意义上的家族企业。
海底捞的股权分配方案
海底捞的股权分配方案海底捞的股权分配方案一、引言海底捞是一家中国餐饮连锁企业，以火锅为主要产品。
自2003年成立以来，海底捞在中国和海外市场上取得了巨大的成功，并成为一家备受欢迎的餐饮品牌。
随着公司规模的不断扩大，股权分配成为一个重要的议题。
本文将讨论海底捞的股权分配方案。
二、股权激励的意义股权激励是指通过给予员工公司股份的方式，激励员工提高绩效和创造价值。
股权激励的好处是多方面的。
首先，股权激励可以强化员工的归属感和荣誉感，提高员工的工作动力。
其次，股权激励对于企业发展长远战略具有积极作用。
员工作为公司的股东，将更加关注公司的业绩和发展，从而积极参与公司的决策和发展。
最后，股权激励可以吸引和留住优秀人才。
在竞争激烈的市场环境下，股权激励是一种吸引和留住优秀人才的重要手段。
三、海底捞的股权情况截至目前，海底捞的股权主要集中在公司的创始人张勇名下。
这种集中股权结构带来了一些问题。
首先，由于公司股权集中在一个人手中，公司的治理结构不够完善，很难实现公司民主治理和独立决策。
其次，股权集中会导致公司发展受到限制。
如果创始人无法有效管理公司，公司的发展就会受到限制。
此外，股权集中还可能引起员工的不满和失去动力。
四、海底捞的股权分配方案为了解决股权集中问题，海底捞需要制定一套合理的股权分配方案。
以下是我提出的一些具体方案：1.股权激励计划海底捞可以建立股权激励计划，将一部分股权分配给公司的核心管理团队和优秀员工。
激励对象可以根据员工的职位、贡献和业绩进行确定。
这样，员工将成为公司的股东，从而更好地参与公司的经营决策和发展。
2.分红制度海底捞可以通过建立分红制度，将公司的利润分配给股东。
分红可以按照股权比例进行分配，也可以根据员工的贡献和业绩进行分配。
这样，员工将更有动力和积极性为公司创造更多价值。
3.期权激励海底捞可以引入期权激励计划，给予员工购买公司股份的权利。
员工可以在一定条件下，按照提前约定的价格购买公司的股份，从而分享公司的增值收益。
海底捞公司-案例全文
海底捞将服务质量优劣视为最高的经营准则，是通过激励员工的主观能动性而达到的。
在 1994 年开业的四川简阳第一家海底捞生意逐渐好一些时，包括张勇在内的 4 名创始 人一共聘用了 9 名员工。这时，张勇意识到如何与员工相处已经成为一个重要问题。在一年 春节，张勇特地给 9 名员工每人发了一点奖金和一些小礼物让他们回家过年，大年初七后有 4 个员工回来了。他们事后告诉张勇，本来 9 个人都有另谋工作的打算。虽然工作比较累， 但是因为他们 4 人感到张勇为人很好，还是决定留下来。虽然在竞争残酷、人员流动率高的 餐饮行业，员工集体离职的情况司空见惯，但这件事对张勇来说感触还是非常深。此后，海
从 1987 年肯德基为代表的外资快餐在北京前门开业后，其标准化、工业化的生产制作 方式逐渐示范性地影响了第一批成长起来的民营餐饮企业，现代连锁经营模式逐渐发展起 来，其中包括中央厨房统一配送、标准化和规范的流程等等。2007 年世界金融危机之后， 中国的餐饮行业虽然受到一定程度的负面影响，但行业迅速反弹的事实令中国餐饮行业被风 险投资机构所看好。
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海底捞公司
标准化程度可以更高。因此，火锅店的商业模式类似西式快餐的标准化连锁经营，只是在菜 品上桌后需要更多更贴心的服务。
张勇其人与海底捞的创业史
1970 年出生于小县城平凡工人之家的张勇是在改革开放的时代背景下参加工作的，创 业之前的他毕业于四川省简阳市技工学校，毕业后他成了四川拖拉机厂的一名普通电焊工。 喜欢读书学习的张勇从那时起就一直怀着创业的热情。1992 年，在几次不如意的简单创业 尝试之后，张勇租下了 10 平米的小店，摆了 4 张桌子，照着书不断尝试总结了炒火锅料的 方法，开始经营简单的火锅生意“麻辣烫”。同时他白天还在工厂里做电焊工。虽然创业之 初并非一帆风顺，但这一段吃苦耐劳的经历令张勇积攒了开火锅店的最初经验。
海底捞夫妻股权分配方案
海底捞夫妻股权分配方案海底捞夫妻股权分配方案一、前言随着经济的发展和国民生活水平的提高，餐饮行业近年来获得了快速的发展。
海底捞作为一家知名的火锅连锁餐饮品牌，以其优质的服务、紧密的品牌环境及独特的产品，受到了广大消费者的喜爱。
在海底捞的创业初期，夫妻共同出资开办餐饮店，并分享了公司的所有盈利，但随着公司规模的不断扩大和业务的逐步成熟，夫妻双方的角色和贡献逐渐变化。
因此，为了更加公平地分配股权，使得双方的权益能够得到有效保障，特制定海底捞夫妻股权分配方案。
二、背景介绍根据实际情况，海底捞成立于xxxx年，最初由夫妻双方共同创办。
公司经过多年的发展，已经成为一家拥有多家分店的知名连锁餐饮企业。
然而，在公司快速发展的同时，夫妻双方面临着新的问题，如何合理分配股权，使双方的辛勤付出和贡献得到公平回报，以及如何平衡双方的家庭和事业，成为了需要解决的重要问题。
三、股权分配原则在制定股权分配方案时，我们将遵循以下原则：1. 公平原则：尊重和公平地对待夫妻双方的付出和努力，保护双方的权益。
2. 履行责任：股权分配应该与双方的实际贡献和责任相对应，既体现了夫妻共同创办的初衷，又能够鼓励双方继续努力。
3. 长远发展：考虑到公司的长远发展需求，股权分配方案应该有利于吸引和留住优秀的管理人才，使公司能够持续稳定地发展。
四、股权分配方案基于以上原则，现提出以下股权分配方案：1. 夫妻双方共同持有初始股权：夫妻双方共同出资创办公司，因此初始股权将由双方共同持有，持股比例为50%。
2. 基于实际贡献的分配：根据双方在公司发展过程中的实际贡献和责任，制定相应的股权分配比例。
具体来说，可考虑以下因素：(1) 初始股权比例：夫妻创办公司时共同出资，因此初始股权比例为50%。
(2) 经营管理能力：由于双方在公司经营管理中的不同职责和能力，可以根据实际情况对股权比例进行调整。
例如，如果一方负责公司的日常运营和管理工作，把公司发展带入了一个新的阶段，那么他/她可以获得一定比例的股权奖励。
财务管理：典型案例：设立公司应避免出现最差股权结构
典型案例：设立公司应避免出现最差股权结构
(1)、真功夫案例
?真功夫的前身是潘宇海开的甜品店，后姐姐姐夫加入，股权结构是潘宇海占
50%，姐姐姐夫各占25%。
姐姐姐夫离婚后，姐姐的25%转给姐夫蔡达标，此时的
股权结构是蔡达标和潘宇海各50%。
?2007年两家私募基金投资真功夫，估值达50亿元，各投 1.5亿元各占3%股权，蔡达标和潘宇海的股权比例都由50%摊薄到47%。
?在私募基金的建议下，蔡达标开始去家族化改革，正是这次改革，蔡达标与潘
宇海之间开始产生冲突，由于双方股权比例不能形成三分之二以上绝对意见，造
成很多事项不能进行。
?其实，从投资之初，两家私募基金就一直为改变这种股权结构而努力，2010
年私募基金和两大股东蔡达标、潘宇海达成协议，由私募基金逐渐受让潘宇海的
股份，从而降低潘宇海股权比例，使得蔡达标成为核心股东。
但股权变更尚未完
成，蔡达标却已入监狱。
?(2)、海底捞案例
?海底捞的前身是张勇等四位青年开的一家小火锅店，4个人各占25%的股份，
后来这四个人结成了两对夫妻，两家人各占50%股份。
随着企业的发展，股东间。
张勇如何一步步掌握海底捞的控制权
张勇如何一步步掌握海底捞的控制权『要是没有最初的合伙协议约定和施永宏的格局，张勇想调整股权架构控制海底捞并非易事。
』说起海底捞，或许你会想起那儿服务员的微笑、抻面小伙的舞姿、香辣美味的火锅，但咱只从股权的角度解读海底捞。
海底捞的股权架构从四人各25%，到两对夫妻各50%，再到张勇夫妻持股68%，控制权问题逐渐解决。
在海底捞实施股权激励后，张勇通过间接控股和直接持股的巧妙设计，仍牢牢把握着海底捞的控制权。
更让人唏嘘的是，海底捞成立13年后，施永宏夫妻将18%的股权转让给张勇夫妻，价格竟是13年前原始出资额的价格！在海底捞股权变化中，最初股东协议中关键内容约定的重要性淋漓尽致。
当然，股东对合伙协议的信守同样值得尊重。
01拉同学及女友合伙创立海底捞张勇1988年从简阳市空分技校毕业，施永宏是其同班同学。
在拖拉机厂工作6年后，张勇于1994年召集女友舒萍、施永宏及其女友李海燕，凑了近万块创办海底捞，四人各占25%的股份。
2004年，张勇夫妻和施永宏夫妻各占海底捞50%股份。
公司发展快，仨股东似乎落伍了，张勇让妻子舒萍和施永宏夫妻先后离开海底捞。
2007年张勇从施永宏夫妻手中以原始出资额的价格购买其18%的股权，张勇夫妻合计持股68%，成为海底捞绝对控股股东。
2009年，简阳市静远投资有限公司（下称静远投资公司）设立，张勇出资2080万元，持股52%，舒萍、施永宏、李海燕分别出资640万元，各持股16%。
同时，静远投资公司又是四川海底捞餐饮股份有限公司（下称海底捞公司）的股东，持股50%，张勇本人在海底捞公司中也持股25.5%，并任职董事长，其余三个股东均持股8%。
其他股东杨宾、陈勇、冯伯英、袁华强、杨利娟、苟轶群，在海底捞股权激励后紧紧跟随张勇。
02海底捞控制权的设计与调整股东贡献差距大，股权比例再不变，贡献大者必然心态失衡，一如罗辑思维的罗胖。
因此，股权的适时调整非常必要。
在海底捞发展中，张勇始终处于核心股东地位，而施永宏则为辅助角色。
股权架构设计实操--拆分型子公司
拆分型子公司拆分型子公司是将成熟业务的价值链进行拆分，比如某W机械公司的业务价值链为研发→生产→销售，W公司成立全资子公司A，将销售环节全部剥离至A公司运营。
以下我们通过海底捞案例来理解拆分型子公司。
12.1 案例23 海底捞[1]2018年9月26日，海底捞在香港证券交易所敲钟，成为继呷哺呷哺和颐海国际之后，又一家在香港上市的内地火锅企业。
海底捞开盘不久市值一度冲破千亿港元，海底捞创始人张勇、舒萍夫妇的身家也超过560亿元。
据海底捞公告的招股说明书披露，截至最后实际可行日期，海底捞共有320家门店，包括中国内地26省296家和位于中国香港、中国台湾及海外新加坡、韩国、日本、美国的24家餐厅。
海底捞的创始人是如何打造千亿帝国的呢？让我们来梳理一下海底捞的股权架构。
12.1.1 海底捞帝国初建1994年，海底捞的第一家餐馆在四川简阳成立。
2001年，海底捞商标的承载主体四川海底捞有限公司[2]（以下简称“四川海底捞”）注册成立，股东共有4人：张勇、舒萍夫妻和施永宏、李海燕夫妻，4个人的持股比均为25%。
2006年，负责门店装修及翻修的北京蜀韵东方装饰工程有限公司（以下简称“蜀韵东方”）注册成立。
2007年，施永宏将持有的四川海底捞18%的股权转让给张勇。
2008年，焦作市清风海底捞餐饮有限责任公司成立。
2009年，负责投资持股的简阳市静远投资有限公司（以下简称“静远投资”）注册成立。
随后，张勇等四人对四川海底捞的股权架构进行了调整，成为四位股东直接持股四川海底捞50%股权，通过静远投资间接持有四川海底捞50%股权，同时引入6名创业元老[3]作为股东。
2010年，杭州海底捞餐饮有限公司成立。
随后苏州、上海、东莞、郑州、厦门、江苏、宁波、深圳、武汉等地分别成立了以海底捞命名的餐饮公司。
自2012年开始，海底捞进军海外市场，截至上市前，海底捞共在海外设立10家公司。
12.1.2 拆分调料业务2014年，海底捞的火锅餐厅门店数量突破100家。
双层股权结构在中国香港的最新实践
双层股权结构在中国香港的最新实践双层股权结构是指在一家公司中设立两个层次的股权结构，即控股层和普通股层。
控股层通常由创始人或管理层持有，他们拥有特殊权益股，如特权投票权或优先分红权，从而拥有对公司的控制权。
而普通股层则由普通股东持有，他们只享有普通股权，没有特殊权益。
双层股权结构在中国香港的实践主要体现在香港联交所上市公司，尤其是一些高科技公司中。
以下是中国香港最新实践中双层股权结构的一些案例：1.小米集团：小米是中国一家知名的科技公司，于2018年在香港联交所上市。
小米采用了双层股权结构，创始人雷军以及其他管理层持有特殊股权，从而保持了对公司的控制权。
2.海底捞国际：海底捞是一家中国连锁火锅餐饮企业，也在2019年在香港联交所上市。
海底捞国际的双层股权结构是通过设立一个控股公司来实现的，控股公司持有海底捞国际75%的普通股股权，并且享有特权投票权。
3.格力电器：格力电器是中国一家知名的家电制造商，也采用了双层股权结构。
格力电器的创始人董明珠持有特权股份，从而拥有对公司的决策权和控制权。
1.保护创始人利益：双层股权结构可以帮助创始人或管理层保护自己的利益，保持对公司的控制权。
创始人通常在公司初始阶段承担了较高的风险和付出了较多的努力，他们希望能够在公司发展过程中继续保持控制权，以保障自己的利益。
2.提高灵活性和效率：双层股权结构可以使公司的管理更加灵活高效。
控股层拥有特殊权益和决策权，可以快速作出决策和调整战略，不受普通股东的干扰。
3.吸引投资和增加公司价值：一些高科技公司通常需要大量的资金投入进行研发和扩大市场，而创始人往往希望在公司发展过程中保持对公司的控制权。
双层股权结构可以提供这种机会，同时吸引更多的投资者，增加公司的价值。
双层股权结构也存在一些问题和风险。
普通股东可能因为缺乏特殊权益而无法有效参与公司的决策和分享公司的利润。
双层股权结构可能加剧公司内部治理问题，创始人或控股层可能滥用权力或违反利益相关者权益。
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海底捞则给我们提供了一个成功解决股权结构问题的案例。
1、也是世上最差股权结构
1994年，四个要好的年青人在四川简阳开设了一家只有4张桌子的小火锅店，这就是海底捞的第一家店。
现在的海底捞董事长兼总经理张勇没有出一分钱，其他3个人凑了8000元钱，4个人各占25%的股份。
后来，这四个年青人结成了两对夫妻，两家人各占50%股份。
张勇在海底捞的发源地
随着企业的发展，没出一分钱的张勇认为另外3个股东跟不上企业的发展，毫不留情面地先后让他们离开企业，只做股东。
张勇最早先让自己的太太离开企业，2004年让施永宏的太太也离开企业。
2007年，在海底捞步入快速发展的时候，张勇让无论从股权投入还是时间和精力的付出上都平分秋色、20多年的朋友施永宏也离开企业。
2、匪夷所思的股权转让
张勇在让施永宏下岗的同时，还以原始出资额的价格，从施永宏夫妇的手中购买了18%的股权，张勇夫妇成了海底捞68%(超过三分之二)的绝对控股股东。
2007年，在海底捞成立13年后、并且快速发展的时候，一方股东却将18%的股权，以13年前原始出资额的价格，转让给了另一方股东，这简直就是匪夷所思。
但是，施永宏却如此回答：“不同意能怎么办，一直是他(张勇)说了算……后来我想通了，股份虽然少了，赚钱却多了，同时也清闲了。
还有他是大股东，对公司就会更操心，公司会发展得更好。
”
海底捞以匪夷所思的方式解决了股权结构不理想的问题。
这一方面得益于海底捞从一开始就是张勇为主、施永宏为辅，形成了张勇是核心股东的事实，另一方面也得益于施永宏的大度、豁达与忍让。