《SCM》案例啤酒游戏(BeerGame)：百事可乐游戏

案例：百事可乐游戏

通过做这个游戏，你可以深刻体会一下现代企业的竞争已经不是单个企业

之间的竞争了，每个企业所要关注的是整条供应链的成本和交付速度（响应时

间）。

王启明是上海百事可乐有限公司的运营副总裁，主要负责公司的原材料可

乐浓缩液的采购和销售渠道建设业务。他和公司采购经理李涛、销售经理杨鹏

一起在公司的大厅里交流了一下公司最近发生的一些不寻常的加班现象以及经

常性的高库存现状。

“分销商给我们的订单告诉我们最近市场销量上涨，因为他们的订单数量比上个月的多了大约有30%，可能是上个月王菲的上海演唱会起到了作用，要知道我们支付给王菲的广告费可是惊人的，作为百事可乐的形象代言人，这点影响力还是应该有的。我认为我们应该满足分销商的需求，要知道我们得依靠他们把可乐卖出去。”销售经理非常自信的对王启明说道。

没等杨鹏说完，采购经理李涛就迫不及待的解释说：“我们采购部们是根据订单的情况，经过综合分析后做出采购可乐浓缩液决策的。从广州百事可乐有限公司运到上海需要两周时间，我们得考虑两周后的市场需求情况。我认为我们的采购决策没有任何问题。虽然浓缩液的库存总是让人捉摸不透，有的时候缺货，而有的时候库存积压得几乎把公司得流动资金都占用了。但是我得说的是，我们部门每个人都是预测专家，而且我们是集思广益进行小组讨论后才做出采购决策的。”

就在采购经理说得激动的时候，公司市场研究部经理刘峰走了过来，他手里拿着最近一个月市场需求情况的调研报告。“王总，我正在找你，你要的市场调研报告已经出来了。从报告的数据来看市场需求的变动并不大。虽然我们最近的广告量还在上升。但市场好像没有反应，或许等到市场起反应还有一段时间，去年这个月的情况就是这样的。”

“我想我们得仔细考虑一下现在所出的问题了，不寻常的加班现象居然和可乐以及可乐浓缩液的高库存同时发生，简直是难以想象。来，我们一起做一个角色扮演的游戏吧。”王启明说完就把三位部门经理拉到了总经理边上的一个会议讨论室。

角色扮演

“让我想一下，让我们从采购可乐浓缩液到消费者买可乐的这个过程中到底有哪些企业主体参与到其中了。”

“分销商，”销售经理立刻就说道，“我认为我们得重点处理好与他们的关系。”

“我想不能仅仅考虑分销商，批发商的作用也不能降低了，要知道是他们直接给零售商供应的可乐，而且我对分销商一直没有什么好感，他们总是和我谈折扣率，说实话，我真对他们的做法感到厌恶。”看来王启明对销售部门的工作并不是十分满意。

这是刘峰插话道：“我看以前我们没有对零售商引起足够的重视。从这次市场调研的过程中我

们深刻领会到了这一点。客观的说从他们那里得来的数据才值得信赖。”

“我认为我们广州的百事可乐浓缩液厂应该常委我们分析问题原因的一个主要组成部分，他们的服务态度实在是太差了，高得惊人的浓缩液价格使我们的销售利润已经快到盈亏平衡点了。真是难以想象他们的服务水平会是如此的差，他们总是不能确定给我们供货的时间。但我还是认为我们的采购决策没有任何问题，都是他们的问题。”采购经理李涛说着说着已经开始有点进入状态了。

“多想想我们自己的问题吧，”王启明打断了采购经理李涛的埋怨，“来，我们大家一起来模拟一下我们公司所处的供应链的运作。”

“杨鹏，你就扮演分销商吧，你与他们有直接业务联系，应该比较熟悉他们的运作模式。” “刘峰，你扮演批发商，虽然你对终端消费者的需求做了调研，但对批发商和零售商的需求你也应该去调研一下。”

“李涛，作为采购经理，你实际上完全是按照生产计划展开采购业务的，你就作为制造商吧。” “谁扮演零售商呢？平时我们对他们的了解并不够深入，我认为我们得好好研究一下他们了。刘峰，你去把我的助理找来，让他扮演一下零售商。”

“我不想扮演任何角色，我只想做一名消费者、一名旁观者，我得看看问题到底出在什么地方。” 初始设置

王启明拿来一些画报纸，在上面确定出一些与公司有关的主体。供应链中每个主体的现有存货都为12瓶可乐，运输提前期都为两周（假设没有制造提前期）。运输在制品为每次4瓶可乐。具体的初始情况见图1所示。

游戏步骤

每个游戏主体，供应商、制造商、分销商、批发商以及零售商都按照以下所列示的步骤参与游

运输延时运输延时

图1 百事可乐游戏的初始状况图

戏：

（1）收到在途物品（可乐或浓缩液）。

（2）查看收到的订单和上一期的缺货量。

（3）记录库存量或缺货量（上一期缺货量必须在新一期中先予以满足）。

（4）从采购商那里传来的传送单上记录可以供应的数量。

（5）把传送单还给采购商。

（6）做出采购决策。

（7）记录订单数量。

（8）把采购单传给供应商。

（9）回到第一步。

每一次总是消费者给零售商下一个订单，然后是零售商向批发商下一个订单，再然后是批发商向分销商下一个订单，再然后是分销商向制造商下一个订单，再然后是制造商向供应商下一个订单，供应商无限供应。一共要经过20次运作。

每一次总是王启明根据消费者的需求，随机产生一次需求，并且把它写在订单表上传给零售商。

每条供应链之间的相同的主体可以相互进行谈判以获取产品，例如在一条供应链的批发商小组已经严重缺货，而另一条供应链的批发商小组的产品出现了大量库存，那么这两个小组就可以进行谈判，进行产品买卖（或者租借）。

在课堂上做游戏时，每个小组由4个人组成为最好，每条供应链大约18个人（供应商只需要两人，他们负责百事可乐的搬运与供应）。所以在40人左右的一个班级正好可形成两条供应链。所需的可乐大约是250瓶左右。如果可乐不方便，可以用硬的纸杯替代。

现在我们可以开始百事可乐游戏了。

游戏结束评价

游戏结束后，王启明从以下几个方面进行了评价：

1.同一条供应链中不同主体成员的成本比较

游戏20期结束后，每一条供应链需要计算出：供应链中的存货总数、缺货总数、客户订单完成率、存货成本、缺货成本、总成本、然后每个供应链之间逐项进行比较。

2.同一条供应链中不同主体成员的变异性比较

游戏20期结束后，计算出每一条供应链中每一主体的订单的波动程度（方差）。库存的波动（方差），并且同一条供应链的成本要进行比较。

3.供应链之间相同主体成员的比较

游戏20期结束后，计算出每一条供应链中每一个主体的存货总数、缺货总数、客户订单完成率、总成本。并且不同供应链之间的零售商与零售商要进行比较，批发商与批发商之间要进行比较，分销商与分销商之间要进行比较，制造商与制造商要进行比较。

4.供应链之间相同主体成员的变异性比较

游戏20期结束后，计算出每一条供应链中每一主体的订单的波动程度（方差）。库存的波动程度（方差）。并且不同供应链之间的零售商与零售商要进行比较，批发商与批发商之间要进行比较，分销商与分销商之间要进行比较，制造商与制造商要进行比较。

游戏奖项

游戏结束后根据评价分析可以评选出三个奖项：最佳供应链合作奖、最低成本奖、最佳团队合作奖。

百事可乐营销案例分析

百事可乐营销案例分析曹文文 064 医药营销2班百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。营销环境分析一品牌定位

与众不同、锋芒、张扬。广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。二购买决策购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。三市场细分（一）地理自然环境。一个国家或地区的地形地貌和气候，是企业开展市场营销所必须考虑的地理因素。例如城市的人比较富裕，所以在城市的百事可乐的销量就会较好，而在农村这样比较贫穷的地方，那么其就难以有生存的空间。再比如，从经营成本上考虑，平原地区道路平坦，运输费用比较低；而山区丘陵地带道路崎岖，运费自然就高。

百事可乐营销案例分析

百事可乐营销案例分析百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global，现公司名为YUM！）,这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。营销环境分析一品牌定位与众不同、锋芒、张扬。广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。二购买决策购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。三市场细分（一）地理自然环境。一个国家或地区的地形地貌和气候，是企业开展市场营销所必须考虑的地理因素。例如城市的人比较富裕，所以在城市的百事可乐的销量就会较好，而在农村这样比较贫穷的地方，那么其就难以有生存的空间。再比如，从经营成本上考虑，平原地区道路平坦，运输费用比较低；而山区丘陵地带道路崎岖，运费自然就高。（二）人口环境。不同的年龄的消费者对产品的需求不一样。因此百事公司的产品主要针对的是年轻人。人的性别不同，其消费需求结构和需求方式必然会有明显的差异。据调查显示，我国现阶段男女比例为1.17：1，男性明显多于女性，这应该注意。消费者的收入水平是影响市场营销的最活跃的因素。而消费者的购买意愿则更为重要等等。四竞争性质目前，百事可乐最大的竞争对手是可口可乐。在全球的可乐市场中，可口可乐均占上风。但在加拿大的魁北克省，该处的百事可乐的销量却比可口可乐高，是少数能超越可口可乐的地方。在那里，不少说法语的跟均惯饮百事，透过法语明星做代言人，百事在当地的市场地位得以把持。可口可乐的营销策略：1.出售优质产品2.运用企业科技力量及规模经济，

基于Vensim PLE啤酒游戏仿真实验报告

基于Vensim PLE啤酒游戏仿真实验报告专业班级：工业工程一班姓名：石洋洋学号：20100770223

2 基于Vensim PLE啤酒游戏仿真 1.实验报告 2.提交啤酒游戏的因果关系及仿真结果基于Vensim PLE啤酒游戏仿真实验报告一、实验目的与要求 1.1实验目的 (1)初步掌握VENSIM软件的仿真模拟过程，认识并了解VENSIM软件 VENSIM是一个建模工具，可以建立动态系统的概念化的，文档化的仿真、分析和优化模型。PLE（个人学习版）是VENSIM的缩减版，主要用来简单化学习动态系统，提供了一种简单富有弹性的方法从常规的循环或储存过程和流程图建立模型。本实验就是运用VENSIM进行系统动力学仿真，进一步加深对系统动力学仿真的理解。（2）以上机题目所给的啤酒游戏为案例实际操作VENSIM软件进行模拟仿真运用系统动力学的原理和VENSIM软件构建了啤酒游戏的供应链模型，以及各相关因素之间的因果反馈关系模型。模拟仿真一个供应链流程的运行。从而将系统动力学的知识与软件实际操作融会贯通，更加了解该软件的应用。

（3）通过模拟仿真的结果来分析牛鞭效应牛鞭效应，就是指当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。通过增加供应链模型节点个数并对其仿真结果进行分析，证明随着供应链长度的增加，牛鞭效应也愈加明显；对VMI 库存管理模式与传统库存管理模式的系统结构及运营绩效进行了比较，说明供应链成员间的信息共享可以有效地弱化牛鞭效应。 1.2实验要求啤酒游戏中包含零售商、批发商、供应商三个成员。同时对游戏中的参数进行如下假设：消费者对啤酒的前4周的需求率为300箱/周，在5周时开始随机波动，波动幅度为±200，均值为0，波动次数为100次，随机因子为4个。假设各节点初始库存和期望库存为1000箱，期望库存持续时间为3周，库存调整时间为4周，预测平滑时间为5周，生产延迟时间和运输延迟时间均为3周，且为3阶延迟；不存在订单延迟。仿真时间为0～100周，仿真步长为1周。期望库存等于期望库存持续时间和各节点的销售预测之积。策略1：不补充以往缺货需求N T I I Q j a j ej j +- = 策略2：考虑以往缺货需求N T I I Q k a fj ej j +-= 根据啤酒游戏基于VENSIM 软件的上级题目要求，分析确立所需建

百事可乐并购魁克的谈判案例分析书

百事可乐并购魁克的谈判案例分析书一、谈判四方公司背景百事可乐公司背景：百事可乐公司（Pepsi CO.，Inc.），原名为洛夫特公司，总部位于美国威斯特彻斯特郡，是美国最大的软性饮料知名公司之一，最初以生产碳酸饮料为主。1965年，与世界最大休闲食品制造与销售商菲多利（Frito-lay）合并而成，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后并购必胜客、塔可钟餐厅和肯德基，进入多元化经营的高峰。百事可乐公司资产总额约 151亿美元，居世界大企业第75名，职工万人。公司附属机构近百个，主要有百事可乐饮料公司、弗利托-莱公司（快餐馆）、披萨餐馆(供应意大利式烘馅饼等）、北美运输公司和威尔逊体育用品公司等。该公司子公司分布很广，国内涉及48个州，国外涉及100多个国家和地区。魁克公司背景：魁克公司迄今有百年的历史。1901年，美国碾磨加工燕麦的开拓者们走到一起，组成了魁克公司（Quaker Oats）。经过几代人的努力，魁克公司的营养麦片系列产品是美国人早餐中必不可少的营养补品。魁克燕麦(quacker)，是一只饮料业梦之队们争夺的篮球。自从1960年它被一个苦于佛罗里达州闷热天气多年的大学足球队教练发明之后，如今已成为美国运动饮料的领导者。80%的市场占有率，每年7%的增长速度，对于碳酸饮品趋于饱和的饮料市场而言，它是一匹身价最高的黑马。可口可乐公司背景：可口可乐公司（The Coca-Cola Company），成立于1886年5月8日，总部设在美国佐治亚州(Georgia, 简称GA)的亚特兰大，是全球最大的饮料公司。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果

啤酒游戏心得

啤酒游戏心得由于在游戏规则中生产商、批发商和零售商每个角色都有完全的自由决策权，以追求自己利润的最大化这一唯一目标，那么在这一过程之中，生产商、批发商和零售商会站在自己的角度思考问题：由于需求量增加，零售商原有库存减少，减少到最低限度时零售商就会增加订单，从而影响到批发商；批发商也会增加订单，从而又影响到了生产商。一开始订单的增加，生产商也随之加大生产数量，但订单数量达到一定量时候，由于生产规模和能力有限，就无法满足批发商的订单需求。但是即便如此仍然会加大力度和时间继续生产。一段时间之后，生产商生产量扩大了，但是零售商和批发商的订单却减少甚至为零，从而导致生产商甚至是批发商大量积货，只有零售商知道实际销量为多少时候才可以使自己实现利益最大化。在这个游戏中，我觉得影响因素有以下几个： 1、市场需求量。市场需求量的变化是最主要的。需求量的扩张，使得零售商向批发商增加订单，然后间接作用批发商也加大订单量，从而再次间接促使生产商加大生产量：反之，需求量减少，直接使得零售商减少订单，间接作用到批发商和生产商。 2、信息的传递。在一整个生产供应零售的过程之中，市场信息是具有时效性的，因此，信息在这一过程中的传递尤为重要。零售商对市场需求最为清楚，对市场信息的了解快速而通达，因此在该过程中能有利把握住供求变化，根据实际调整订单量；而批发商则是根据零售商的订单来决定自己的订单数；生产商在此过程中则处在最不利的地位，其无法准确掌握市场信息，只是依据订单决定自己的生产，因此到后来就出现了无限扩大生产和货物囤积的现象。 3、生产商、批发商和零售商的产量预测。零售商可以清楚把握市场信息，因而对订单的预测较为准确；而批发商和生产商就是根据零售商预测自己的订单和生产量，这样做没有一个准确的定量预测和估计，因此他们的风险远远大于零售商。通过这个游戏，从中我的收获也有以点： 1、市场需求量无论在生产还是销售环节都发挥着重要的影响作用。市场对商品需求的一点点变化会通过一层层的供应链，产生像经济学中所说的“乘数效应”，间接地对生产者产生放大式的作用。因此，作为生产者，应当密切关注市场需求变化，从而大概了解自己的应该生产什么，生产多少。 2、信息的传递在生产—供应—销售链中是不一致的。在此过程之中，零售商比起批发商和生产商有着相对的优势，它可以准确地把握市场信息；批发商其次；生产商则是劣势。也正是因为如此，信息的不对称，物流系统各环节相互分割，站在各自的角度，为保证自身的成本最小化和利益最大化，因此会出现订单数量特别大或者数量骤减的现象，这样剧烈的动荡，势必使整个系统处于不良的运作状态。 3、对于生产商和批发商，在订单和生产量的预测过程中，不应该只从主观上进行估计，他们应当有一个定量的实际分析，从而通过定量分析使自己的收益风险降到最低。 4、生产商、批发商和零售商，都是站在自己的角度，为实现利益最大化，从而缺乏合作和协调和信息的共享，因而导致最后大家都有所损失。为了应付不确定性，供应链的各个部门都有一定的安全库存，这在运作中是必要的。问题在于，在供应链中，组织的协调涉及到更多的利益群体，如果部门之间缺乏协调与合作，相互之间的信息透明度不高，会导致交货期延迟，同时库存水平也由此而增加。因此，部门之间存在的障碍有可能使得库存控制变得更为困难。所以，在他们之间应该信息共享，相互协调与合作，这样才能实现利益最大化。

百事可乐营销案例分析

百事可乐营销案例分析曹文文20101807064 医药营销2班百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。营销环境分析一品牌定位

飞雪啤酒案例分析

飞雪啤酒案例分析 1、飞雪X公司的发展机遇和风险、优势和劣势、问题各是什么？答：优势：（1）质量优良，深受消费者青睐：延边啤酒厂的主导产品11度飞雪啤酒荣获省优、部优产品称号，是吉林省出口免检产品，1995年，在吉林省首家和国内啤酒行业第壹家通过丁ISO9001质量体系方圆标志认证。（2）飞雪啤酒在延边地区的知名度和市场占有率极高，产品经常供不应求。（3）多年来延边地区的消费者已非常习惯于飞雪啤酒的口味。（4）地理人口优势：延边地区居民素爱饮酒，尤其是占人口多数的朝鲜族饮酒更甚。延延边当地居民对啤酒十分喜爱。（5）延吉市是延边敖东足球队的主场，随着近年来足球甲级联赛的火爆，延边的球市也越来越好。足球甲级联赛在某种程度上促进了延边啤酒的消费。（6）本地文化、自然资源：韩国客人到延边地区探亲、访友、学习的人数激增，尤其是到长白山旅游的人数较多。这就大大地带动了服务行业的发展。服务行业的高速繁荣促进了啤酒消费，尤其是促进了易拉罐、高档瓶装及扎啤的消费。（7）当地政府给予的优惠政策和保护。（8）1997年投资100万元买断了延边敖东足球队运动员上衣的广告印制权，使运动员上衣印有“飞雪啤酒”。（9）技术优势。劣势：（1）州外知名度，市场占有率低。（2）飞雪普通瓶装啤酒在省内市场价格最高。 (3)生产规模小，生产能力弱：职工总数1500人，年生产能力12万

千升。机遇：（1）啤酒产品已被大众接受，我国的啤酒消费潜力仍很大。（2）政府的宏观政策：“九五”期间国家严格审批手续，尽量不投产新的啤酒企业，同时鼓励大的啤酒企业依据品牌及管理优势走集团化发展道路。（3）由于需求的不断变化，啤酒的包装及啤酒的品种也将向多样化发展。（4）随着生活水平的提高、人们保健意识的增强，酒类消费的重点转向啤酒。（5）旅游业、服务行业的高速繁荣促进了啤酒消费。风险：（1）市场竞争加剧。（2）合资企业迅猛发展：中国潜在的巨大啤酒消费市场已使国外投资商及啤酒集团纷纷把目光投向中国。合资啤酒企业在国内得以迅速发展，扩大市场。（3）低价销售策略。问题：（1）稳固州内市场，扩大省内其他地区的市场份额。（2）州外知名度，市场占有率低。（3）飞雪普通瓶装啤酒在省内市场价格最高。（4）抵挡合资企业扩展市场的冲击，在激烈的竞争中发展。 2、啤酒的消费和购买行为有哪些特点？答：（1）各城市间人均啤酒消费量差异很大，城市及乡村间的差异更大。（2）良好的口感、较高的营养价值及适中的价格是消费者消费啤酒的主要动机。（3）各地区消费者往往对本地的啤酒品牌较熟悉，而对外地啤酒品牌则知之甚少。（4）在消费者认知啤酒品牌渠道的调查中，通过广告了解占70％，亲朋好友议论占45％，新闻报导占29％，通过商场批发部的供销活动及有关报纸、杂志了解和获得信息的分别占25％和20％。

百事公司案例分析报告——战略管理.doc

百事公司案例分析报告一、百事公司历史 1893年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，年轻的药剂师科尔贝?布莱德汉姆（Caleb Bradham）试验时发现了一种新口味，深受苏打柜台顾客的喜爱。他由此意外发明了一种由可乐果、香草和珍贵精油混合而成的碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。1898年8月28日，科尔贝将其易名为“百事可乐” (Pepsi-Cola) ，这种饮料能够发挥类似胃蛋白酶的功能，有助于消化。1902年，科尔贝创建了百事可乐公司。起初，科尔贝自己将浆液混合配制，通过苏打柜台出售。后来他意识到一个巨大的商机的存在——将百事可乐灌装起来，这样各地的人们就都可以享用到。二、企业使命我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。

三、企业愿景百事公司的责任是在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”的基础。它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的行为才是企业正当的行为，这涉及整个世界的繁荣兴旺，以及公司自身的健康发展。四、公司未来方向百事是一家比可口可乐规模更大，更加多元化的公司，拥有无数增长的机会和方向，尽管从美国来看可乐市场有些停滞，但可乐和零食的全球市场依然强劲，在某些国家增长甚至达到了两位数。此外百事继续在非可乐市场扩张领域，似乎增进了可乐和咸味食品，水和运动饮料早餐和果汁产品之间的协同。 2009年后期，百事在巴西并购当地的最大的包装椰汁饮料商。此外，百事耗资78亿美元收购了两大独立灌装商这一前向整合战略，是数月来百事公司主要的行动。五、公司目前战略本土化战略本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势百事在中国的本土化进展成绩斐然。百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。广告战略从美国到亚洲，消费者和电视观众经常能看到一群当红明星同时出

啤酒游戏分析报告

啤酒游戏分析报告杨登奔市场营销2班零售商1-8周的情况（单位：箱）表1 图1 51015202530第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周批发商情况（单位卡车）表2

图2 20406080100120140第1周第2周 3-5周第6周第8周 14-15周第17周制造商的情况表3 游戏结论： 1. 游戏中，制造商，独占啤酒制造市场，由于其处在供应链的前端，远离市场，只根据批发商的订货情况进行生产，没有即时的沟通没有计算市场总的需求量，只顾眼前利益，并且与批发商之间存在2周的供货时间周期。前7周产量没有增长，之后沉浸在下游订单不真实的订单量上盲目扩大生产线，在第17周产量达到峰值订单减少的情况下仍在继续生产，到最后库存爆仓。 2. 批发商们为了得到啤酒供应，采用了加大订货量的方法，这给制造商造成了市场需求量很大的假象。事实上，对市场需求量的没有准确地判断，与下游的销售商缺乏必要即时的沟通。前期得不到补给，后期库存积压，很快，当供货逐渐满足了市场需求时，批发商们的订货量大幅下降，在十六十七周，批发商几乎出现了零订货量的情况。此时制造商对批发商没有了任何的欠货，但是仍然按照订单送货，导致批发商与零售商大多积压了很多的库存。 3. 销售商的问题，与制造商和批发商的问题是相通的，由于其与批发商存在近4个星期的供货周期，信息上交流的障碍，节点间的不了解，使其

在前9周基本上得不到与期望销量所增长的商品，之后却得到由于供货周期冗长的几个星期前的需求量，导致了货物的积压。分析： 1. 牛鞭效应通过对数据分析可知产生的原因就是因为游戏中，各个节点之间不与上一层商家交流信息，需求信息不能实现共享、信息透明度不够，节点与节点之间（即供应商、批发商和零售商之间）的信息发生扭曲，从而导致各环节出现问题，最后各环节综合作用，对供应链造成了消极影响。 2．措施： 1、资源共享下游的零售商与上游的批发商必须要保持良好的沟通，同时，二者的信息预测最好采用相似的预测方法，这样才能提高预测的准确性。减少信息的不准确性，准确把握实际需求，才能使自己的库存控制得适量。 2、缩短订货提前期提前期越短，牛鞭效应则越减轻。买方对市场的销售做出快速响应，考虑到历史数据、定价等因素的，增加预测的准确性，让提前期减少，采用JIT生产方式的一些原则，减少供货时间。 3、共同分担库存如果可以将啤酒游戏进一步改进的话，零售商、批发商和生产商可以采用联合库存的方式合理的分担库存，一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货。这既防止了需求变异的放大，又现了共担风险，降低了整体库存，有效地抑制了牛鞭效应

啤酒游戏(完全操作版)

啤酒游戏(完全操作版) 一、游戏简介：该游戏是生产与配销单一品牌啤酒（情人啤酒）的产销模拟系统中进行的。参加游戏的学员各自扮演不同的角色：零售商、批发商和制造商。他们只需每周做一个决定，那便是订购多少啤酒，唯独的目标是尽量扮演好自己的角色，使利润最大。三者间的联系知识由卡车司机通过一张纸上的核对数字（订货单、发货单）来沟通信息。二、目的此游戏是在一出货时刻延迟、资讯不足的产销模拟系统中进行的。在该游戏中，由于消费者需求的小幅变动，而通过整个系统的加乘作用将产生专门大的危机，即第一是大量缺货，整个系统订单都持续增加，库存逐步枯竭，欠货也持续增加，随后好不容易达到订货单大批交货，但新收到订货数量却开始骤降。通过该游戏使学员们认识到以下几点： 1、时刻滞延、资讯不足对产销系统的阻碍。 2、信息沟通、人际沟通的必要性。 3、扩大摸索的范畴，了解不同角色之间的互动关系，认识到自己若想成功，必须其他人能成功。 4、突破一定的适应思维方式，以结构性或系统性的摸索才能找到咨询题并有改善的可能。 5、幸免组织学习的智障。（参见附件4：组织学习的智障。——详见《第五项修炼》） a)局限摸索 b)归罪于外 c)缺乏整体摸索的主动主动 d)用心于个不事件 e)煮青蛙效应 f)从体会学习的错觉 g)治理团体的咨询题。

三、角色设置游戏中教官担任司机，消费者角色，并负责适时公布一定的信息。其中，零售商由12组学员扮演，每组2人；批发商由3组学员扮演，每组3人；制造商由1组学员扮演，为3人。他们间结构如图所示。啤酒游戏角色结构示意图（备注：分组方案1——全班分为2队，每1队15人。每1队中制造商1组，每组3人；批发商2组，每组2人；零售商8组，每组1人。每1批发商下有4组零售商。）四、时刻安排角色分工：3-5分分发道具：3-5分明确角色任务：10-15分进行模拟：90-110分进行20-30回合（第1-10回合最高时限5分，第11-30回合最高时限3分）利润统计：15-20分分析探讨：小组反思——20-30分各组讨论发言——20-30分合计180分五、道具：每个零售商：零售商角色资料卡1张，零售商订货单30张每个批发商：批发商角色资料卡1张，各零售商订发货统计表1张批发商订货单30张，批发商发货单30*4=120张每个制造商：制造商角色资料卡1张，各批发商订发货统计表1张制造商发货单30*3=90张订发货单均可用自备纸条代替

牛鞭效应及应用实例分析

牛鞭效应及应用实例分析 1 牛鞭效应的背景介绍 1.1 牛鞭效应的发现二十世纪九十年代中期，宝洁公司的工作人员对他们最畅销的婴儿尿布产品的订单模式进行检查时，发现了一个奇怪的现象：该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大，但在考察分销中心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了。其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，她也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。这个现象就像牛仔使用的长鞭，顶端轻微的一点抖动就会在末梢转化为一条长长的弧线。因此，宝洁公司把这个现象命名为牛鞭效应（bullwhip effect）。学术界普遍接受的牛鞭效应经典定义由Hau L Lee等（1997a）给出，他用过程的方差来定量的描述需求的波动：牛鞭效应描述的是供应链中供应商所接受的订单比终端顾客的需求具有更大的方差现象（即需求扭曲现象），这种扭曲将以放大的形式向供应链的上游传播（即方差的放大现象）。 1.2 牛鞭效应的成因和影响 1.2.1 牛鞭效应的形成原因最早注意到供应链中这种需求波动逐级放大现象的人是J. Forrester, 早在1961年他就根据系统动力学理论，对一个三阶段四节点的供应链系统进行分析，指出对于季节性商品，制造商觉察到的需求变化远远超过顾客的需求变化。Forrester认为出现这种现象的原因在于供应链系统太过复杂，而公司间的信息反馈又非常困难，因此单个公司很难独立理性地作出订购决策。Forrester认为解决这种现象的方法在于将供应链视为一个整体，并采用系统动力学的观点对供应链系统进行仿真建模，以便管理者能够确定合适的决策方案。牛鞭效应研究的一个里程碑式的进步源于著名的“MIT啤酒游戏”的提出和研究。Sterman（1989）教授在其库存管理现场试验中设计了一个“啤酒分销游戏”，从而证实了供应链中确实存在牛鞭效应。在这个试验中，整个供应链上只有四个参与者，分别是啤酒制造商、分销商、批发商以及零售商，它们以各自的身份独立地进行决策，并且相互之间只能以相邻的参与者发出的订单作为唯一的需求信息资源。Sterman教

百事可乐大战可口可乐——《市场营销》案例分析

2、世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有126年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。 3、但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。 4、世界上第一瓶可口可乐诞生于1886年 5、而第一瓶百事可乐却诞生于1898年，比可口可乐的问世晚了12年，它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。 6、由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。 7、百事可乐就像打不死的蟑螂小强一样，坚挺到了五十年代，在恩瑞克的主持下，百事可乐改变了原来的经营方式，进行了5方面的重大改革：第一：改良口味，使其好不逊色于可口可乐第二：重新设计玻璃瓶包装和公司的各种标识，并力求统一第三：重新策划广告，增加广告投入，提升企业形象。第四：集中力量攻占可口可乐所忽视的市场，尤其是带回家饮用的市场。第五：选定美国的25个州和境外的25个地区作为重点攻占目标，集中精力攻占市场据点。 8、1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。 9、1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司。BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市。 10、当时，可口可乐还是以5∶1的绝对优势压倒百事可乐的。

百事可乐案例分析教学文案

Case2:PepsiCo Changchun Joint Venture

Case2:PepsiCo Changchun Joint Venture 1. Describe the case briefly. 1993年，中国进行一系列改革，股权合资经营作为一种新的企业形式建立起来。1994年6月，百事可乐东亚地区财务副总裁安德里·哈沃斯基于对中国政治和经济市场前景的预测，收集了关于在中国长春建立股权合资经营公司的资料，其中包括反映百事可乐公司财务状况、营运能力的相关数据表格。表一和表二提供百事可乐的财务报告——损益表和资产负债表；表三提供百事可乐谅解备忘录城市图。表四是长春合资经营公司计划的资本支出、折旧和摊销的预测；表五是与其他百事可乐合资公司的比较；表六，列出了远期汇率预测表，主要提供跨国集团的汇率变动对集团内部贸易的影响分析数据；表七，从对合资公司的营业费用和存货的预测，来考虑经营活动对未来现金流量的影响；表八提供的是预计营运资本变化情况；表九是瓶箱净押金的估计。财务部根据以上表格分析未来12年百事公司的预计净现金流量，想要通过运用资本预算方法--净现值法和内含报酬率法，以此为基础来预测公司未来盈利情况，从而判断投资决策的合理性和可行性。 2. Use the information in the case to construct NPV and IRR analysis on the proposed Changchun bottling joint bottling joint venture. Based on the results, what would be your decision on the proposed Changchun joint venture? (Excel version) 见Excel 表二（第二题）其中：一、税率的选择合资公司从盈利的第一年起两年内免税（允许亏损递延），两年后，合资公司将享受三年内减税7.5%，以后将需要交纳15%的全额赋税，而且，一项新的当地税收政策在2001年生效，预测是3%的税率。因此，1999年、2000年税率为7.5%，2001年税率为7.5%+3%=10.5%。自2002年以后为18%。

供应链作业啤酒游戏分析

啤酒游戏分析初始情况：每个企业的期初库存为12箱，到货周期2周，在途库存为两周，每周4箱。供应链2的订货状况：整个供应链2的成本：205.5 从此表来看，我们可以看出整个供应链2的订单量和库存，缺货情况。总体，

整个供应链（包括零售商，批发商，分销商，制造商）的订单量接近消费者的订单需求。平均每周每个商业的订单量是8-9箱，库存4-5箱。首先，对于零售商来说，没有存在缺货情况但是库存量是整个供应链2最高的（131箱）。他们没有预测好消费者对产品的需求让零售商的成本最高，达到65.5。但是对比了一下，可以看出零售商的订单量变动不大（第12周-14周都是11箱，第15周-18周都是9箱），最稳定的，订单量经常是9-11箱（最低的订单量是第2周只有5箱，最多的时候是12箱）。批发商，总体来看，有了订单量最接近消费者说明，他们对消费者的订单量和市场的需求了解。但是在第12周和第13周发生了缺货问题（总缺货量：7箱）。发生了这个问题是因为在第10周的时候批发商对市场判断不正确，有了错误的策略使得他们只订了2箱导致了缺货情况。批发商的库存也控制的比较好，只有第10周库存是10箱—最多的。这也是一个原因导致了批发商在这周只订了2箱啤酒。分销商的情况是，没有发生缺货问题但是库存量高。库存量最高的时候是在第11周有22箱啤酒。发生了这个问题主要是受了批发商的影响（第10周批发商只订了2箱）而从第1周到第9周分销商的订货量是比整个供应链的平均订货量多了一点，比较稳定在10-12箱。最后，制造商虽然也存在缺货问题（在第18,19周，总缺货量：9）但是库存掌握的特别好（总库存量：60—供应链2最少）。制造商的库存经常是0箱（第2-5周，第13-14周，第18-19周）。从第1周到第8周，订单量也很稳定，没有很大的变动，常常是12箱，只有第1，6，8周是10箱。从第10周到底20周订单量不稳定，变动的特别大。除此以外，缺货是因为分销商在第17到19周突然提高了订单量（跟第14到16周对比）而且制造商的库存量不多所以发生了缺货情况。制造商的总成本也是整个供应链最低的（39）。

案例分析啤酒游戏供应链竞争的全新学习体验

案例分析:啤酒游戏供应链竞争的全新学习体验啤酒游戏:供应链竞争的全新学习体验-北大国际MBA体验课堂实录有时，当一种崭新的商业概念成为流行术语时，大部分讨论者却对具体含义语焉不详，更不必指望深入的体验与理解-"供应链竞争"、"产业链价值"等充斥在媒体和商业书籍的语汇就遭遇着这种尴尬。对于MBA教育者而言，仅仅给学员提供夸夸其谈的知识皮毛将是令人沮丧的。 2004年8月的一个周末，北大国际MBA项目EMBA班的同学们在于刚博士的引导下，以一种叫做"啤酒游戏"的方式完成了对"供应链竞争"的学习。于刚博士是美国沃顿商学院博士，现任美国德州大学奥斯汀分校教授，曾经于2002年获得国际管理科学应用的荣誉-Franz Edelman管理科学奖，他亲自领导团队承接的美国大陆航空应急管理实时决策支持系统项目，为美国大陆航空公司在"9·11"事件中的决策做出了巨大的贡献。作为北大国际MBA的客座教授，于刚博士开设《运营与供应链》管理课程，并向同学们提供了"啤酒游戏"这样一种特色的课程体验。游戏流程供应链目前越来越引起企业的重视，但如何通过加强对供应链的管理来使企业受益，大家却是知之甚少，为了使同学们更好地理解供应链管理中常见的问题及其产生的原因，课堂上于老师让大家玩起了啤酒游戏。啤酒游戏是一项模拟在一种简单的生产和配送渠道中物流和信息流的练习。游戏的前提是几个角色互相是独立的，在游戏开始后下游不知道上游将要下订单的数量。上游下订单后，下游将有两周的运输延迟和两周的生产延迟。游戏在10个小组之间展开，最终根据总成本最低（总库存成本+滞发成本）的原则评选出单项冠军和团队冠军。参与课程的学员们被分成一个个决策小组，每个小组都模拟从工厂到零售商的整体供应链角色，并且各小组之间以整体供应链利润的方式来展开竞争。这个模拟练习将重点放在一个啤酒生产商以及它的一个分销商、批发商和零售商之间的关系上。在现实中，一个啤酒制造商的分销网络可能包括几十个分销商，数百个批发商以及上千个零售商。由于实际的网络中存在大量的参与者，沟通在传统意义上来说几乎就包括订单从下游公司传送到上游公司的整个过程。在游戏中每个供应链小组都包括一个零售商、批发商、分销商、工厂，虽然相对于现实过程大大简化了，但是仍然足以典型而集中地反映出产业链上下游之间的相互关系，以及供应链体系的本质特征。游戏的方式是：对于每个供应链小组，一共要完成40个回合(对应一年中的40周)的运作，每个扮演供应链角色的同学，在每个回合中要完成6个阶段的工作：第1步：运输啤酒从上游渠道的生意伙伴手中接收啤酒并放到自己目前的库存中。（"工厂"角色除外，"工厂"从"工厂"接收啤酒并放到制成品库存中。）并将在途的啤酒从两周的距离变为一周的距离。第2步：订单到达阅读从下游生意伙伴收到的订单（例如，对"零售商"角色来说，阅读从消费者处收到的订单）。将收到的订单上的项目记录在记录表上。第3步：从现有库存中满足客户需求（如果可能的话）。如果没有足够的库存来满足客户的需求，那么，未完成的订单就变成滞发订单，并且在库存允许的时候必须补发。于是，自己每周所需要发运的总量即为：本周须完成订单=收到的订单+前周滞发的订单（如果有的话）如果有足够库存，则必须完成所有收到的订单以及所有滞发的订单。如果没有足够的库

案例分析,百事可乐

BUSINESS CASE STUDY: PepsiCo Company Overview Sector: Manufacturing (food and beverage) Number of Employees: 274,000 Headquarters: Purchase, NY Revenues: $66.415 billion Initiative Overview #1: Food for Good Department: Food for Good (FFG) is a social enterprise program within PepsiCo Time Frame: 2009-present Funding: Program revenues cover the costs of the meals and operations, which run at break-even. PepsiCo’s R&D team funds innovation of new products and technologies. Geography: Dallas/Fort Worth (TX), Austin (TX), Houston (TX), Waco (TX), Little Rock (AK), Detroit (MI), Oklahoma City (OK), Denver (CO)

Background Food for Good (FFG) creates scalable, break-even, business-driven solutions that make nutrition and employment more accessible for low-income families, and incubates low-cost innovation to accelerate PepsiCo’s commitment to “Performance with Purpose.” Executive Leadership CEO Indra Nooyi advocates strongly on behalf of FFG both externally and internally, and Mehmood Khan, Vice Chairman and Chief Scientific Of ficer, is FFG’s executive sponsor. Goals Develop and deliver pre-packed meals to children that meet U.S. Department of Agriculture (USDA) standards, and support non-profit partners running retail farm stands stocked with affordably priced produce in underserved communities. Long term, Food for Good supports PepsiCo’s new product development. Shared Value for PepsiCo and Communities FFG delivers meals to children 18 and younger as well as to persons with disabilities over 18 in qualifying low-income areas through the USDA Summer Food Service Program. FFG generates revenue by selling food, which is then re-invested into the program. Employees from PepsiCo’s research and development (R&D) team engage with the program to improve food delivery logistics and develop cooling technology for food delivery, and FFG program staff build partnerships with non-profits and local governments. PepsiCo benefits from new relationships with non-profit partners and opportunities to develop new products and technologies, while also expanding access to healthy food in underserved communities. Community Choice is Driven By: ?Partnerships: PepsiCo chooses FFG communities based on the invitation of local non-profit partners and local governments looking to engage the company on cross-sector collaboration. ?Community Need: FFG prioritizes cities in which to implement the program based on the magnitude of need, or by relative unmet need. ?Customer Retention & Attraction: In addition to fresh fruits and vegetables, the meals PepsiCo delivers include PepsiCo products that are USDA approved for the summer food service program. FFG thereby enables PepsiCo to reach a broader consumer base. ?Community Risk/Disease Burden Assessment: See below. Assessing Community Risk & Disease Burden ?The company used USDA data to identify the number of Americans that live in food deserts (29M), Children that receive free and reduced lunch (22M), and Children that do not access healthy meals during the summer (19M). ?Community consultations revealed that largely due to logistical challenges, children on free or reduced lunch programs were not getting appropriate nutrition during summer months. The transportation and physical access barrier to delivering meals during summer months has also been documented by the USDA and No Kid Hungry.