平衡计分卡的战略实践
平衡计分卡战略实践
第5章协同组织 2
单元与员工
3 第6章规划运营：
结合流程改进
4
第7章规划运营： 销售预测、资
源配置和动态
预算
5 第8章运营回顾
会议和战略回 顾会议
第9章战略检验与调 整会议
第10章战略管理办公 室
译者后记 注释
作者介绍
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精彩摘录
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畅销书都是“厨房里的货色”，但罗伯特·卡普兰教授的洞见“上得厅堂”！本书平衡计分卡创使人罗伯 特·卡普兰教授以平衡计分卡理论为核心进行战略管理体系介绍的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的 从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系。
质量超高的一本书、其实、国内企业很难建立系统性强、监控和执行有效的战略、绩效体系，第一、是没有 意识、等不到过程和优化，二是数据通道的建立、识别，建立分析模型的能力较弱、三、国内相关正规军人才数 量太少。
读书笔记
不明觉厉。
非常赞的一本书！之前看的有关战略的著作比如《竞争战略》、《好战略坏战略》分别介绍了面对行业竞争 结构企业应该采取什么战略、什么战略才是好战略，很显然这些著作中提到的战略都是结果性的，没有告知如何 实施一个好战略。
很多公司的战略跟执行断层是常态，很早之前也听说过平衡计分卡是解决这个问题的不错的工具，包括在前 东家有幸听华为蒋博士讲战略解码的课程也提到了他们一直在用这个工具。
平衡计分卡战略实践
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 作者介绍
目录
02 内容摘要 04 目录分析 06 精彩摘录
平衡计分卡实践
平衡计分卡实践在企业管理中，平衡计分卡是一种被广泛应用的管理工具。
它可以帮助企业建立和实施有效的战略，并通过制定合适的指标对战略进行跟踪与评估。
本文将探讨平衡计分卡的实践应用，以及其在不同部门中的具体案例。
一、平衡计分卡的概述平衡计分卡是一种综合性的管理工具，最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出。
它将企业的目标与战略分解为四个不同的视角，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长，以综合评估企业的绩效。
财务视角关注的是企业的财务指标，如利润、资产回报率和市场价值等，以实现企业的可持续盈利能力。
客户视角关注的是客户满意度和忠诚度等关键指标，以保持和提高市场份额和客户价值。
内部业务流程视角关注的是企业内部的流程和效率，如研发、生产和供应链等，以提高产品和服务的质量和效率。
学习与成长视角关注的是企业的人力资源和组织能力发展，包括员工培训、创新能力和组织文化等，以促进企业的持续学习和发展。
二、平衡计分卡的实际应用2.1 财务视角的实践案例在财务视角方面，一家制造业企业将利润率、成本控制和现金流量等指标作为关键绩效指标。
通过设立目标和制定相应的激励机制，企业能够及时掌握企业的财务状况，并采取相应的措施来提高企业的盈利能力和资金运作能力。
2.2 客户视角的实践案例一家零售企业将客户满意度和忠诚度设定为关键指标。
通过定期进行客户调研和反馈，企业能够及时了解客户的需求和偏好，并根据反馈结果优化产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
2.3 内部业务流程视角的实践案例一家服务业企业将业务流程的效率和质量作为关键指标。
通过流程再造和优化，企业能够提高工作效率，减少资源浪费，提高产品和服务的质量和交付速度，从而提升企业的竞争力。
2.4 学习与成长视角的实践案例一家技术公司将员工培训和知识管理设定为关键指标。
通过提供培训和学习机会，企业能够不断提升员工的能力和专业知识，并建立起一个良好的学习和创新氛围，从而推动企业的持续学习和发展。
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价平衡计分卡通过制定目标、指标和具体措施，对企业的战略绩效进行评价和指导，帮助企业管理者更好地制定战略、推动执行战略、监督战略的执行情况并及时调整，从而提高企业整体绩效。
本文将从平衡计分卡的理论基础、构成要素以及企业实践应用等方面，分析基于平衡计分卡的企业战略绩效评价，并探讨其在实际运用中的意义和挑战。
一、平衡计分卡的理论基础平衡计分卡是建立在企业战略管理的理论基础之上的，其核心理念是将企业的战略目标与绩效评价结合起来，以实现企业长远发展的战略目标。
平衡计分卡从四个维度对企业的绩效进行评价，包括财务绩效、顾客绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。
这四个维度相互关联、相互影响，共同构成了企业战略执行和绩效评价的全面视角。
1. 财务绩效财务绩效是企业最直接、最直观的绩效指标之一。
它主要关注企业的盈利情况、资产使用效率和现金流等方面的指标。
财务绩效的好坏直接反映了企业的盈利能力和偿债能力，是企业长期发展的重要保障。
企业在制定战略目标时，必须考虑到财务绩效的要求，并在实施过程中制定相关的措施和指标予以监控。
2. 顾客绩效顾客绩效主要关注企业产品和服务的质量、顾客满意度以及市场份额等方面的指标。
顾客是企业的生命线，顾客满意度和忠诚度对企业长期发展至关重要。
企业在制定战略目标时，必须充分考虑到顾客的需求和期望，并以顾客为中心进行产品和服务的设计和提供。
3. 内部业务流程绩效内部业务流程绩效主要关注企业的生产和运营流程、成本效率、质量管理等方面的指标。
企业必须不断优化内部业务流程，提高效率和质量，以满足顾客的需求，降低成本，提高盈利能力。
4. 学习与成长绩效学习与成长绩效主要关注企业的员工培训、创新能力、组织文化等方面的指标。
企业的学习与成长能力是企业长期发展的动力源泉，只有不断培养员工的能力，鼓励创新和改进，提高组织文化水平，企业才能不断适应市场变化和创造持续的竞争优势。
二、平衡计分卡的构成要素平衡计分卡由四个维度构成，每个维度都包含了若干个关键绩效指标和相应的战略目标。
平衡计分卡的战略实施框架
要点一
战略目标
要点二
关键绩效指标（KPI）
提高销售额、降低库存成本、增强客户体验
销售额、库存周转率、客户满意度、线上销售占比等
案例五：某零售企业平衡计分卡实施案例
实施步骤 1. 明确战略目标与关键绩效指标 2. 制定商品采购计划与库存管理策略
案例五：某零售企业平衡计分卡实施案例
3. 加强线上线下融合与拓展新渠道
通过与实际相结合，可以更好地衡量组织战略的实施效果，并为组织提供有效的反馈和改进 建议。
解决方案三：强化执行力度
强化执行力度可以确保平衡计分卡的实施效果。
通过建立有效的执行机制，可以确保指标数据的准确性和分析的有效性 。
加强执行力度还可以促进组织内部的协调和沟通，形成有效的战略实施 体系，从而更好地实现组织的战略目标。
指标设计不合理还可能影响组织 的短期和长期绩效，导致资源分
配的不合理。
挑战三：执行不力
执行不力可能导致平衡计分卡无 法有效落实，影响实施效果。
缺乏有效的执行机制可能导致指 标数据不准确或无法有效分析。
执行不力还可能影响组织内部的 协调和沟通，无法形成有效的战
略实施体系。
解决方案一：加强员工培训和沟通
设计评估体系
定期对组织的绩效进行评估，综合考虑财务和非财务、短期和长 期等多个维度的指标。
分析评估结果
根据评估结果，分析组织的优势和不足，找出需要改进的领域。
调整战略目标
根据评估结果和内外部环境的变化，对战略目标进行调整，确保组 织的持续发展和竞争优势的提升。
04
平衡计分卡的实施挑战与解决方 案
挑战一：员工参与度低
学习与成长维度
员工培训与发展
01
平衡计分卡中国战略实践-第11章
第11章平衡计分卡与业务流程【11.1 概述】本章指出了平衡计分卡与业务流程的联系。
流程至关重要，是执行战略的根本途径。
本章简要阐述了9个常见的流程问题，以及5个不同但可交互使用的流程改进方法；介绍了改进和重新设计流程的核心工具；列举了流程评估的5个关键领域；阐明了营造有益于创新的环境的重要性；最后指出如何运用平衡计分卡来推动“注重改进”的文化建立。
【11.2 业务流程的重要性】平衡计分卡4个角度中的每一个都像是一架独特的高倍望远镜，透过镜头，我们可以审视公司的各个方面。
投资者、股东和相关利益者往往透过财务业绩来看待公司的成功与否，这已被证实是一种短视的行为，会影响公司的长期成功。
因为过分注重短期财务业绩，许多公司不愿进行长期投资以改善业绩。
当然，财务业绩是最终的目标，它决定了公司能否在瞬息万变的动态环境中生存和繁荣。
然而，要达到这样的目标，必须从短期和长期的角度来看待公司的发展。
平衡计分卡就是构建一种获取平衡的有效工具，实现公司的全面成功。
任何一位经理人，只要花一点时间来阅读商业类的报纸杂志，就会发现客户角度在国际上正显得日益重要。
识别目标市场，了解市场需求，以现有或未来产品满足市场需求——这些都是基本的商业问题。
平衡计分卡提供了发现并解决这些基本问题的框架。
获得客户、扩大客户群和保留客户需要企业流程的有效运作作为基本条件。
内部流程对企业来说，是提高业绩的最有力的驱动因素。
战略通过业务流程得到实施；客户需求通过业务流程得到满足。
业务流程决定了产品和服务的质量、效率、周期和成本。
11.2.1 流程的定义是什么中国质量控制协会的名誉顾问詹姆斯？哈林顿把流程定义为“获取输入，然后对其增值，为内部或外部客户提供输出的一个或一组活动”。
1他把生产流程和业务流程区分开来，定义业务流程是“支持生产流程、并包含一组逻辑关联的任务，运用组织资源辅助实现组织目标的所有服务（和其他）流程”。
2每个流程包括5个关键要素：供应商、输入、工作流、输出和客户。
《平衡计分卡战略实践》概述PPT文档24页
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
24
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
《平衡计分卡战略实践》概述
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
平衡计分卡(BSC)应用理论与实践
平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。
内部与外部 的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
结
滞后指标
果 导
向
(+)
点
没有逻辑关系。
个因果关系的链条，它们相互支 持、依赖，具有逻辑关系。
相 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设 同 定目标，掌控行动。 点
平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面的衡量指标所占的比例是多少？
卡普卡兰普：兰根：据根我据们我的们经的验经，验平，衡战计略分计卡分中卡应中有应2有0到2025到个2指5个标指。标指。标指 标在在4个4个层层面面上上典典型型的的分分配配如如下下：：
70%
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
某消费者银行BSC中学习成长层面的指标和目标
某消费者银行学习与成长面的目标和指标
无形资产
说明
指标 目标值
人力资本
人力资本组合：了解和消除战略工 作组群要求的能力和可获得的能力 之间的差距
平衡计分卡的战略实践
平衡计分卡的战略实践作者：杨薇薇来源：《现代企业文化·理论版》2009年第15期摘要:文章从平衡计分卡的指标和流程两个角度入手,通过反映平衡计分卡与人力资源系统的结合,将各个人力资源管理工作中的平衡计分卡体系整体、直观地呈现出来,使之具有一定可操作性。
关键词:平衡计分卡;人力资源系统 ;绩效考核中图分类号:F830 文献标识码:A文章编号:1674-1145(2009)23-0086-02平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。
自从1992年美国哈佛大学教授Robert S.Kaplan和复兴方案公司总裁David P.Norton开发出了平衡计分卡以来,这一创新性的衡量方法已在全球的很多组织内得到成功应用——包括生产和服务型企业、民营和上市公司、营利和非营利组织。
但是这个在美国开发的系统是否适用于有着截然不同历史、文化、经济环境和组织环境的中国吗?一、平衡计分卡及包含要素和基本流程平衡计分卡最初只是作为一个绩效管理的工具,两位创始人经过不断探索,同时也有许多善于创新的公司将这个方法延伸至战略层面,终于,平衡计分卡成为了一个战略实施的工具,经过我国本地化后的平衡计分卡,已经是一个十分强大的建立更系统化更有效的工具,将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
平衡计分卡包括以下6个基本要素:角度——每个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。
目标——每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标。
绩效指标——指标是衡量公司战略目标实现结果的定量的尺度。
目标值——目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。
行动方案——一系列相关的任务或行动。
任务-执行战略行动方案过程中的特定行为。
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学科名著阅读报告课程名称：学科名著阅读（下）名著名称：《平衡计分卡战略实践》任课教师：***
学生姓名：***
学号：*********
年级专业：2011级会计学
2014 年6 月6 日
成绩：
评语：
任课教师：（签名）
本学期，我阅读了罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿博士的著作《平衡计分卡战略实践》，该书是中国人民大学出版社于2009年2月1日出版的。
《平衡计分卡战略实践》堪称以平衡计分卡理论为核心进行战略管理的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系，同时还整合了两位作者在管理领域中其他创见，如战略开发、运营管理和改善、作业成本法等。
很多高管和管理专家都认为这《平衡计分卡战略实践》是有关战略的颠覆之作。
结合先前我曾阅读过的《平衡计分卡——化战略为行动》，收益颇丰。
平衡计分卡的提出要追溯到上个世纪90年代了，原有的业绩衡量方法，即依靠财会方法，正受到人们的质疑。
诺顿研究所各位专家认为，对概括性的财政业绩的衡量方法的依赖会妨碍企业施展能力，无以创造未来的经济价值。
随之，在所长戴维·诺顿、学术顾问罗伯特·卡普兰的带领下，研究所成员通过研究制定出了新的业绩衡量模式——平衡计分卡。
平衡计分卡，它是由四个各具特色的方面——财务、顾客、内部因素及革新与学习——组成的。
这一名称反映了兼顾长短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等方面。
该书开篇介绍说，企业需要一个能过整合战略规划与运营执行的6阶段管理体系，它是实现卓越绩效的有力工具。
有战略无策略，胜利遥远无期，有策略无战略，失败近在眼前。
整合战略规划和运营执行的6阶段管理体系分别是：制定战略；规划战略；围绕战略协同组织；规划运营；监控和学习；检验并调整战略。
六个阶段形成了一套综合的、一体化的闭环系统，将战略规划和运营规划、之星、反馈、学习有机会地链接为一个整体。
同时，该书提出一个新概念——战略办公室，即上述体系的承载，并能够帮助执行、完善该体系，与其他部门相协调的构架。
随后，该书通过理念、案例、和方法论的结合，向读者阐述了以平衡计分卡为核心的将战略与运营相结合的管理体系基础。
第一阶段是制定战略，解决了三个问题：我们做什么，为什么（明晰公司的使命、价值观和愿景）；最关键因素是什么（进行战略分析）；我们如何最好地参与竞争（制定战略）。
该书提及的每年对公司战略的调整我再同意不过了。
作者
认为公司的管理团队每年至少需要开一次会议来调整公司的战略。
管理团队对公司的使命、远景以及价值观进行回顾和更新，高层通过内外信息分析，把关键点战略性事项纳入到SWOT分析中，从而分析来年战略是否需要进行调整。
只有这样与时俱进，不断调整适合企业的战略，才能使得企业更好的发展。
第二阶段是规划战略，这解决了以下5个典型问题：我们如何描述战略（开发战略地图）；如何衡量我们的规划（选择指标和目标值）；战略需要我们采取什么样的行动方案（选择战略性行动方案）；如何为行动方案配置资金（建立战略性支出）；谁来牵头执行战略（建立主题团队）。
作者认为该阶段，企业可采用三个步骤来选择和管理战略性行动方案组合。
首先是选择战略性行动方案，其次是提供战略性资金，最后要建立责任制度。
这些步骤使得短期的行动计划于战略性、跨职能的有限任务相联系，并且为项目提供了清晰和完善的责任制。
第三阶段是围绕战略协同组织，主要解决了三个问题：如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致（协同业务单元）；如何将支持单元与业务单元、企业层面的战略协同（协同支持单元）；如何激励员工帮助企业实施战略（协同员工）。
协同组织单元和员工对于成功的战略执行非常关键。
在高层面对公司战略主题和目标确定后，应该立即启动协同和沟通流程。
纵向、横向的全方位协同以支持企业战略目标的实现。
该书还提出一个普遍的现象，许多公司会将激励和将近与达成员工、业务单元和公司战略目标相连接。
的确，据我所知，这是许多公司都存在的现象，而且会对员工做专业培训，这会使得员工在实现个人目标的同时更加关注战略并为战略做贡献，一举两得。
第四阶段是规划运营，有两个问题需要解决：哪行业务流程的改进对战略执行最关键（改进关键流程）；如何将战略与运用规划、预算联系起来（制定资源能力计划）。
流程的改进是任何战略之星项目的重要组成部分。
质量和其他流程改项目为战略性流程实现起绩效目标值而发挥了关键作用。
企业对流程进行分析，予以改进后在企业内部共享流程，使其得到推广。
第五阶段是监控和学习，主要解决：运营受控吗（召开运营回顾会）；战略执行的好吗（召开战略回顾会）。
同时还需要举行运营回顾与战略回顾会议，二者有助于组织始终处于战略的轨道上，并取得突破性绩效。
这两种会议有不同的功能，不同的召开频率，参会人员及议程也不相同。
但它们都会准时开始、结束，
同时强调出席会议是强制性的。
两种会议都要用数据说话，参会人员积极讨论、解决问题，共同学习、指定行动计划，相互交流。
第六个阶段为检验并调整战略，要解决基本问题：我们的战略有效吗。
该环节通常发生在年度战略规划会议上，是战略分析环节的一部分。
公司根据对运营数据深度分析获得教训，以及对市场和竞争对手调研中获得的信息，修改公司战略。
这六个阶段的流程实施离不开战略管理办公室。
战略管理办公室，作为构建者，驱动组织以同步的方式形成综合的管理体系。
作为流程管理者，它承担了一些新引入的战略执行流程的主要职责。
作为整合者，战略管理办公室要确保财务、人力资源、信息技术、质量管理、沟通和知识管理等部门实施的现有流程与战略目标相协同。
平衡计分卡理念为组织领导者提供了一套科学的管理框架，帮助组织管理层提升战略能力，获得持续性的收益，实现高效管理。
然而平衡计分卡这一工具在中国的使用并非一帆风顺，它面临着机遇与挑战。
《平衡计分卡中国战略实践》通过很多的方法论及案例，反映了中国企业实施平衡计分卡体系所取得的成就，展示了宝贵的战略执行实践经验。
该书作者是毕意文（心理学博士），柏亚天（PRTM）管理咨询公司副总裁，原上海博意门咨询有限公司创始人、董事长，以及他的合伙人孙永玲博士。
1998年毕意文博士和孙永玲博士创立博意门咨询有限公司，也是中国最权威、最知名的平衡计分卡咨询公司。
2009年博意门被柏亚天（PRTM）并购。
简略阅读之后，我大概了解了，2009年出版的《平衡计分卡中国战略实践》以中国经济为背景，先是介绍平衡计分卡及其发展，以及在全球不同范围的应用。
而后讲述中国管理领域面临的挑战，通过平衡计分卡与企业战略的联系及企业内部战略实施、管理更方面的介绍讲述在中国大的经济背景及企业构架下的平衡计分卡。
最后分析了平衡计分卡在中国的现状及未来。
而我在本学期学习的《内部控制》课程中，对平衡计分卡也有所了解了。
根据我国《企业内部控制基本规范》规定的控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制以及绩效考评控制。
其中平衡计分卡便是绩效考评控制的一部分，同时该控制还包
括会计基础绩效考评以及经济基础绩效考评（EVA）。
作为绩效考评的一种模式，平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用。
该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核的思想，而且还能推动企业自觉去简历实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开放等关键领域使企业获得突破性进展。
读罢此书，对平衡计分卡的理解又进了一步。
中国组织需要实用的解决之道去应对各种重要挑战。
通常，它们要在有限的时间和资源限制下完成多项任务。
幸运的是，有一个在全球范围内得到广泛认可的著名实用管理方法能够帮助企业建立对战略的关注，并显著提高业绩。
这就是平衡计分卡。
然而平衡计分卡在中国的广泛应用依旧任重而道远。
参考文献：
[1] 毕意文，孙永玲.平衡计分卡中国战略实践[M].北京：机械工业出版社，2009
[2] 潘琰.内部控制[M].北京：高等教育出版社，2013。