人力资源盘点计划书盘点

人力资源盘点计划书（8.10—9.30）
——针对关键岗位和骨干员工一、人力资源盘点的前提和必要性
利用战略SWOT工具对企业的战略、组织结构和经营环境分析如下：
S（Strength）：公司规模及行业名气较大，发展空间及平台较广。

W(Weakness)：公司目前的薪酬福利及地理位置对外在优秀人才吸引力低，市场上行业流动人才较少，人才结构不合理（匮乏/断层）,管理模式及流程不完善，进出机制较不灵活，晋升通道狭窄，人力资源盘点/预测技术缺乏，内部培养接任计划缺乏等。

O(Opportunity)：仍有时间调整。

T(Threat)：发展飞速，竞争的加剧，人工成本较高。

基于长远发展考虑，做好人才继任计划，防患于未然，重点要做好对关键人才的质量数量和结构的规划。

比如优秀的管理人员、优秀的技术人员和优秀生产人员。

二、人力资源存量盘点（具体期限及安排详见附件3《盘点进度表》）
实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源（尤其是市场行业人才少及现行薪资福利缺乏竞争力的情况下）。

因时间及精力的限制，我们此次盘点是针对部分岗位（主要是技术岗和少量的管理岗）/人员（I——E岗），并要用于做人才继任计划，故两相结合打算按如下步骤进行。

第一步成立人才继任计划实施机构：关键岗位的确定及人才继任计划涉及各部门和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。

1、人才发展与评鉴委员会：负责人才的盘点、发展、评鉴。

由高管层、中层和人力资源部相关人员组成，其中盘点和发展工作由人力资源部具体负责实施；而评鉴工作由高管和中层管理者组成，且人数为单数。

2、高层：由人力资源副总裁/总监、该员工所在部门总监/副总裁组成、1名资深的专业人员组成；负责G（含）岗以上的人员及岗位或薪资变动较大的人员的最终评鉴；
3、中层：由人力资源部部长、该员工所在部门部长、1名专业人员组成；负责I—H 岗的人员最终评定并参与其他层别员工的评鉴；
第二步明确此次盘点对象及流程步骤（8.10——9.10）
此次盘点主要是按岗位/人员2条线：即关键岗位和骨干员工，并分别定义如下：
1
1、关键岗位员工(针对岗位)：是指在经营、管理、技术、生产、销售等方面对企业生
存和发展起决定性作用的员工，其岗位的可替代性差，且产生绩效可能对企业产生深
远影响的员工。

一般包括经营班子、中层经理和其他关键岗位（我司主要为核心重要
技术岗位），根据企业核心价值与关键业务流程，结合组织架构图、岗位说明书，确
定企业关键岗位，最终由管理层综合评审形成企业关键岗位层级图。

本次主要针对研
发部、产品开发部、标准办、产品部、品质部、机电部、业务部和各制造部的人员。

2、骨干员工(针对人员)：是指掌握核心业务、控制关键资源或拥有部份人力资源的管
理权并对部份项目或业务有决策权,个人业绩出色或能激励他人创造业绩并能体现组织
核心竞争力，对公司长期稳定发展将起到重大支撑作用，是公司的核心员工。

现阶段
主要是历年招聘的毕业生和任职满3年的老员工，及少量部门推荐的优秀人才（但必
须是服务满2年的员工），人力资源部审核，人才发展与评鉴委员会最终评鉴。

小“○”代表骨干员工大“○”代表关键岗位
①重点人才：关键岗位和骨干员工重叠部分，重中之重。

③②代表暂代关键岗位员工：目前任职关键岗位，但其素
质或能力离岗位要求有差距，不能完全胜任。

③代表后备骨干员工：目前没有担任关键岗位，但其素质/能
力完全可经胜任者。

最后确定的关键岗位和骨干员工约在50人左右（按被盘点到的部门人员的20%比
例选取）。

4、确定关键岗位和骨干员工的流程：人力资源部列出关键岗位的要点（见附件1和2
《评定参照表》）——部门根据要点填表——人力资源部结合岗位说明书初审——面
谈法审核《评定参照表》——再向部门求证——逐级上报审批
第三步人才（现任关键岗位员工和骨干员工）盘点与发展力评估（9.10——10.10）
主要从两个方面来考察：绩效和潜能；绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着
眼于未来的发展。

将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。

绩效和潜能评估同时在中以上（即阴影部分）者可列入继任者计划中，为其制定培养发展计划；否则（即空白部分）不能列入继任者计划中，只能提供薪酬福利的倾斜以留住人才。

潜
能
①②
2
高中低
绩效
重要的个人资质档案。

报告主要应包括以下内容：
1、人事盘点：个人基本信息：姓名、岗位、在岗时间、年龄、教育程度、个人简历、其他人事信息（如培训经历、薪资/岗位异动、所获荣誉、奖励等）；——需人事组协助提供
2、绩效评估：截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价；——需薪资组协助提供
3、质量盘点：员工素质模型，包括知识、技术、能力、人格特质等；——无测评软件辅助只能采取问卷调查和面谈法，
4、胜任能力评估：根据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评估，评估结论应包括：优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等；确定员工在九方格图所处位置，以及是否合适列为上一级岗位的继任者；——上报人才发展与评鉴委员会评定
三、人力资源培养计划（9.10——10.底）
根据人力资源盘点的结果，管理者对企业内部供给情况会有一个较为清楚的认识。

通过发展力评估来确定作为上一级岗位的后备人选（继任者），并列入企业人才梯队名单；而且，通过发展力评估确定关键人才中哪些人员已具备胜任素质，哪些人员在哪些方面还需要加强，从而为下一步制订针对性的发展和培养计划提供重要的客观依据。

所以当人才盘点后，需制定相应的培训、调动、晋升、考核、激励计划，让继任人才快速成长，填补公司高速发展的用人需求，同时在企业内给关键人才以明确的职业生涯规划，增强起稳定性和向心力。

——由员工关系组/薪资组/培训组协作完成
3。