跨文化管理
跨文化管理
跨文化管理（Span-Culture Management）什么是跨文化管理[1]跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。
其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。
企业进行跨文化管理要树立正确的观念首先开展全球化经营的企业必须承认并理解各国之间文化差异的客观存在，要重视对他国语言、文化等的学习和了解。
这是增强跨文化管理能力的必要条件。
理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响企业派去当地的管理人员的行为。
对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服。
如：因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流来解决……。
只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地找出解决文化冲突的合宜办法。
其次，要辩证地对待文化差异，在看到其不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业的经营发展创造契机此外，要充分认识到跨文化管理的关键是对人的管理，要实行全员的跨文化管理。
一方面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理将会流于形式。
另一方面，在全球化经营企业中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，因此全球化经营企业在跨文化管理中必须要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时还要加强对企业所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，从而使全球化经营企业在与国外企业的竞争中处于优势地位。
如何进行有效的跨文化管理
如何进行有效的跨文化管理随着全球化迅猛发展，跨文化管理成为了各个组织和企业必须面对的重要问题。
在一个多元文化的环境中，有效地管理跨文化团队是取得成功的关键。
本文将探讨如何进行有效的跨文化管理，以提高组织的竞争力和业务成果。
一、了解和尊重不同文化背景跨文化管理的第一步是了解和尊重不同文化背景。
不同的文化背景会影响个人的价值观、沟通方式、决策方式等。
了解这些差异，并以尊重的态度对待，有助于建立良好的跨文化工作关系。
管理者可以通过学习相关的跨文化知识，如文化礼仪、价值观差异等，来增强自己的跨文化管理能力。
二、建立有效的沟通渠道有效的沟通是成功的跨文化管理的关键。
不同的文化背景下，人们对于沟通方式和信息交流的理解可能存在差异。
因此，管理者应该倾听并尊重他人的观点，并利用不同的沟通方式和工具来满足跨文化团队成员的需求。
例如，在跨文化团队中可以利用面对面会议、在线视频会议等方式进行沟通，尽量减少语言和文化的隔阂。
三、培养文化敏感性和适应能力在跨文化管理中，培养文化敏感性和适应能力非常重要。
管理者应该学会尊重和理解不同文化的习俗和价值观，并主动去适应新的文化环境。
同时，管理者还应该积极培养团队成员的跨文化意识和能力，通过培训和教育来提高他们的文化敏感性和适应能力。
四、建立共同的价值观和目标在跨文化团队中，建立共同的价值观和目标能够促进团队成员之间的合作和协调。
管理者应该明确组织的核心价值观，并与团队成员进行沟通和协商，确保每个人都能够理解和认同这些价值观。
同时，管理者还要确保团队的目标是明确的、可量化的，并提供相应的激励和支持。
五、解决冲突和问题跨文化管理中难免会出现冲突和问题，管理者需要及时解决这些问题，以保证团队的稳定和有效运作。
在解决冲突和问题时，管理者应该采取开放和包容的态度，鼓励各方提出意见和建议，并寻找双赢的解决方案。
同时，管理者还应该提供必要的培训和支持，帮助团队成员解决跨文化沟通和合作中的问题。
企业的跨文化管理
企业的跨文化管理跨文化管理是指企业在全球化背景下，管理和应对不同国家、地区、民族和文化背景下的员工和业务的能力。
由于全球化的发展，企业不再局限于本国市场，而是将业务扩展到全球范围。
这就要求企业必须具备跨文化管理的能力，以应对不同文化背景下的员工和业务需求。
首先，跨文化管理需要企业具备文化敏感性。
不同文化有不同的价值观、信仰、行为规范等，企业需要理解和尊重这些差异，不能将特定的文化标准强加于其他文化群体。
企业可以通过培训员工、了解和研究不同文化背景下的习俗和传统等方式，提高对文化差异的敏感度。
其次，跨文化管理需要企业具备国际化的人力资源管理能力。
员工是企业最重要的资产，他们的适应能力和团队合作能力对跨文化管理非常重要。
企业需要培养员工的跨文化沟通技巧、解决问题的能力以及包容和理解不同文化背景下的员工。
此外，企业还需要建立有效的团队合作机制，鼓励员工之间的互相学习和交流。
然后，跨文化管理需要企业具备全球化的市场营销策略。
企业在不同国家和地区市场开展业务时，需要根据当地的文化背景和市场需求来制定相应的营销策略。
这包括产品定位和定价、广告宣传、渠道选择等。
企业需要根据当地文化的特点，进行调整和创新，以满足当地市场的需求。
最后，跨文化管理需要企业具备全球化的战略管理能力。
全球化市场竞争激烈，企业需要具备战略眼光，抓住机遇，优化资源配置。
这要求企业能够深入了解各国市场和当地的政治、经济、法律等环境，以制定适合当地的战略。
企业还需要建立全球化的组织结构和决策机制，以便更好地协调全球范围内的业务。
在跨文化管理中，企业还需要注意避免文化冲突和误解。
不同文化之间存在着差异，在跨文化管理中可能出现沟通障碍、冲突和误解。
企业需要通过培训和教育，加强员工的文化意识和跨文化沟通技巧，促进不同文化之间的有效交流和合作。
总之，跨文化管理是企业在全球化背景下必备的能力。
它要求企业具备文化敏感性、国际化的人力资源管理能力、全球化的市场营销策略和战略管理能力。
跨文化管理的原则及步骤
跨文化管理的原则及步骤
跨文化管理即是管理不同文化背景的人群和团队，它体现了一种多元文化智慧，在面对多样文化背景的情况下管理组织及团队，其原则及步骤如下：
原则：
1.尊重文化多样性。
跨文化管理不仅容许不同文化之间的差异，而且在差异中寻求共同点，学习各种文化里的价值观，从而增进组织的整体素养及积极尝试。
2.以团队协作为基础，考虑每个人的文化属性，把握团队的动态关系，发挥各文化之间的力量，把握有效的沟通渠道，营造出文化多样性的和谐环境，做到文化多元一体。
3.建立有效的语言和文化桥梁。
提升所有团队成员跨文化交流及沟通能力，构建共赢式文化，创造多元文化的力量和带来新的发展模式。
步骤：
1.了解多文化背景。
探讨有关不同文化背景中有关价值理念、生活习惯及文化活动等，以便能够把握住各种文化差异及突出各文化之间的共性。
2.了解不同文化社会间的沟通及沟通方式。
消除文化隔阂，建立双向信任，开启新的沟通模式，激发新的思维方式，接纳新鲜视角，让团队内新想法不断涌现。
3.分享跨文化管理心得体会。
鼓励团队成员分享跨文化管理经历，把不同文化社会中的新思想教化给其他成员，促进交流合作，增进团队的凝聚力和积极性。
跨文化管理的挑战及应对策略
跨文化管理的挑战及应对策略一、跨文化管理的定义跨文化管理指的是在不同文化背景下的组织管理活动。
它涉及到了一系列因素，包括语言、信仰、价值观和文化习惯等方面，因此具有很强的复杂性和挑战性。
二、跨文化管理的挑战1.语言障碍不同国家和民族有不同的语言和方言，这给跨国企业的沟通带来了一定的障碍。
即使是同样使用英语的国家，也会因为地区不同而产生较大的差异。
例如，在美国，西海岸的谈话比东海岸的谈话要慢些。
在东亚，使用敬语的形式在某些情况下是必须的。
2.文化差异不同的文化有不同的社交习惯、价值观、信仰等，这会影响到企业的各种活动。
例如，在纪念节日的活动等，有些企业可能会面临文化差异而无法成功推进。
此外，不同的文化还会影响到员工的沟通和协作，影响企业的整体效率。
3.法律法规的差异不同国家或地区，由于法律法规的不同，会对企业的经营带来不同的影响。
企业需要了解当地的法律法规和文化，在经营中避免不必要的问题，如劳动法规、税务等。
4.经营环境差异不同的国家或地区的经营环境也有所不同，包括人才招聘、资本市场、消费习惯等方面。
企业需根据当地的特点来制定相应的经营策略。
三、跨文化管理的应对策略1.协作文化企业应当在跨文化经营中尽可能地寻求合作。
在当地招聘当地人，带领他们一起合作，以克服文化障碍。
此外，企业也可以引入当地的团队建设和培训，以提高团队的文化适应能力。
2.国际化人才储备在跨文化经营中，企业需要有一支具备国际素质的人才储备，以应对各种跨文化挑战。
3.文化适应性培训企业需要进行文化适应性培训，使员工能够了解当地的文化、风俗和习惯，以便更好地适应当地的生活和工作环境。
此外，在企业内部也要加强跨文化沟通培训，以提高团队的沟通和协作能力。
4.视野开拓企业需要了解每个国家的历史、文化和背景，以便更好地与当地工作和合作。
此外，企业也可以利用当地资源，开展营销和公共关系活动，增加企业的本土化经验。
总之，在跨文化经营中，企业需要克服语言、文化、法律和经营环境等方面的各种障碍。
如何进行跨文化管理
如何进行跨文化管理跨文化管理是指在跨国企业或跨文化团队中，通过有效的沟通、协调和合作，达到更好地管理和运营的目标。
在全球化的背景下，跨文化管理已经成为一个重要的议题，因为不同文化之间的差异可能影响到企业的商业运作和团队合作。
本文将就如何进行跨文化管理进行讨论。
一、了解和尊重不同文化背景跨文化管理的第一步是了解和尊重不同文化背景。
了解不同国家或地区的文化价值观、习俗和社会规范，对于建立和维护良好的跨文化合作关系至关重要。
同时，应该要尊重和接受不同文化的差异，不以自己的文化标准来评判他人。
二、加强跨文化沟通能力有效的跨文化沟通是成功跨文化管理的关键。
首先要注意语言沟通的问题，尽可能使用双语或者英语进行交流，以避免因语言障碍而导致误解和误导。
其次，还要注意非语言沟通的部分，比如肢体语言、面部表情等，因为不同的文化对这些非语言信号的解读可能存在差异。
三、适应和融入不同文化环境跨文化管理需要适应和融入不同文化环境。
在不同文化环境中工作的人员应该尽量融入当地的生活和工作方式，尊重当地的习俗和社会规范。
同时，也要对自己的文化背景有清醒的认知，避免自身文化冲突影响到工作和合作。
四、培养跨文化管理能力跨文化管理需要有相应的能力和技能。
领导者应该具备跨文化沟通、协调和解决问题的能力。
而团队成员则应该具备在跨文化环境中工作的灵活性和开放性。
企业可以通过培训和培养计划来提升员工的跨文化管理能力，以应对不同文化背景下的挑战。
五、建立跨文化团队在跨文化管理中，建立跨文化团队是非常重要的一步。
跨文化团队成员来自不同国家或地区，具有不同的文化背景和经验。
通过团队的多元性，可以有效地应对跨文化挑战，并提供创新的解决方案。
同时，也要合理安排团队成员的工作任务和角色，充分利用各自的才能和专长。
六、解决跨文化冲突在跨文化管理中，跨文化冲突是难以避免的。
不同文化的价值观、信仰、习俗等因素可能会导致冲突和摩擦。
解决跨文化冲突需要开放的心态和灵活的处理方式。
跨国公司的跨文化管理
跨国公司的跨文化管理一、跨文化管理的定义跨文化管理可以简单地定义为企业在跨越多个文化区域时所面临的管理问题。
在全球化的大趋势之下，越来越多的企业开始进军海外市场或者与不同国家的企业合作，需要解决跨文化管理问题。
跨文化管理主要包括企业文化的传播、人力资源管理、市场营销以及公司策略等多个方面。
二、跨文化管理面临的挑战跨文化管理面临的最大挑战是不同国家和地区的文化差异问题。
这些文化差异包括语言、价值观、信仰、生活习惯以及商业文化等方面。
比如，一个在中国非常流行的营销手段在美国可能会遭到消费者的拒绝。
因此，跨文化管理需要企业对不同国家的文化有深入的了解，才能够在市场中获得成功。
三、跨文化管理的重要性跨文化管理在全球化时代显得尤为重要。
在一个国家或地区获得成功并不代表在其他国家也能够取得同等的成果。
尤其是在一些文化与生活习惯截然不同的国家，企业需要通过跨文化管理来适应新的市场需求、规则以及文化差异。
跨文化管理是让企业在全球市场中不断壮大的关键一步。
四、跨文化管理的实践1.文化差异的研究跨文化管理的前提是对目标市场的文化进行深入的研究，了解当地人群的生活习惯、信仰、价值观、商业文化等方面，以更好地适应和融入当地的市场环境。
2.培训和教育培训和教育是跨文化管理中非常重要的一部分。
跨文化培训可以让员工了解不同文化之间的差异，提高员工的文化敏感度和有效行动的能力。
这将有助于员工更好地理解和适应到不同的文化环境中。
3.适应和转变策略企业需要为跨文化管理制定适应和转变策略。
在不同的文化市场中，企业需要根据当地的文化习惯、需求和法规进行相应的调整，以能够更好地满足当地消费者的需求。
五、跨文化管理的益处跨文化管理可以帮助企业在全球市场中建立信任和合作关系，促进公司和其他国家之间的文化交流。
此外，跨文化管理可以为企业创造新的机会和市场，缩小文化差异，提高团队的绩效和创新能力，增强企业在全球市场中的竞争力。
六、总结跨文化管理是企业进军海外市场必备的能力。
跨文化管理全
第一章导论一、文化的层次:1、冰山模型水面之上：文化的物质层,组织或群体形象、展现组织或者群体个性特征的器物水面以下：核心观念体系,群体共享的社会规范、价值观、隐含信念、基本假设等2、洋葱模型外表层：可以观察到的外部事物,对应于冰山模型中的器物层或群体符号体系中间层：群体共享的价值观和行为规范部分,对应于冰山模型中的相应水下部分核心层：群体所共享的基本假设二、跨文化管理：1、概念：跨文化管理又称交叉文化管理,即在全球化经营中,对东道国的文化采取包容的管理手段,强化跨文化沟通,克服跨文化冲突,并在融合双方文化的基础上,创造出独特的组织文化;2、兴起时间：规范的跨文化管理研究及跨文化管理作为一门学科知识体系是20世纪70年代后期在西方逐步形成和发展起来的;三、思考题：1、简述文化的冰山模型和洋葱模型;上2、什么是跨文化和跨文化管理上跨文化是指一种跨越不同的行为规范、价值观、隐含信念和基本假设的现象和过程; 第二章企业国际化战略和国际化经营模式一、国际化发展阶段的顺序和特征：1、顺序：国内阶段→多国阶段→跨国阶段→全球阶段2、特征：全球阶段的特征国际化发展阶段的特征按照文化及地理的差异性：母国中心战略、多国中心战略/地区中心战略、全球中心战略1、母国中心战略：在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略A、特点：由母公司集中产品设计、开发、生产和销售；管理模式高度集中,经营决策权由母公司控制B、优点：强化品牌形象,节约成本支出C：缺点：产品和服务对当地市场需求的适应能力较差；对不同国家消费者行为和需求变化的反应较慢2、多国中心战略/地区中心战略：在母公司统一的经营原则和战略目标下,按照东道国/地区的实际情境来组织生产和经营管理A、特点：母公司进行总体战略制定、经营目标分解,对海外子公司实施经营目标控制及财务监控；海外子公司拥有较大经营决策权B、优点：东道国/地区市场的需求适应能力较好,市场反应速度快C、缺点：母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的协调难度大；整体运营成本大3、全球中心战略：将全球作为一个统一市场,在全球范围内获取资源的最佳配置A、特点：通过全球决策系统把各个子公司相连接,功过全球商务网络实现经营管理、资源获取和产品销售B、优点：考虑到东道国的具体需求差异；顾及整体利益C、缺点：国际化管理水平的要求高；资金投入大；管理复杂性和难度较大三、思考题：1、阐述公司国际化进程中母国中心主义、多中心主义、地区中心主义、全球中心主义四种战略倾向的含义和特征;上2、详细阐述阿德勒等人提出的企业国际化四个阶段的特征;上第三章霍夫斯泰德Hofstede的文化维度理论•个体主义/集体主义-------着眼于个体还是集体的利益•权利距离------对社会或组织中权利分配不平等的接受程度•不确定性规避------对事物不确定性的容忍程度•男性化/女性化导向-----追求物质还是强调人际和谐•长期/短期导向-----一个文化对传统的重视程度记哪个国家是高情景文化国家日本<最高>,中国,阿拉伯国家,拉美国家,希腊,意大利哪个是低情景文化国家瑞士<最低>,德国,北欧国家,美国法国,英国问题：跨文化认知过程：跨文化认知、震撼、冲突和融合•跨文化识别：把自身文化作为参考系去衡量其他文化的特征•跨文化震撼：失去自己熟悉的社会交往信号或符号,以及对于对方的社会符号不熟悉,而在心理上产生的深度焦虑;•跨文化冲突：是文化多元性、文化差异性和个体对文化的可接受的产物;•跨文化融合：是指与其他文化群体成员持续接触所体验到的心理和行为上的变化;•跨文化认知过程：跨文化认知、震撼、冲突和融合问题：跨文化认知障碍产生的原因1、归类引起的认知偏差2、不恰当的模式化第四章问题：跨文化沟通有哪些类型跨文化沟通的类型•从时间来看–稳定的长期或短期来往,会影响双方对沟通的期望以及对沟通方式的选择–国外长期工作、学习和生活------对语言和文化深入了解,旨在建立长期关系–还是偶尔去国外出差或旅游------沟通方式是短期的、单一和浅显的,旨在解决问题•涉及的方式上–参与型跨文化沟通：在商务或其他形式的合作之间------长期型沟通–利用型跨文化沟通：一方对另一方提出要求和期望–贡献型跨文化沟通：提供帮助、咨询、教育和激励–观察型跨文化沟通：用于一方对另一方的了解-------短期型沟通文化敏感性：了解母文化和异文化的区别以及这些文化特点对自己和他人言行举止的影响提高影响的技巧提高影响的两个心理学原理：熟悉性原则:一个事物在我们面前曝光的次数越多,我们就倾向于喜欢它;一致性原则：不论刺激是否呈现,对信息的思考都有两种情况：一种是与已有的态度在评价上相一致；另一种是使已有的认识变得更加一致;问题：什么是跨文化沟通跨文化沟通：当一种文化背景的人向另一种文化背景的人发送信息时问题：跨文化沟通有哪些特点第一,跨文化沟通是沟通双方寻找共同点的过程第二,跨文化沟通是一个高度投入的过程第三,跨文化沟通的过程往往伴随着对沟通中断的焦虑问题：影响跨文化沟通的文化变量有哪些价值观②思维方式③自我概念④社会认同⑤时间观念第五章跨文化谈判跨文化谈判的内容和过程：1建立合资公司2达成进出口协议3公司之间的跨国合并、收购和兼并4建立跨国战略联盟5转让特许经营权及经营许可权6引进技术、设备和专利转让7境外融资、代理公司境外上市8商业劳动争议与仲裁9劳工争议与调解过程：1规划2建立关系3交换与谈判相关的信息4说服5让步与达成协议不同文化下的谈判风格：美国：美国人注重实际利益,谈判目标常常是经济利益,而很少考虑经济以外的因素,他们注重法律的作用;美国人的谈判风格是比较自信和直接的,分工明确,决策迅速,讲究谈判效率,节奏快,要求准时;日本：日本重视建立和谐的关系,重视礼仪,结果往往是集体商量的结果,所以决策速度有点慢;德国：趋于保守和严格;在谈判上准备充分,重视谈判的信誉;法国：强调建立良好的人际关系,具有民族自豪感,重视个人的力量,一般为个体决策;英国：英国讲究绅士风度,对礼节的要求是比较高的,与人的交往是较为谨慎的,谈判风格比较古板,要求平等;阿拉伯：节奏慢,一般是上层做出决策,而他们一般缺乏实际业务经验;地中海：谈判者比较热诚,喜欢用肢体语言,觉得贿赂是正常的;北欧：,按部就班,有条不紊问题1谈判：为了改变相互关系而交换意见,为了取得一致而相互磋商的一种行为;跨文化谈判：不同文化思维形式、感情方式及行为方式,跨越国界的分属于不同国家的商务活动主体,为实现各自的目的而在相互之间进行的磋商过程;跨文化谈判与国内谈判的共性特征:为特定目的与特定对手磋商;谈判的基本模式一致;国内、国际市场经营活动的协调其他两题的答案是上面的内容第六章跨文化团队管理跨文化团队的类型和特征：1象征性文化团队;只有一名或两名成员来自不同文化背景,其他成员全部来自相同文化背景2双文化团队;分别来自两种文化背景,且人数相当,合资企业的合资双方股权接近3多文化团队;团队成员来自三种或三种以上的文化背,国际组织和跨国企业;跨文化团队的绩效：1不同任务的团队形式下的跨文化团队绩效–创造性任务,构建多元文化工作团队–日常性任务,同质性群体2不同类型跨文化团队的绩效实证研究结果：跨文化团队的绩效倾向于往两级走•文化治理理论：文化智力：反应人们在新的文化背景下,收集处理信息,做出判断并采取有效措施以适应新文化的能力;它包含四个方面：元认知:个体获得和理解文化知识的过程.认知:个体对不同环境下的特殊规范、实践、习俗的熟悉程度;动机性：个体适应不同文化的驱动力与兴趣点;行为:能够正确使用语言或非语言行为的能力跨文化团队的发展阶段及领导者的角色1初期建立阶段:不稳定期,鼓动家;不同的个体为共同的目标而组合在一起,将自己特有的资源带到团队中来（2）自我认知阶段：动荡期,协调者;规定角色,建立相互之间的关系,界定每一个成员的职责,学习和适应其他成员的文化,内部开始出现冲突（3）达成互信阶段：互信期,整合者;通过解决矛盾,达到进一步理解,使团队目标更加的明确,团队凝聚力加强,工作效率提升（4）成熟运作阶段：认同期,参与者;团队成员对团队目标的高度认同,彼此之间相互信任,沟通无阻,技能互补;问题：1跨文化团队：融合了团队和多元文化的概念,由来自两种或两种以上不同文化背景的成员构成,为达成共同目标的相互协作和依赖的正式群体单元;2双重文化认同：双文化个体在两种文化中都能很好的适应,很少感觉到自己被两种文化价值观所牵扯,能在合适的场合用合适的行为方式,并且对两种文化有强烈的认同感;在工作中活得成就,心理更加健康,焦虑感更低具有更高水平的双重文化认同;3厄尔利和安提出的文化智力的维度：元认知文化智力；认知文化智力；动机性文化智力；行为文化智力;文化智力的作用：把对跨文化的评估引领到一个新的阶段,加入行为、动机、元认知、认知这四个元素,多结构、系统的评估一个人在跨文化情景下的能力,使得对跨文化能力的评估的内容和维度趋向统一;第七章跨国企业的组织结构及其控制一、霍夫斯泰德的文化维度与跨国企业组织结构设计•工作专业化与事业成功-生活质量导向维度•部门化、命令链、控制跨度、集权与分权同权利距离维度与个体主义维度•正规化与不确定性规避维度•最早由美国通用汽车公司总裁斯隆1924年提出•高度集权下的分权管理体制–分级管理、分级核算、自负盈亏–按地区或产品类别划分–从产品设计、原料采购、成本核算、产品制造、产品销售,均由事业部及所属工厂负责–实行单独核算、独立经营–总部只保留人事决策、预算控制和监督,通过利润进行控制•适用范围：规模大、品种多、技术复杂的大型企业和跨国企业•地区事业部：以企业组织的市场区域为基础•产品事业部：以产品大类为基础三、矩阵制组织结构•也称为非长期固定性组织•具有事业部制与职能制组织结构的特征•围绕专门任务成立跨部门的专门机构–例如,组成专门的产品项目小组从事新产品开发–在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人员参加–项目小组和负责人是临时组织和委任•适用范围：众多大型组织和跨国企业,如ABB,杜邦,雀巢等；横向协作和攻关项目•基本模式–区域分公司,横向结构–产品事业部,纵向结构四、跨国企业组织结构的变革•扁平化：消除纵向结构,中间管理层被削减,提高内部信息沟通效率•网络化–以一个组织为中心结合在一起而形成一定网络的组织–价值链的分散使得跨国公司朝网络化模式发展–网络化的结果是跨国企业经营管理的本地化•柔性化–职权结构的合理化–集权化与分权化的同一–下放中高层管理员工的权利,充分授予基层员工应付突发事件的自主权利,提高决策的时效性•非正式化–无须面对面进行工作协商和工作汇报,只要能在上级规定的期限内完成规定的任务即可–作业小组或项目团队思考题：1.根据霍夫斯泰德的文化维度理论分别论述其对跨国企业组织设计六要素的影响;2.为什么很多跨国企业会采取事业部制组织结构结合西门子案例说明文化差异对其具体实施有无影响,并说明原因;3.联合利华公司采用了哪种类型的组织结构分析其优缺点;4.论述跨文化背景下跨国企业组织结构变革趋势及原因;第八章跨文化人力资源管理一、跨国人力资源规划概念---在跨国母公司战略及其目标引领下,着眼于未来的企业生产经营活动预先准备人力,持续和系统地分析跨国企业及其海外子公司在政治、经济、社会文化等不断变化的条件下对人力资源的需求,并开发制定出与跨国公司及其海外子公司未来效益相适应的人事政策的过程;二、跨国人员招聘和选拔的基本方法•民族中心法- 含义：在海外人员配备方法中,公司总部进行战略性决策,总公司派出人员对海外分公司进行管理,国内与国外公司中的主要职位由总公司的管理人员来担当,海外子公司很少有自治权;- 优点：便与母公司的控制和协调,确保子公司遵守母公司的战略目标及政策,为那些有潜力的经历人员提供国际经营管理经验,对外派人员比较了解等; - 缺点：所在国人员的升迁机会受到限制,有时母公司人员适应所在国的时间较长,母国人员可能会将母国方法不恰当地用于子公司,母国人员和所在国人员薪酬存在较大差异;•多中心法- 含义：在海外子公司人员配备方法中,跨国公司将各个海外子公司看成是独立的实体,子公司具有相应的决策权,海外子公司由东道国人员进行管理;- 优点：适用于母国劳动市场中很多人不愿意调换公司,且东道国人员有相应管理能力的情形；雇佣东道国人员可以消除语言沟通障碍；消减高昂的跨文化培训费用；尽快提高海外人员的跨文化适应能力；充分利用当地的薪资优势；可以适当减少人员聘用成本,等等;- 缺点：当地管理者难免存在跨越子公司和母公司的隔阂,同时他们的管理经验可能与母公司的要求相去甚远；公司总部的控制和协调可能受阻；所在国人员在子公司之外的职业生涯有限；招聘所在国人员限制了母国人员的国际工作锻炼机会；可能会助长“联邦主义”而非全球发展;•地区中心法- 含义：一种有特定限制的海外人员获取方法;- 特点：人员到国外任职只限定在一个特定的区域内；东道国所在地区的经理人员不被提拔到母公司任职,但在所在管辖范围内有一定的决策权;•全球中心法- 含义：一种在全球范围内寻找最佳人选的跨国人员获取方法;- 优点:在环球范围获得人才的策略本身是主动积极的,便于寻找更适合的人才,便与跨国公司全球产业布局和管理,便于获得更多的国际经营人才;- 缺点：人员或取的费用昂贵,对管理者及其职业模式需要进行大量的集权控制;三、外派人员招聘和选拔标准：专业/技术能力；跨文化交际能力；语言能力；外派人员的出国动机；外派人员性别、年龄、婚姻及其家庭状况四、影响外派人员选拔标准的因素：任职的时间长短；文化相似性；交流与沟通要求；工作复杂性和责任五、外派人员的绩效评估•外派人员绩效评估指标体系及其绩效标准•实施绩效评估的主体•外派人员的绩效反馈六、跨文化培训- 概念：为实现跨国企业战略目标,提高外派人员和东道国人员的素质,运用系统培训手段,通过制定培训方案、实施培训、评价培训效果等方式的人员开发过程;- 方式：•事实法–向受训者提供有关东道国国家概况知识的跨文化培训方式–目的是提高受训者的跨文化认知水平;–以直接授课为主,包括讲座和区域学习两种方式;•分析法：由培训专家与受训者通过分析影像资料或书面材料,共同对文化差异引发的冲突事件进行分析,以提高受训者认知文化差异和接受异文化行为的能力的培训方式;包括：•文化同化：通过对管理中遇到的关键事件的学习来进行培训•敏感性培训：T小组培训和角色扮演•案例研究：通过培训者对典型案例和事件的描述来提高受训者跨文化技能•体验法：通过培训者与受训者之间的互动过程或受训者的亲身实地体验来培养受训者的跨文化认知技能和行为方式的方法;包括：•体验式培训、文化模拟、实地观摩、行为修正和角色扮演;七、外派人员薪酬的构成：基本工资；奖金；津贴；福利八、外派人员薪酬计算方法P198•现行费率法--基于当地劳动力市场的比例,与东道国员工的工资结构直接相联系;跨国企业根据对东道国的薪酬当初,确立外派人员薪酬的参照点;•资金平衡法—外派人员的基本工资根据母国的工资结构决定,跨国企业通过各种经济补偿手段使外派人员维持在国内的生活水平;首先需要计算外派人员的费用与国内同样工作的人员费用之差,然后提供一个这一差额相等的一揽子薪酬补偿计划,包括食品、教育、搬迁、医疗保健等方面;•全球支付法—采用世界范围的工作评价和业绩考核方法,目的在于评价工作队跨国企业的价值,并公平地支付国际雇员的报酬;采用世界范围的报酬基准,顾及外派人员全球范围内的收入平等;思考题：1.跨国人员招聘和选拔中有哪些基本方法其基本含义是什么各有什么有缺点2.外派人员的筛选有哪些标准3.什么是跨文化培训如何做好跨文化培训4.5.简述外派人员薪酬的构成;简述外派人员薪酬中资金平衡法、现行费率法的含义及其优缺点;。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
意大利人、中东人等其他一些国家的人：非 线性
表1 克拉克洪与斯乔贝克的6大价值取向理论
6大价值取向 对人性的看法
美国文化
性本善和性本恶的混合体 有变化的可能
他国文化
善或恶 很难改变
人们与外部环境的关系
人们与其他人的关系 （等级观念） 行为取向 人们的空间观念
人们的时间观念
跨文化管理
推荐教材
陈晓萍 著 《跨文化管理》（第2版）， 清华大学出版社 2009
主要内容 跨文化管理理论与实践 用跨文化理论解读中外影片 跨文化沟通
第一节 跨文化管理理论和实践
克拉克洪与斯乔贝克的6大价值取向理论 郝夫斯特的文化维度理论 蔡安迪斯的个体主义——集体主义理论 强皮纳斯的文化构架理论 舒华兹的10大价值取向理论
低不确定性规避文化中的人们敢于冒险， 对未来充满信心；
高不确定性规避文化中的人则相反
在这个维度上，郝夫斯特混淆了几个方面 的内容，以导致其研究结果模棱两可，有 多种解释。
不确定性规避
从冒险的角度看，美国文化当然得分高，中国文 化和其他亚洲文化得分低。结论：美国是低不确 定规避国家，中国是高不确定性规避国家。
郝夫斯特的文化维度理论
郝夫斯特（Hofstede）指出，5个跨文化维度：
（1）个体主义与集体主义（着眼于个体还是集体 的利益）
（2）权力距离（人们对社会或组织中权力分配不 平等的接受程度）
（3）不确定性回避（对事物不确定性的容忍程度）
（4）事业成功与生活质量（追求物质还是强调人 际和谐）
人在关于空间的理念上表现出来的文化差异 也非常显著
中国人：把空间看成是公共的东西，没有太 多隐私而言。
美国人、德国人：把空间看成是个人的私密 之处，他人不能轻易走近。
日本人：工作空间是公共的
日本公司的办公室设计方案与美国文化之间 的冲突
身处不同文化中的个体对时间的看法更加表 现出文化差异
（5）长远导向与短期导向（着眼于现在还是着眼 于未来）。该研究的结果发表在《文化与组织》 中。
个体主义与集体主义
人们关心群体成员和群体目标（集体主义） 或者自己和个人目标的程度（个体主义）。
他的研究发现，美国人在个体主义上得分 最高（92/100)，居世界之冠；而有中华文 化背景的群体如新加坡人，中国香港人， 中国台湾人在个体主义上得分则很低 (29/100)。
一个是关于时间的导向，一个是针对时间的 利用。
中国文化：关注过去和现在，较少注重未来
美国文化：很少关注过去，基本着眼现在和 未来
这一点从中美两国创造的文学、电影和艺术 作品中稍见端倪。
这种时间导向的另一个表现反映在做事的计 划性上。在商业运作中，在管理中，美国人 则更讲究计划性。
将时间看成线性与否也是区分文化的重要方 面。
美国文化：与众不同，独立；每个人都应 该对自己负责，而不是对别人负责。或者 说先对自己负责再对别人负责。
人的活动取向是指一个文化中的个体是否 倾向于不断行动。
美国社会是一个相当强调行动的社会，人 必须不断地做事，不断地处在动之中才有 意义，才创造价值，不仅要动，而且要快。
在许多亚洲社会里，静态取向，安然耐心 仍然被视为美德之一，而非无所事事的表 现。提倡“以静制动”，“以不变应万 变”，强调无为而治。
但从另一个角度看，中国人和亚洲人一般对模糊 的指导语没有怨言，所以他们的不确定性规避程 度较低。相反，美国人的不确定性回避又比中国 人高。
商业合同上的表现似乎也反映出对不确定性回避 的程度。美国公司的商业合同厚厚一摞，而日本 公司的商业合同页数不多。结论：日本人对不确 定性回避要低，而美国人要高。
人是自然的主人
个体主义
重视做事或行动 个人、隐秘 未来/现在 按时间表做事
和谐并受制于自然
集体主义（重视等级）
重视存在本身 公共
过去/现在 不完全按时间表做事
对该理论的评价
用该理论来区分文化能够帮助我们理解许 多平时观察到的文化差异现象，并对有些 “异常”行为进行合理的解释。
该理论没有探索更深层次的原因，即为什 么不同国家和民族在这6大价值取向上会 如此不同。
பைடு நூலகம்
克拉克洪与斯乔贝克的6大价值取向理论
1961年出版的《价值取向的变奏》，人类共 同面对6大问题：
（1）对人性的看法 （2）人们对自身与外部自然环境关系的看法 （3）人们对自身与他人关系的看法 （4）人的活动导向 （5）人的空间观念 （6）人的时间观念
不同文化中的人对人性的看法有很大差异：
人们对自身与外部自然环境关系的看法不 同
中国人：讲求“风水”，人与环境和睦相 处
美国人：几乎不考虑建筑与风水的关系， 人主导环境
四川汶川地震人员伤亡的归因方面
不同文化中的人对自身与他人之间关系的 看法也不相同
中国文化：合群，左右逢源；在个人利益 与群体利益发生冲突时，个人则应该牺牲 自己的利益保全集体的利益，应该大公无 私，毫不利己专门利人，应该牺牲小我， 成全大我。
工作午餐
权力距离
权力距离指的是一个社会中的人群对权力分配不 平等这一事实的接受程度。接受程度高的国家， 社会层级分明，权力距离大；接受程度低的国家 和民族，人和人之间比较平等，权力距离就小。
中美比较：中国的权力距离比美国大。 权力距离大小在组织结构中会有比较明显的表现。 权力距离大：层级鲜明，金字塔比较陡峭 权力距离小：比较扁平
权力距离
另外，决策方式也不同。权力距离大的国 家倾向于用自上而下的决策方式，有时即 使高喊民主，也是形式为多。
权力距离小的国家则倾向于自下而上的决 策方式，善于吸纳底层的意见，而作为底 层的人也敢于说出自己的所思所想。
当然，权力距离的大小都是相对的。
不确定性规避
指人们忍受模糊（低不确定性规避）或者 感到模糊和不确定性的威胁（高不确定性 规避）的程度。
美国：人性可善可恶，是善恶混合体 人 性的善恶有可能在出生之后发生变化
中国：人之初性本善 “三岁看老”
管理上：美国强调制度，尽可能考虑人性 恶可能带来的坏行为，在设计制度时严密 仔细，事先设置种种限制以防坏行为发生； 而中国则从人性善的角度，假设人不会做 坏事，所以制度稀松，漏洞百出，到坏事 发生的时候再去修补制度。